Q：以前大家一直把華航與空難聯想在一起，你從去年到任之後，對華航的飛安管理有什麼樣的想法？
A：安全是很重要的一個企業文化，也就是飛安文化，要是用教條式的作法，有人會不遵守，所以我們領導的理念是Super Leadership（超然領導），領導不是鞭策，而是一種誘導，誘導別人領導他自己。
Q：如何誘導？
A：第一個要讓大家覺得這是我自己的事，自己要重視，然後要影響別人也重視，因為只要一撞飛安事件，十年都擺脫不了這個陰影，所以我用了一些統計數字，讓他們知道。
飛行員必須知道自己的重要性，包括對自己的生命財產，對家人的責任，對公司的責任，對那些付錢坐飛機的人也有責任。
所以我將《第五項修鍊》（天下文化出版）的觀念帶到飛安管理，要求飛行員自我超越。飛行員絕對要從自我要求做起，不要靠別人被動的要求。飛行沒有好壞，只有用不用心，所以我們在飛安管理條例上常說，每一次飛行都要像我第一次飛行一樣地用心、惶恐，我在每次起飛前都有萬全的心理準備，非常謙虛的心理，每次我都能安全地降落，如果每一位飛行員都能夠這樣做，就是安全。
Q：在華航的飛安管理有什麼樣具體的措施？
A：我將它分為三個階段，第一是事後回顧，也就是他山之石，從過去案例中學習，這個飛行員犯了什麼錯？在什麼情況下犯錯？最重要的是，我是不是比那個人做得更好？至於要如何做得比別人更好，就是在錯誤中學習。
第二是在過程中監控，希望做到事前監控。我們有一個螢幕可以從飛行的整個過程中檢查有沒有任何的疏忽。以往大家都會把過失怪在飛行員身上，其實他只是一個end user（最終使用者），可能在之前就發生了錯誤，這個錯誤是潛伏性的，等到若干時候再被end user做一個不恰當的處理，不能完全說是飛行員的錯誤。
第三階段是建立飛行員的願景，有很多接近退休的飛行員明瞭他的職場生涯即將結束，學習生涯已經衰老，這個時候就應該建立一個共同願景，也許可以進入到管理階層，所以我鼓勵飛行員念書，應該要有一個學習的人生，我也希望將華航變成一個學習的團體，所以我送飛行員書，也跟他們討論。
Q：在遠航跟華航做飛安改革有什麼不同？
A：遠航比較容易，第一個飛行員人數少，只有一百四十個，每天都在一起，他們喜歡到我辦公室聊天，互動容易。而每一個飛安院會我都去參加，之後大家交互討論，與空服員、飛行員、修護人員聚在一堂、共享經驗。所以遠航的飛行員犯了錯以後會自己報告，現身說法，希望大家以後不要犯他的錯，我們給他免責，大家也認為他是英雄，我們以這種方法來經營。
鼓勵講出錯誤
Q：成效怎麼樣？
A：很好，不過需要時間。
我將這樣的措施延用到華航，第一、以前華航飛錯跑道會勉強下去，因為重飛要寫報告，現在我告訴他們重飛不要寫報告，大家一看不對就重飛，不要勉強。第二、我們現在有電腦的螢幕監控系統，慢慢鼓勵大家把錯誤講出來，而不認為這是丟面子。
在我四十一年飛行經驗犯了無數的錯誤，幸運的是結果都不是很壞，但多少次我在剃刀邊緣，一身冷汗，我自己都敢承認我犯了錯，因為犯錯不是恥辱，犯錯隱瞞才是恥辱。
華航因為公司大，大家見不了面，他們是失落的、疏離的、沒有歸屬感的，我就想辦法每個月開兩次飛安會報，大家在一起互相討論一些共同的議題，交換個人經驗，我們再選一些主題、專業的報導，讓他們去學習，而主管也要全部要參加，把一些訊息告訴他們。
飛安純粹是一個自律和管理體系的問題，動力系統出了問題再加上組員不適當的操作就會發生問題，如果組員已經訓練好就會處理這個環境，但是如何減少機務的失誤則有一些管理方法，第一個月開始我就要求跟我報告，每天的報告就會促進他們執行的速度，我也常常打電話詢問他們改善的狀況。
Q：在華航進行改革有什麼樣的困難？
A：有一些比較資深的飛行員，就曾向我反應，你每次在飛安會議上為什麼都使用英文，我回答，裡面一半是外國籍機師，講中文有一半聽不懂，但講英文全聽懂了，而且我講關鍵字時都會用中英雙語。
另外，為了徹底落實FOQA（飛航品質保固系統），俗稱黑盒子的FDR（飛航資料紀錄）除了提供數據統計外，也成為分析組員操作的追蹤資料，起初很多機師無法接受，他們會覺得是另一種監視，但我們希望藉此將飛機的異常事件降低，只是利用私下面談瞭解整個機隊的狀況再對症下藥，不針對個人，因為每個人都有老舊的習慣領域，就有犯錯的可能，因此就要多一層防衛將犯錯機率減到最低。
這些都是思考模式的問題，必須要經過改造，因此我們除了制度、法規及策略上的改變外，我也放下身段跟他們做雙向溝通，甚至曾經還有整個機隊來辦公室找我做溝通協商。
Q：之前很多人不太敢坐華航的飛機，你來擔任這個職位的心情如何？
A：壓力非常非常地大，即使到今天我的壓力還是很大。一切品管的工作由我做起，我必須捲起袖子just do it，不走第一步，就沒辦法到達終點，而走每一步都是如履薄冰，如臨深淵，我都是這樣要求自己。（王一芝）
