自從管理大師杜拉克30年前提出上述建議以來，已經有許多組織嘗試將新的業務方案自原有的業務架構分離，希望因而激發更多的創新，促成更高的業務成長。但是，這些嘗試通常只有短暫的成效。典型的循環模式為：一開始滿腔熱忱，然後這股勁會持續至執行階段，接著遭遇各種重大困境，最後則以終止計畫收場。然而，不出幾年，另一世代的企業又會重起爐灶，於是再度陷入另一個循環。
例如，1960年代到1970年代初期，《財星》雜誌（Fortune）排行前500企業中，有25％推出企業創業（corporate venturing）計畫。但是，這些計畫到1970年代末期大多已經解體。接著，1980年代當獨立的私人創業投資（independent venture capital）市場再度崛起，各公司也重拾對企業創業的興趣。而當1987年市場走下坡時，各種計畫也跟著劃上休止符。然後，由於1990年代歷久不衰的股市推波助瀾，各公司又再度投身各式各樣的企業創業活動。
儘管這波循環仍在進展當中，但是看起來建構企業創業的方式，已經有所改變。最近一波的企業創業，運用了私人創投的基本架構，以激勵員工更具企業經營概念，並承擔更高的風險。例如Adobe、英特爾（Intel）、朗訊科技（Lucent）、昇陽電腦（Sun Microsystems）、德州儀器與全錄公司等，都先後引進企業創業計畫，以促進更多的創新。這究竟是往前跨出嶄新的一步，或僅僅是市場轉壞前企業創業又一波的周期循環而已？
艾克森石油創業的自然實驗
艾克森（Exxon）石油公司「自然實驗」（natural experiment）成功的先例，足以說明企業創業與私人創投間的區別。由此也點出創投的特殊之處。1970年代，艾克森石油企圖由完全倚賴油品產業轉向多角化經營，其策略任務之一即為推出一項雙軌的企業創業計畫。該計畫有一部分乃是與私人創投基金聯手，進行一系列的外部財務投資；另一部份則是隨後跟進的公司內部創業，由艾克森內部1個特別的部門負責管理。艾克森的策略為經由外部投資探索、評估新的創業機會，然後再透過內部的創業組織，對最有潛力的機會進行投資。
第1個計畫約於1975年推出，當時計有18個外部創投計畫。艾克森在這些新創公司一共投入約1200萬美元。這些公司的財務績效相當不錯，與私人創投一起投資的18個計畫中，3家售與其他公司而獲利了結，5家則公開掛牌上市（IPO）。到了1982年，艾克森在這些公司的投資總額高達2億1800萬美元，內部投資報酬率約為每年51％（假設均於1975年投資，且未隨通貨膨脹率調整）。從財務面而言，無論與艾克森公司整體投資報酬率，或是與類似的優質私人創投基金平均投資報酬率相較，這樣的投資都相當成功。
接著艾克森延續公司既定的策略，針對其外部投資計畫所認定最具發展潛力的領域，推出19個內部創業計畫。一般人或許會認為這些內部計畫應該更有斬獲，因為只須鎖定業經外部投資計畫發掘，並已證實大有商機的領域。
然而，結果卻完全相反。艾克森這些內部創業計畫的財務績效，遠低於外部創投計畫。19家公司沒有1家轉手或公開上市。也沒有1家公司達到損益平衡。艾克森公司後來將這些內部新創事業全部結束。艾克森公司1970年代的經驗，值得我們在今日細細回味。事實上，許多企業創業計畫運作的基礎與艾克森公司相似：利用私人投資，發掘與自己公司市場相近，具有成長潛力的領域，再利用這些投資對母公司的業務產生槓桿效應。但正如艾克森的前車之鑑所昭示，看出潛在商機是一回事，在母公司內部創業將該潛力加以實現則是另一回事，其間之差豈只千里。
就許多方面而言，自從艾克森的嘗試失敗之後，企業創業計畫的規劃越來越具有挑戰性。私人創業投資模式在1970年代中期仍處於萌芽期，僅散見於美國東西岸的一些產業合作個案。1978年，活躍的創投家約有50位，他們花了18個月才募到3億美元。而像艾克森那樣的企業巨擘，根本無須為那麼一點點資金傷腦筋。
時至今日，任何一個企業創業計畫若欲成功，絕對無法擺脫私人創投的陰影。這完全是因為私人創投大幅成長，來勢洶洶。1998年私人創投募集了超過130億美元的資金，而1999年前9個月募集的資金則已超過210億美元。如此規模龐大而且不斷成長的吸金庫，誘使許多有才幹的經理人及技術幕僚，離開成功的老公司，轉而投身新創公司。這群經驗豐富的人員，願意承受較高風險以換取較高報酬，而他們也正是大多數企業創業計畫原本想充分利用的人才。與外部的創投資本家一起在外創業，對這些人而言愈來愈可行，也愈來愈具吸引力，因而使得企業創業計畫蒙上巨大的陰影。
獨立的私人創投異軍突起，顯然已經使企業創業的世界完全改觀。但是過去的經驗足以提供重要的教訓，艾克森公司的案例就是最好的前車之鑑。
想要在當今新環境之下，規劃出成功的企業創業，檢視過往企業創業歷史，並參照私人創投一些顯著的特徵，重新加以解讀，絕對有所助益。有了這些概念之後，我們將討論如何在私人創投的陰影下規劃企業創業。
朗訊科技的新創事業群（New Ventures Group , NVG）正是一個值得參考的案例。雖然朗訊科技採取的方法並非萬靈丹，但是該公司對於如何在來勢洶洶的私人創投浪潮下，從公司內部激發更佳的創新，顯然有過周詳的思考。的確，朗訊科技作法最吸引人的一點，就在於其善用外部創投資金達成公司的目標。
企業創業的研究文獻
學術界最早對企業創業組織的研究，提出的評價相當審慎。希波（V. Hippel）的研究指出，只有當母公司在投資領域的市場上已具有豐富經驗（如果只是在技術方面有經驗，不盡然就有較佳的成果），新的投資才比較可能成功。
其次，他也指出負責企業創業者在爭取及維持公司內部管理高層支持時，往往會碰到種種困難。作為企業創業的主事者，最大的問題在於做錯選擇：隨著時間經過，績效最佳的新創事業逐漸併入其他部門，或自立門戶。留下來的則成為該新部門主事者的「問題小孩」，而這對該主事者在公司的升遷發展毫無助益。
法斯特（N. Fast）進行另一個研究，試圖找出新創部門（New Venture Divisions , NVDs）成功的相關因素。除了前述希波指出的問題外，法斯特所發現公司內新創部門的第3個問題，令人驚訝，那就是：因新創事業成功所產生的問題。成功的新創事業往往被視為對母公司既有的事業造成威脅。這種威脅肇因於新創事業往往有能力爭奪母公司的資源。新創事業愈成功，就需要愈多的資源，因而使母公司其他部門原可享有的資源減少。
林德（K. Rind）進一步探討出資公司與其所欲栽培新創事業間的潛在衝突。他注意到，如果新創事業投入母公司原本經營的市場，為避免與母公司有所衝突，這些新事業的行銷方法可能因此受到限制。林德指出另1個管理方面的問題：成功管理1家新創事業所需的成本，通常在成立初期的經理人手中發生，而預期的投資效益，則往往出現在稍後另1位經理人任內。這樣的狀況可能妨礙新創事業的經理人做出高成本、高風險的決策，因為他們將承擔這些決策的成本，而日後出現利潤時，卻已不在其位，無緣居功。當然有各種酬償制度可能解決這些一時性的管理問題。然而，對企業創業的實證研究結果，並未看到有哪家公司採用這類機制。布洛克（Block）與歐納提（Ornati）2人檢視企業設立新創事業部門時所採用的報酬制度，發現大多數公司新創投資事業時，對新創事業經理人的報酬與其他部門的經理並無差異。
為何許多公司規避對新創事業經理人提供高風險、高報酬的配套酬償措施，以激發並獎勵其勇於承擔風險?在布洛克與歐納提的研究中，其調查對象提到的主要理由是：為了維護公司內部的公平性。如果一位經理因為新創事業單位的績效，而獲得不成比例的報酬，公司其他部門相同層級的經理會認為不公平。1位創投資本家對布洛克與歐納提說，「我們之所以存在，就是因為一般企業無法做到獨立新創事業所能提供的財務誘因。」
成立新創事業有2種常見的理由，席格爾（Siegel）及麥克米倫（MacMillan）等人即針對2者之間的矛盾進行研究。第1種理由涉及策略方面：為激發出公司本身潛藏的成長機會。第2種理由涉及財務方面：為新創事業本身創造更多的營收與利潤。席格爾等人指出，為使新創事業的財務回收極大化，公司應賦與新創事業經理人完全的自主權。然而，如果成立新創事業的主要動機乃出於策略考量，則賦與較高的自主權可能使公司既有業務部門彼此間的衝突升高。此時，公司方面必須介入，以處理新創事業與既有事業的衝突。如此一來，新創事業自主性可能降低，從而其財務績效亦衰退。
總而言之，先前對企業創業的研究都已指明出資公司的困境。開發相關市場經驗方面會出現問題。做錯選擇也會製造問題。新創事業的策略與財務目標彼此間會發生衝突。還有報酬與組織內部公平性也會產生紛爭。一旦新創事業真正成功，甚至還出現資源分配問題。無論杜拉克怎麼說，對於現有事業與新創事業分立所進行的管理，鐵定不容易。
以私人創投做為企業創業設計者的參考指標
對於欲利用企業創業架構追求創新機會者而言，獨立私人創投設立與培育新公司的模式，很值得參考。做這種比較的理由之一，乃因私人創投資金已逐漸成為美國經濟中新技術商業化很重要的部分。
其次則因為企業創業所面臨的許多組織問題，在私人創投投資的事業中處理方式迥然不同。第3個理由則是公司產生出具有潛能的創新後，往往卻必須在公司外部透過創投資金才能加以商業化。有關創業投資的問題包羅甚廣。本文重點在於從研究中歸納出創投如何建構新創事業的方法，並列出4大標準現象作為對照指標，以評估企業內部創業的績效。
第1種現象為一般私人創投模式中，創投家（venture capitalist, VC）與出資的有限合夥人（limited partners）彼此間的利益分配，規劃完善，而且創投家與其投資的企業主之間的利益分配亦然。如果新創事業有成，則該企業主的成功將直接對創投家產生經濟價值，而創投家與有限合夥人分紅協議，也確保有限合夥人在日後創投基金結算時，可享有70％至80％的獲利。
第2種現象在於對新創事業的融資分段審慎進行，初期投入少量資金，並視新創事業達到里程目標的成效，保留事後加碼的權利（而非義務）。這種有條件分段出資的方式，對新創事業構成很大的限制與約束。此種限制逼使新創事業只能全神貫注在其經營計畫最重要的部分，因為如此才能吸引現金流入。在集資的每一階段，都可能面臨財源中斷的威脅。值得注意的是，在這樣的安排下，將不會出現搶奪公司內部資源的問題。
第3種現象則是創投家對其投資的公司均加以嚴密監督。高曼（Gorman）與沙曼（Sahlman）2人的調查研究發現，創投家平均每年拜訪投資的公司19次，與公司管理幹部直接接觸超過100小時。勒納（Lerner）研究發現，這種嚴密監督很重要的具體表現之一在於當投資的公司經營發生危機時，創投家的參與更見頻繁。這使得創投家得以蒐集到一般企業創業出資者無法掌握的資訊。不僅如此，這樣的機制也加速決策流程。
創投家的密集監督使其擁有足夠資訊，可以在短時間內決定是否採取必要行動。創投家與有限合夥人間的協議，使其可獨立做主，無須再呈請其他管理階級層層審核。
第4種現象是由於結構本質使然，無論其投資的公司採取何種經營模式以獲致成功，創投基金本身均可不受影響。創投在基本結構上就是既無現成資產，亦無經營模式，所以不會因新創事業的活動而承擔風險。相反地，賀爾曼（Hellman）指出，企業創業往往因其投資事業的活動是否與公司經營業務互補（而非替代），而受到牽制。企業對於以其現有事業與技術為基礎的的新創事業具有既得利益，所以會大力支持，但是對於會威脅到這些資產的新創事業，則付出較少。同樣地，企業會支持對公司既存經營模式具有槓桿效應的新創事業，對於需要另1套截然不同模式才能達成目標的新創事業，則會吝於出資。
上述4種獨立私人創投的標準特質與企業創業特質的比較，請參見表1。
這樣的比較使我們得以瞭解艾克森的經驗，以及當今企業創業計畫設計不良的下場。
我們先以私人創投架構的報酬分配制度加以比較。事實證明艾克森的企業創業實驗計畫很難模仿此一制度。很顯然，對新創事業經理人提供艾克森公司的認股權做為獎勵，正如將渺小的新創公司經營績效與巨大的石油公司混為一談。
另外一些更具體的替代措施，例如幽靈股權（phantom stock），則與艾克森公司內部用以酬償其他管理幹部的公平原則發生衝突。這種報酬制度的差異亦有其他的效應。如果一家私人創投的新創公司未能達到里程目標，則其高階主管可能會被撤換，或該新公司甚至因此關門大吉。反之，賽克斯（Sykes）的研究指出，艾克森公司容忍其企業創業經理差勁的績效。當里程目標未能達成時，基本上管理幹部只是重新協商，設定下一階段的目標。這種情況支持了沙曼的預測：內部創業計畫即使失敗，除非團隊成員極為無能或犯下重大過失，否則還是能在公司內找到別的差事。雖然成功時金錢上的報酬不過平平而已，但是失敗時遭遇的後果亦然。
其次，考慮對新創事業融資的方式。私人創投計畫通常採取審慎的分段措施，只有當里程目標如期達成，以及掌握到足以支持加碼投資的新資訊時，才會有資金流入。賽克斯指出，艾克森公司恰好相反，該公司內部創業決策須通過重重組織層級圍剿。為減少因而產生的延宕，新創事業管理階層提出要求，希望在計畫著手之初就取得大筆資金，結果他們如願以償。經由此方式投入的資金，僅有在公司編列年度預算時才接受審查。
對艾克森公司來說，及時做出決策也愈來愈不容易。賽克斯說道，「新創事業成立初期開銷有限，大部分決策都授權新創事業經理人，或其直接上級主管。當新創事業逐漸成長，需要從母公司獲得較多資金或營運資源時，審核的範圍愈來愈廣，核准層級愈來愈高。」新創事業所需的決策時間因此延宕。更糟的是，愈來愈多原本就很少，甚或無暇監督新創事業的一幫人，插手攸關新創事業命運的決策。只要新創事業提出的經營模式與艾克森原有的模式相異，公司高層審核結果就很可能是減少支持與撥款，只因為這些新創事業無法運用到艾克森公司現有資源。
在私人創投的陰影下設計企業創業計畫
在可見的未來，所有美國企業創業均將在私人創投欣欣向榮的現實環境下操作。然而，光是讓企業創業比照私人創投加以管理還不夠（儘管企業創業可能因採取私人創投家運用的一些措施而獲益）。企業創業如想在下一波資本市場低迷時安然過關，就必須在新技術開發與商業化的管理能力方面，擁有勝過私人創投的結構性優勢。如果公司看不出自身的結構性優勢，並加以槓桿運用，公司股東當然有理由質疑公司何不將多餘的現金發還，讓他們自己去投資。
儘管截至目前為止相關的事證仍然很零散，但是公司透過外部創投架構將新技術商業化，顯然具有一些優勢。要說這種結構性差異能使企業創業活動在私人創投的陰影下維持不墜，仍然言之過早，但是至少因此還值得努力試試看。這些潛在優勢請參見表2。
時程上的差異看起來似乎無關緊要。美國大約3分之2的創投基金都採取有限合夥方式（limited partnership）。這些創投基金一般都設有操作年限的限制，通常是7年或10年。此種有限時程可以適度調整創投基金出資股東與新創事業股東間的利益分配，確保投資獲利的收益回到基金出資股東手中，而非滾入高風險的新投資案。這樣的期限對基金股東提供最後的安全屏障。儘管基金訂有種種利益分配措施，假若新創事業經營團隊績效欠佳，基金股東大可在基金期限屆滿時，拿錢走人。
比較起來，公司的壽命無限期。在新創事業尚未出售或尚未公開上市時，公司不必因「基金期限屆滿」而背負急著籌措現金的壓力。此項差異意味著企業創業有1項優於私人創投公司的結構性優勢：有能力進行並維持較長期的投資計畫。任何新成立的創投基金在完成集資後，都需再花一些時間才會將資金投資出去。另一方面，將投資案了結，取回資金，也相當耗時。企業創業則具有不須急於在短短6年之內創造投資價值的優勢，而所需創造投資價值時間越長，此種優勢就更加顯著。
第2個潛在優勢在於規模。儘管創投公司積極聯手進行大型投資計畫，並因而得以集結大筆資金，但是它們在個別新創事業所投注的資金仍然比不上那些大公司。過去的經驗證實此一優勢非常重要。依據錢得勒（A. Chandler）分析比較，英國式「個人資本主義」有其局限，而美國、德國公司有能力匯集大量資金，以挹注在須耗費鉅資才能發展的化學工業、鐵路運輸與鋼鐵工業。以最近的例子（當然此例甚為極端）說明，IBM360系統主機的開發資金以1960年幣值計，高達40億美元。以今日幣值而言，這個金額超過美國1年所有創業投資公司的支出。事實上，此項第2種優勢可能僅存在於少數的案例，因為公司很少在企業創業投入足夠鉅資，而藉由此種優勢獲利。
第3個潛在的結構性優勢源自企業擁有重要的實體資產、智慧資產以及其他無形的資產。由於這些資產不能自由交易，只能經由擁有企業本身而加以掌控，所以企業在協調互補技術開發方面，享有勝過私人創投的結構性優勢。當新創事業的活動與這些企業資產發生互補作用時，企業遠較私人投資者更可能獲利。
此外，某些技術必須配合開發特定的互補技術，才能實現其價值，而企業在整合這些互補技術方面較私人創投家更具優勢。龔柏（Gompers）與勒納（Lerner）2位學者最近針對企業創業與私人創投進行大型抽樣研究發現，企業投資於與本業相關的領域時，投資報酬與私人創投基金相比，毫不遜色。而企業投資於與本業不相關的事業時，不論與前述本業相關投資或私人創投基金相較，投資報酬都較差。由此可見，企業在本業相關的新創事業投資方面，有能力與私人創投競爭。
截至目前為止，這些優勢的實證都出現在技術互補作用方面。然而，企業進行新創事業時，這種利用公司資產，發揮互補效果的原則，可以延伸運用在所有性質類似的非交易性資產上。例如，以知識為基礎的智慧資產如能積聚成為公司資產，而非僅存在少數人腦海中時，就能構成勝過私人創投的組織性優勢。其他能夠產生槓桿效應的非交易性質資產，則是像品牌或商譽這類無形資產。這些互補效果正是英特爾旗下許多企業創業的最重要的理由。
最後一個潛在的結構性優勢源自公司的缺點，亦即公司無法對員工提供高風險高獎勵的酬償制度。公司無法支付高額獎金或大筆公司股票的情況，在新創事業出現頹勢時也有其作用：公司或企業對於失敗的投資，不像私人創投公司一樣施予嚴厲的懲罰。正因為如此，也因為無論企業創業或私人創投，大多數新創事業失敗率極高，所以企業較能從失敗中汲取經驗。企業不會因而解散公司，拆散團隊，任由人員分散各處自謀生路（這些正是私人創投新創事業失敗時的作法），而會與經營團隊就地進行事後檢討。有些團隊成員可能奉派另行開創新機會，有些則負責從失敗經驗所獲取的正面教訓，散播到公司各部門。在這樣的過程中，以先前經驗為師的其他新創事業，反而可能大獲成功。
此種優勢蘊藏於「睿智的失敗」概念中。人類本能上排斥失敗的經驗。因此，將技術商業化時，許多源自失敗新創事業的有益資訊，往往流失。許多成功的科技企業家至少都曾有過1次失敗的經驗，這1點也不足為奇。只要有意願，有能力，從失敗中可以學習的東西甚多。
根據一些軼聞，有些企業在某種程度上可稱為「在失敗中前進」。3M公司就以認可與鼓勵「高尚的失敗」著稱。一些惠普公司的經理引用該公司創辦人派可（D. Packard）的話，「如果你不曾偶而失敗1次，就表示你根本未冒足夠的風險。」最近一次IBM公司資深經理群的簡報會議中，有位經理就說，「如果你近來沒有被一位資深經理大聲吼叫過，正表示你沒好好盡責做事。」全錄公司著名的PARC’s電腦科學實驗室是許多膾炙人口的新發明誕生地，目前負責該實驗室的經理，正是最近才宣告失敗的獨立新創公司創辦人。
將表1所列企業創業的結構性劣勢，與表2所列的潛在優勢，2者加以組合，可構成一套設計原理，對於如何在獨立的私人創投陰影下規劃企業創業，甚有助益。
創新的企業創業規劃範例：朗訊科技的新創事業群
有一家公司近期開始著手設計企業創業，而且自始就很清楚私人創投造成的威脅。朗訊科技於1997年設立新創投資事業群（New Ventures Group，NVG），目的在於將旗下貝爾實驗室一些與母公司既有業務不相容的技術商業化。除欲掌握這些技術的價值外，朗訊科技也企盼加速將技術引進其主流業務的時程。
朗訊科技審慎進行周詳的外部衡量措施，以決定是否運用公司資金對這些新技術的創業加以投資，以及運用資金的方法。其中一部分措施係與其他有過類似經驗的公司商談，包括英特爾、3M、Raychem、Thermo-Electron與全錄公司等。負責企劃的幹部還與私人創投業界進行一系列的討論，以便瞭解它們籌措資金，以及將技術商業化的方法。一開始朗訊科技就知道必須建構一種作業模式，將私人創投的酬償制度、風險承擔與快速決策的特質，與貝爾實驗室深厚的技術資源及文化相結合。對NVG最主要的挑戰乃是如何在現有的組織文化上，塑造更符合企業經營的精神。因此決策必須加快，個人承擔的風險必須增加，而且個人對於公司豐富技術資源所潛藏的商機必須有更強的認同感。
為妥善管理組織文化變遷的過程，NVG刻意創造出所謂「夢幻世界」（the phantom world）。這個虛擬世界只存在於朗訊科技內部，乃是一個純創投組織與大型技術導向公司的混合體。它可算是一種「中途之家」（half-way house），讓那些還不適合直接向外籌措創投資金的人員或創意，得以先在公司內部發展。由於能充分掌握到有待填補的文化差距，而且能夠提供適當的風險與報酬組合，因此夢幻世界成為跳板，使創意得以從貝爾實驗室分家，投入公司傳統業務管道之外的市場。
到1999年底為止，NVG共投資19個新創事業。大多數的投資案屬於對朗訊科技具有策略利益的網際網路、聯網、軟體、無線與數位通訊。雖然大多數的投資案仍未到獲利了結的階段，但5件已獲利了結的案件已經為NVG基金帶進80％的收益。這19件創投案可分成3大類。第1類是NVG自行管理的內部新創事業，包括5家新公司（EC&S、Full View、Lucent Public Safety Systems、Net Calibrate、Savaje）。第2類包括原本由NVG創立，但目前係與其他創投公司結盟，共同分擔風險、投資報酬與管理，計有9家公司（Face2Face、Lucent Digital Radio、Persystant 、Siros、Talarian、Veridicom、VideoNet、Visual Insights、Watchmark）。第3類公司則包括5家經由公開掛牌上市或購併，已發生外部結算狀況的公司（Elemedia、Lucent Digital Video、Noteable、Map on Us、Speech），其中3家事實上是被朗訊科技重新購併。
表3顯示朗訊科技設計NVG時，已充分考量企業創業相較於私人創投的結構性優勢與劣勢。 NVG並未試圖完全將私人創投所提供的酬償制度照單全收。相反地，它發展出一套混合方式，提供較貝爾實驗室更優渥的酬償制度，並要求有志於加入NVG所投資新創事業的同仁承擔適度的風險。但是這些風險與獎勵均遠不如私人創投。這對NVG挑選成立新創事業的人員，意義重大。雖然對新創事業提供財務支援的是NVG，但是NVG管理階層要求每個新創事業的創辦人承諾全力以赴，追求成功。這些承諾包括新創事業創辦人同意放棄年度獎金，以換取風險較高的「幽靈股份」（phantom stock），只有在新創事業成功時，才有利可圖。新創事業整體福利制度亦較朗訊科技差，創辦人亦須接受這樣的安排。
有些研究人員在瞭解上述這些承諾後，就打了退堂鼓，寧可繼續擔任原職。但也有人很興奮有機會成為企業家，使研究成果走出實驗室，轉進市場。表3所列的作業模式，對於應該延攬何種類型的外人協助朗訊科技在內部成立新創事業，具有影響力。毫無大公司工作經驗的純企業家，在NVG的作業模式下可能很難勝任。他或她可能從未見識過公司的固定費用、年度作業計畫、以及涉及公司整體的職業安全、環境或其他公司政策與人事措施等。
另一方面純創投模式亦有其吸引力。從朗訊科技外部延聘的經理人，以及一部分公司內部的研究人員，希望建立真正的獨立私人創投方案。包括可觀的認股權，承諾一定使股票變現的決心，以及全力追求利潤，不管對母公司業務造成何種成本或衝擊。在延聘外來的執行長所提供的酬償制度方面，NVG模式在純企業內部開發模式與純創投模式之間取得平衡。表3的NVG作業模式，也吸納了一些私人創投在管理方面的特色。投注於個別新創事業的資金，係採分段漸增的方式，很像創投公司的分次投資。新創事業當中有9件，NVG甚至與外部的創投公司聯手進行後階段的投資，並邀請外部創投伙伴進入董事會。
如此一來，NVG新創事業不但受到嚴密的監督，並因而取得外部創投的聯繫網絡，有助於選擇適任的執行長人選，及具發展潛力的經營模式。到目前為止，大部分NVG新創事業都延聘外人擔任執行長，而且採取各式各樣不同的經營模式，種類甚多。重要的是，當原訂經營模式不靈光時，他們能夠馬上轉變。因此，NVG模式很明智地利用獨立創投公司的優點（並因而分享新創事業的利潤），以達成目標。
然而，NVG也善於槓桿運用前述企業創業的潛在結構性優勢。雖然NVG管理階層的作業績效乃根據其投資報酬加以衡量，但是基金並無固定期限，因此也無須面臨基金滿期清算的壓力。
截至目前為止，投資的基金規模還算適中， 但是NVG管理階層已因初期的投資效益，而在朗訊科技內部建立聲譽。隨著聲望漸高，NVG管理階層已開始評估其他創投公司無法考量的大型投資計畫。這使NVG未來可能得以享有規模優勢。
NVG的管理階層對於能與朗訊科技資產發生互補作用的計畫特別感興趣。NVG大部分的充分調查（due diligence）程序在於與朗訊科技的業務部門經理進行深入的討論，目的在找出產業發展趨勢，以及公司現有產品不足之處，並藉以評估公司現有通路支援新產品與服務的能力。這樣的討論有助於確認新創事業的商業潛力。而且也有助於使新創事業與朗訊科技整體策略方向互相配合。
朗訊科技也採取必要步驟，以確實保存由新創事業學到的經驗。當新創事業失敗時，朗訊的員工都能再回到公司，失敗新創事業的組織記憶因此得以傳承（至於外聘的執行長按例往往會離開公司）。
另外一個好處就是，其他未加入新創事業的實驗室員工，也或多或少受到NVG作業程序的影響。
NVG的存在，為貝爾實驗室的技術提供了另一條進入市場的管道，這在許多貝爾實驗室的研究人員眼中，具有正面的價值。朗訊科技甚至發現NVG召聘人員時有其優勢。爭取新出道博士級人員時最大的競爭對手，並非其他研究實驗室，而是新創公司。NVG有助於朗訊科技召聘新的博士級科學家與工程師，這些人知道自己不僅加入1家世界級的研究機構，而且一路做下去，還可能有機會將自己的構想向外發展。
看起來，在激勵貝爾實驗室技術走出實驗室象牙塔的目標方面，NVG的程序也達成任務。一旦NVG團隊發現貝爾實驗室某項技術具有發展潛力，朗訊科技的業務部門僅有很短的時間去思考是否自行接手這些技術，並負擔後續的開發費用。
以往，業務部門可以慢慢等，靜觀該技術是否真的具有重要性，而往往因此延緩新技術引進市場的時機。當NVG表明有意將某項內部技術商業化時，馬上就發揮鞭策作用，加快此一技術從貝爾實驗室流向市場的速度。
一旦該項技術被NVG移轉到市場時，NVG的程序也使得這項技術的價值很快就回饋予朗訊科技。到目前為止，朗訊科技重新購併了3家NVG新創事業，原因就在於朗訊科技認知到這些技術對公司太重要，不宜另由獨立的公司管理。如果這些技術仍然繼續束諸高閣，其策略價值很可能就被埋沒，不見天日。
朗訊科技業務幹部原先認為尚不宜上市的技術，可透過新創事業將之引進市場，此種作法形同讓市場機能為公司業務幹部的初步意見提供第2見解（second opinion）。NVG開始運作2年以來，作法已經開始轉變。它學到一開始就對有遠景的投資案投入時間與精力進行充分調查。為了配合此一目標，NVG將管理階層的專長鎖定在特定的領域，例如無線通訊或電子商務，以加速充分調查程序的作業時效。它也從自行對新創事業提供全部資金的方式，轉變為盡量尋求多家外部創投公司聯合投資。新創事業的董事成員也因而改變，從知識豐富的技術專家與顧問，改為在新創事業有大量財務投資的創投公司合夥人。這些外聘董事成員不但帶來重要的獨立見解，往往也提供有益的人脈網絡。
除了取得外部聯繫管道之外，NVG與貝爾實驗室的研究人員及管理幹部的接觸亦相當緊密，而且逐漸擴至朗訊科技10個業務部門的主管。後者的聯繫對NVG而言愈來愈有價值，不但可為新創投機會提供案源，也可從中學習外部市場的趨勢與需求。由於與外在市場聯繫加強，不僅加速NVG進行充分調查程序，也增進其掌握重要商機的效能。同時，朗訊科技各業務部門對技術機會的認知與重視，也因而大有增進。
諷刺的是，有些貝爾實驗室的技術因NVG開始表示興趣，反而因此得以進入朗訊科技的業務部門，若非如此，業務部門可能根本就視若未睹。NVG對於朗訊科技這種貢獻，尚未被正式列入考量。
結論
以往，企業創業隨著公開市場波動，起伏不定。近期由於私人創投興起，企業創業必須與獨立私人創投爭奪企業經營人才，使得企業創業的設計更是問題重重。為安然度過下一波逆境，對企業創業結構的設計，必須使其能在獨立創投的陰影下順利作業。雖然企業創業可能模仿一些私人創投的作法而有所成，但終究只有在對其出資公司提供策略效益的前提下，才可能順利運作。為實現這些效益，企業創業的結構應不只是模仿私人創投而已，它們必須發揮企業創業的潛在優勢。
沒錯，當今證券交易市場資金豐沛，企業掛牌上市盛行，而企業創業勝過私人創投的優勢仍有待宣揚。但是，企業在基本架構方面，例如生命周期、規模、策略互補要素的管理、以及從失敗的創業中學習的能力，確實有別於私人創投。遇到證券市場走軟時，這些優勢將變得更為突出。朗訊科技的新創事業群（NVG），正是如何在當今新環境下設計企業創業的範例。該架構在私人創投與公司目標之間取得平衡。朗訊科技有意使其成為一個混合體，介乎純創投模式與純企業開發模式之間。
NVG一方面與朗訊科技的業務合作無間，另一方面仍保有挑選技術上市的自主能力。而且既能將朗訊科技資源利用得淋漓盡致，又能隨心所欲採取擬用於新創事業的經營模式。NVG的管理幹部須按投資收益高低決定報酬多寡，而且母公司購併新創事業係按照市值買入。
到目前為止，NVG投資報酬驚人，但卻能很技巧地避免與母公司的高級管理階層為敵。無論朗訊科技的NVG最終績效如何，看來此種企業創業策略比那些根本忽視私人創投，或全盤照抄私人創投的作法，更具成效。所以，正確的發展之道應為正視企業環境確實與私人創投存有重大差異，然後以這些差異為基礎，設計企業創業的架構。朗訊科技的新創事業群正是這種架構的範例。
