在美國紐約州地勢崎嶇的北半部，有座名叫康寧的小城，城裡的人們已經很習慣面對荒涼蕭條的景況。1972年一場水災幾乎掏空了整個城鎮。1980年代初期的經濟大蕭條時期，奇異製造廠（GE Foundry）、雷氏打字機公司（Remington Rand Typewriters）、摩爾商業公司（Moore Business Forms）紛紛關廠，使得康寧市減少了至少一萬個工作機會。到了1990年代，康寧市的居民發現，美國經濟景氣的榮景似乎沒有照顧到紐約州北半部大多數的城市。
1997年康寧公司宣布將出售該公司的消費產品部門，也就是生產Pyrex、Corelle玻璃餐具的那個部門，在當時的情況下，這個消息不啻是晴天霹靂。康寧從1915年就開始在康寧市生產各種廚房用品，整個康寧市的名氣和地位，與康寧公司和該公司最著名的各項產品早已緊密地結合在一起，無法分割。
當時，康寧市民都以為康寧公司會跟其他公司一樣，關閉消費產品部門的工廠。康寧公司的退休員工紛紛寫信指責公司背叛了康寧市。1998年康寧公司找到買主接手這些工廠，但還是無法帶來多少安慰。「他們當年出售那些工廠，真是令人悲痛，好像是賣掉自己的小孩一樣，」當地一名工會領導人孟代爾（S. Mandell）回憶。
康寧市大多數居民並不知道，就在康寧市西邊，離康寧位於蘇利文公園市的研究中心不遠處，科學家們已經找到了康寧公司的未來，而出售消費產品部門攸關康寧的未來發展是否順利。在康寧公司工作的科學家霍爾（D. Hall）協助發明了摻鉺光纖放大器（erbium-doped optical amplifier），這項突破性的技術可能會對光纖網路帶來重大的影響。試產的結果很成功，於是康寧公司在1997年10月設立一座工廠來生產這種放大器。在這段期間，霍爾又回到實驗室，把同事發明的另一項成功技術商業化，這項技術是製造光纖的新方法。
目前康寧公司是光纖的最大製造公司，全球市場占有率高達40％。在光纖網路和網際網路所需要的零組件（例如雷射和放大器）方面，康寧都是重要廠商。康寧公司一波接一波地發展出各種光學技術，有時只花了六至九個月就有新技術出現，相較於其他公司的產品上市要花三至五年，康寧簡直快如閃電。
目前，約有四萬五千人的康寧市欣欣向榮。占地一百五十萬平方呎的蘇利文研究中心，處處可見起重機忙著興建辦公大樓和工廠。交通變成大問題，停車簡直是夢魘。雖然出售消費產品部門曾裁撤了許多員工，造成難以抹滅的創傷，但後來康寧公司又開始擴張，在五年間從五千六百名員工成長為七千七百名員工，那些新增的員工裡，有許多是重新雇用當初被裁撤的員工。
掌握各式尖端科技
在目前經濟低迷的情況下，康寧公司從傳統大財團轉型為科技大廠的經驗，無論舊經濟或新經濟的企業都應該很有興趣瞭解。在康寧公司一百五十年的歷史中，總是能夠掌握足以改變世界的各種尖端科技。康寧改良了愛迪生發明的電燈泡，接著在1926年發明了一部速度很快的機器設備，一分鐘可以生產大約兩百個改良燈泡。數十年之後，電視機工業才剛起步，康寧就開始生產電視機的映像管。這樣的情況一再發生：當大環境改變，或者舊的技術被新的技術取代時，康寧就會創造一些新的東西，繼續向前邁進。「如果說有哪一家公司能夠不斷創新，向前邁進，那就非康寧莫屬，」麥肯錫公司合夥人、《創造性的破壞》（Creative Destruction）一書的共同作者佛斯特（R. Foster）說。「康寧經過五、六次的大轉型，現在正在經歷另一次的大轉型。」雖然不久前康寧裁員數百人，以因應這一波的不景氣，但佛斯特說，他對康寧未來成長的前景看好。
康寧公司的高階主管已經找出在新經濟時代中繁榮發展的重要準則。經營成功的事業，不僅要知道何時該放棄和破壞，也要知道如何建立一個創新的過程，使得研究結果儘快商業化，愈快愈好。為此，康寧取消橫阻於掌握經費的公司重要決策高層和科技人員之間的行政官僚體系。康寧刻意創造一種文化，鼓勵創新，並且讓不同領域的技術互相支援，相輔相成。而且，康寧一直都很成功地運用創育中心（incubator）和一些秘密的研究中心。這些作法和朗訊科技公司、全錄公司的作法截然不同，這兩家公司一直未能善加利用他們公司旗下各個研究實驗室。
在1990年代初期，康寧公司跟現在的朗訊公司和全錄公司的情況很像：前景黯淡，利潤微薄。當時的董事長休頓（J. Houghton）要求公司提高品質，但這種作法本質上是漸進式的改變，休頓是創辦康寧的休頓家族第二代。雖然康寧的廚房用品部門有成長，而且也收購了一家實驗室測試公司，嘗試多角化經營，但短期內看不出康寧的未來發展方向。
1996年春天，工程師背景出身、心直口快的亞克曼（R. Ackerman）接掌公司，開始督促公司進行徹底改造，而不是溫和的改進。對一個專業經理人而言，這是件不尋常的任務。雖然亞克曼1962年進康寧時從研發部門做起，但他有企圖心，也願意改變。
事後看來，當時康寧該採取什麼行動是很顯而易見的。接下來，生產隆乳用矽膠的道爾康寧公司面臨訴訟，這家公司是康寧和道爾化學公司合資成立的，後來被迫宣告破產。康寧擁有那家合資公司一半的股權。「就這樣，我們25％的獲利就沒有了，」他回憶。
亞克曼帶著高階主管組成的七人小組到亞利桑那州的一處度假勝地，進行為期三天的策略會議。這些康寧公司的高階主管借用波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）設計的一些工具，來檢討他們所轄業務的獲利能力和成長性，並且標示在圖上（見表）。這些高階經理人看了這個圖才明白，就資產來看，消費性產品（廚房用品）和實驗室測試這兩項業務，合計占公司營業額的一半，但卻是低利潤、低成長的事業。而且這兩項業務往後很可能還是不會有什麼轉機。亞克曼必須放棄消費產品部門，才能取得資金，支持公司其他業務成長。當然，他這麼做會造成公司的營業額減少一半，從55億美元降為25億美元，但是他可以讓獲利提高一倍，加速成長。
布局光電產業
亞克曼集合公司的技術人員進行為期六個月的研究，以瞭解光學產業未來的發展方向，以及康寧在這樣的趨勢中應如何定位。這些經理人完成了一份藍圖，他們認為，拜網際網路之賜，未來的趨勢就是對頻寬的需求會提高。
康寧公司明白，他們必須生產品質更好的光纖，更多傳輸光線、管理光線傳輸的光纖零組件，例如放大器。在亞克曼的大力推動下，康寧公司的心態改變了。他大力督促有獲利、但成長慢的「搖錢樹」（cash cow）業務（如顯像技術、環境科技等部門），提供更多資金來成立新公司。他召開會議宣導成長性的重要。「我只想談成長，其餘免談，」他說。「要勝過對手，除了成長還能靠什麼？」
到1997年初，康寧已經規劃好光電產業方面的策略。他們打算收購一些公司，尤其是擁有雷射技術的公司。風險更高的作法是把研發經費提高一倍。後來又遭遇1997年夏天爆發的亞洲金融危機。不過，即使營業額直線下滑，康寧還是堅持下去，亞克曼認為這是他整個工作生涯中最大膽的一個決定。研發經費從1995年的1億7970萬美元，提高到1999年的3億7800萬美元，約增加一倍。康寧的研發經費一直超過業界平均水準，今年為7億2500萬美元，約占營業額的8％。
當然，提高研發經費並不一定會發展出能夠商業化的技術，朗訊、全錄、柯達、IBM和其他主要研究機構的高階主管都明白這一點。畢竟，貝爾實驗室雖然發明了電晶體、雷射、UNIX作業系統，但當時擁有貝爾實驗室的AT&T卻無法好好運用這些科技。要讓實驗室的發明成功地商業化，主要是靠實驗室裡的文化和心態，以及如何管理創新的過程，這兩點都是康寧公司非常擅長的。
以放大器為例。當光線通過光纖時，波長開始衰減，而波長所傳送的數位資訊也會開始減弱。每五十至六十哩就必須擴大訊號一次，以便繼續傳輸。如果一條光纖只有一條通道可供光線通過，就必須擴大訊號，但若有了高密度多工分波器（dense-wave division multiplexing），就可以用更多的雷射來轉換更多的訊號，並且透過光纖，更迅速、更快地把這些訊號一波波傳送出去。一條光纖最多可以有八十個傳送光線的通道，而一條光纜可以有四百八十八條光纖。接收所有的光線，並且擴大這些光線，是一項重大挑戰。
放大器如何接收一道道光線、擴大這些光線、重新傳送出去，而不會把這些光線轉化為質子？1980年代中期，任職於康寧公司的科學家霍爾（D. Hall）努力想找出解決之道。科學界大家都知道，玻璃中的鉺若受到幫浦雷射（pump laser）裡的能量刺激，就能接收大量的光訊號，擴大這些訊號，然後再傳送出去。
先破壞，再創造
這項創新原本可能就止於此，沒有進一步的發展。但後來霍爾同意出任研究督導，指導一組科學家發展摻鉺（erbium doping）的技術，使得這項創新可以進一步發展。許多從事研究工作的科學家主要是為了提升知識而做研究，沒有興趣擔任管理職。
經過應用研究之後，證實用鉺來做的想法可行，於是霍爾擔任開發經理，協助設計一些製造方法，實際製造出這項產品，供應客戶。
到1992年中，霍爾和他所領導的研究團隊獲准試產那項產品。當放大器開始商業化生產之後，霍爾把他一手拉拔大的這個「寶寶」放手給別人，回去當研究經理。那是康寧公司鼓勵員工改變的另一種特別作法。
科學家向「下游」走，跨入商業應用的領域，然後再回頭往「上游」走，回到研究的領域。霍爾再次回到研究領域之後，發現了另一種新科技（其實是別人發明的），可以讓光纖的使用達到最佳效率，進行高密度多工分波。這項產品稱為LEAF，於1998年上市，甚至比摻鉺放大器更早開花結果。LEAF屬於斷層性技術（disruptive technology），並非漸進改善式的技術，因為這項產品一上市，所有其他種類的長距離傳輸光纖立即變成過時的產品，包括康寧本身的既有產品。
康寧這種「先破壞，再創造」的策略去年為公司帶來70億美元的營業收入。其中約三分之二是光電產品，另外三分之一是液晶顯示器、環保產品等。最值得注意的是：康寧在2000年銷售的產品中，84％是過去四年間推出的產品，顯示公司有非常大量的創新產品。但是，唯有公司能放棄鍋碗瓢盆之類的產品，才可能有這些創新。
去年，康寧公司的股價從1999年的一股20美元，飆到113美元。當網際網路泡沫破滅後，他們的股價就跟大多數科技公司一樣，跌回1999年的水準。康寧公司必須調降今年度的獲利預測，但預估營收將會提高為82億美元。
康寧公司還是繼續進行各項研究。光纖過去一直用於骨幹網路，都會區的網路主要就是採用這種網路，現在正逐漸改變，將會日益擴大應用到住家和企業那一端。如果康寧公司的經理人延續目前的作法，那麼假設二十年後光纖變成一個低成長的市場，而康寧公司狠心放棄光纖技術，轉而追求一個新領域，但這個新領域在現階段，只是實驗室裡一名年輕工程人員腦中思索的一個棘手問題，那也無足為奇。那正是康寧的風格。（Reprinted from the May 1, 2001 issue of Business 2.0 Magazine. Copyright Image Media Inc. All rights reserved.）
