走入安泰人壽位在基隆路上的客戶服務中心，厚厚的地毯、柔和的燈光伴隨著櫃台小姐的笑容，如同置身在一家五星級飯店的接待室，尤其是坐上一張專為人體設計、造價兩萬元的進口座椅上，據說前來申訴的客戶，心中的怒氣都會先消了一半，更別提隨後進入一對一的貴賓室內，還有專業人員為您作殷勤詳細的解說。
同處一棟大樓各主管的辦公室，三、四坪的小房間除了辦公桌外，不放沙發椅，一律配備的是一張「只能圍坐兩三人、快速開會的小圓桌」，因為在安泰採取行動最重要，充分授權的企業文化，讓每個房間、每個人，都充滿了戰鬥力。
這股打拚的精神，也大膽地闖蕩到海外市場！當政府還在畫大餅、高喊亞太營運中心的口號時，安泰早已「一步一腳印」地輸出它的台灣經驗，在日本買下壽險公司，在上海與中共合資經營，也難怪安泰的員工可以大聲說出：「我們不是業界最大的壽險公司，但我們總是走在業界的最前面。」
打造不一樣的壽險公司
回首十三年前，無論「台灣安泰」或是「潘燊昌」三個字，對一般大眾都十分陌生，同業們只知道，一個連國語都不會說的香港人，一心想著要來台灣開創一家「很不一樣的壽險公司」。
不到十年的光景，他一手打造的「台灣安泰」列名外商第一大、擠進國內排名前四大、並且獲評為亞洲最佳的壽險公司。（二○○○年總保費收入新台幣四六七億元，年度盈餘十五億元）
潘燊昌的傳奇，開始在業界流傳。
慘澹經營的新興壽險公司紛紛以安泰為標竿，一心效仿究竟安泰是以怎樣的經營手法，可以打敗同等條件的其他外商？新契約的市場占有率、它一家就占了一成，幾乎是其它所有外商加起來的總和，和龍頭國泰兩成多的市場占有率，差距已在逐年拉近中。「有這樣強勁的對手跟我們在同一個跑道上帶頭跑，大家都會被激勵出好成績！」宏泰人壽總經理楊諭傑形容。
而當初幾乎同時搶灘台灣這塊市場的外商總經理們也都自嘆弗如。「Patrick（潘燊昌英文名字）確實有一套，安泰的人一向很難挖，非常認同自己的公司，是他們最成功之處！」蘇黎世人壽台灣分公司總經理張文偉也視潘燊昌為可敬畏的對手。
至於老字號的壽險公司表面上是輕描淡寫的恭維：「他們就是很會利用媒體製造話題、善於做企業形象的包裝嘛！」但私底下已開始跟進安泰的動作，或是大手筆地砸銀兩成立客戶電話服務中心，或是大老闆也肯放下身段親自率業務員到海外舉辦表揚大會。
農曆新年過後，中央銀行和財政部不約而同地請來潘燊昌座談分析台灣壽險業的前景，高度關切台灣安泰被荷蘭國際集團（ING）高價收購後，「反客為主、職權更高」的潘燊昌下一步要怎麼走？
科學園區裡、工研院的企管講座，更是破天荒地請來他這位賣保險的人，向一群科技人高談闊論：「新知識經濟時代，『人』才是辦公室裡最值錢、最有附加價值的資產。」
潘燊昌進一步要攻占兩岸三地的壽險市場。二○○一年二月八日安泰的年度表揚大會上，頭戴白色船長帽的潘燊昌將一支象徵性的舵把，轉交給接他位置的台灣安泰總經理石寶忠，從現在起潘燊昌的新名片上印的是ING亞太董事與美國安泰人壽總裁的頭銜，負責兩岸三地兩家公司大中華區的業務。台下的鎂光燈閃個不停，媒體都很好奇潘燊昌一向引以為豪的「安泰經營理念」是否會被新東家認可，與旗下的喬治亞人壽成功地合併，並且進一步將成功的台灣經驗轉戰海外？
台灣經驗轉戰海外
其實早在兩年前安泰人壽已將這套「要做最好的壽險公司」「講究創新、以客戶為導向」「大膽授權、允許犯錯」的經營模式，翻版移植到上海和東京，「安泰的企業文化正在海外發酵中 。」
座落在浦東金融特區的太平洋安泰保險公司，雖然是由中共的太平洋保險公司和安泰合資經營，但整套管理模式「完全copy台灣安泰的作法，我根本不傷那個腦筋，」總經理張全福兩年前從台灣自動請調上海負責新公司的運作，如今旗下已有一千七百個業務員，二○○○年底的總保費收入超過八千多萬人民幣，遙遙領先同時期成立的法國安盛和德國安聯集團各約兩千多萬的收入，歸功這是來自台灣「強而有力的支援」，經常有幹部飛去指導業務，以致短短兩年內業績顯著成長，與同業差距明顯拉開。
「我們這套處處以客為尊、投資於人的作法，一進入當地就成了標竿模仿的對象，同業看我們為業務員設計舒適明亮的辦公職場，紛紛前來參觀效仿，太平洋保險已編列三億人民幣的預算，通令全國改善辦公環境的設計，指名要向我們學習，」張全福的遣辭用句愈來愈像大陸人，他形容台灣安泰讓業務員自己當老闆、沒有上限充分授權的運作模式，移植當地非常成功，「很快地就調動起組織和代數的積極性，而且因為公司的氣圍很不一樣，吸引了很多同業跳槽來安泰！」
場景轉到東京。一九九九年被安泰集團收購的日本平和生命保險公司，原先業務員的平均年齡是五十三歲，標榜「創新精神」的安泰團隊進駐後，一年之間立刻注入了一股新的活力。新設立的營業單位特別選在靠近迪士尼樂園的新興住宅區，銷售對象鎖定在剛投入社會的年輕上班族和小夫妻，「從牆壁上的海報、喊出的口號到晨操朝會的形式，都讓人誤以為置身在台北市的營業單位，幾乎是如出一轍的手法在模仿台灣！」凡是前往當地參觀過的安泰幹部，心中大都會燃起一股莫名的驕傲，因為早期壽險公司的成立都是向日本取經，如今日本人卻反過來向台灣安泰效法學習，也就更加佩服潘燊昌當年獨排眾議的大膽投資。
逆向操作，創造不一樣
如果不是半路冒出了ING的購併案，打亂了潘燊昌為安泰規劃的四部曲——「立足台灣、前進大中華、進軍亞洲、反攻美國」，他原本還想著下一步要如何打回美國市場。當時許多人質疑美國和日本一樣是高度成熟的保險市場，平均每一個美國人有一．三張保單，日本人有五．七張保單，遠超過台灣的一．○八六張，國內三十一家壽險公司都已拚個你死我活，要攻下美、日市場談何容易？
喜歡逆向操作、向來主張「make a difference」的潘燊昌認為，做生意就是要看法跟別人不一樣才賺得到錢。他發現這兩個市場雖然成熟，但是日本壽險人口趨向老化，美國人則太迷信電腦科技不喜歡「deal with people」，年輕人的市場沒有人one on one（一對一）去開發，例如他在美國的子女們都沒有熟人向他們銷售保單，就讓他看到了市場的商機無限。
企業文化的塑造者
當然，安泰成功的台灣經驗，才是潘燊昌有信心跨足海外市場的主因。
向他請教台灣安泰的成功之道，他毫不假思索的回答，「企業文化最重要。」而要塑造成功的企業文化，他自己也知道領導者本身扮演了很重要的角色。
到底潘燊昌是個什麼樣的人呢？
大學主修化學、曾經是香港當地第一個考上英國精算師執照的潘燊昌，是個絕頂聰明「隨時都在動腦筋思考」的人；但是他精明不外露、自滿卻不霸氣，憨厚的笑容下，有他獨特的儒商氣質。
深諳人性、很懂得自我宣傳的他，這輩子雖然從未賣過一張保單，卻會善用總統召見的機會大做安泰的公關形象，向陳水扁要了一張「期許全台灣兩千萬人民希望和快樂」的簽名保單，被同行酸溜溜地喻為「超級業務員」。
一般人總以為可以在年終大會上放下身段演藝妓、扮超人、當白雪公主取悅業務員的總經理，應該是個性外向很愛現的那種人，其實正好相反，個性木訥的潘燊昌是那種「剛開始和女同事說話都會害羞臉紅的人」，這使得愈瞭解他的人也就愈佩服他為了工作所做的犧牲。
表面上看他總是「膽大包天」，推出一些別人不敢嘗試的創舉，其實代價和風險，早已經過他的「細心精算」。例如在九二一災變三天後，未向總公司報備即承諾認養所有的孤兒到二十歲的魄力，以及在中正機場以一億元的天價和國泰人壽搶標服務櫃檯的膽識，為安泰贏得的企業形象和業界地位，無法用金錢來衡量。
「在他的身上，你可以看到兩種矛盾的特質是並存的 ，」安泰資深副總經理李回源觀察指出，「他其實是個企圖心很強、性子很急的人 ，但是面對員工犯錯，他卻顯得相當寬容溫厚。」
一位長時間與他貼身作訪談的記者，也這樣描述他：「腦子裡是個十足的生意人，但心裡仍守著不能踰越的道德底線。」
跨海來台大膽築夢
與潘燊昌親近的人都知道，當年他甘願放棄在香港發展的機會來台灣從零做起，個性厚道的他多少是有考量到不願意和原來的同事搶生意。來台之前，他在香港的AIG集團（美商友邦保險，旗下擁有台灣的南山人壽）已經工作了十五年，從基層一路爬升，二十九歲就當上集團內最年輕的副總裁，一度外放到馬來西亞擔任分公司負責人表現優異，再回到香港時晉升為總經理。當上香港最大保險公司的總經理，衣錦還鄉的潘燊昌至今依然記得很清楚自己第一天上班回家，坐著公司配給他的賓士大轎車，十分得意開心的場景。
想不到自己的弟弟卻潑了他一頭冷水，認為保險公司跟黑社會一樣都在騙人，「哥哥做保險公司的總經理，不過是個黑道頭子罷了。」這些話如同當頭喝棒，從此提醒著潘燊昌不再以個人的成就為滿足，開始思考如何讓保險業成為一個令人尊重的行業。
一九八七年潘燊昌不滿自己的職位被「明升暗降」為亞洲區市場部的資深副總，心中萌生去意，正好台灣壽險市場對外開放。
此時的潘燊昌一心想的是重建起壽險行業在人們心中的地位，這股非常強烈的價值觀，牽引出安泰日後的經營理念，也像磁鐵般吸引了一群和他志同道合的創業夥伴，奠下安泰成功的基石。
建立共同的價值觀
回顧台灣安泰草創期的時空背景，不只旁人，連潘燊昌自己都承認「身為首家成立的外商公司」，他的確有著比別人好的運氣搶占「拔得頭籌」的優勢。
當時台灣的壽險市場封閉了將近二十五年，許多從業人員將求新求變的憧憬寄望在外商的身上，安泰的開業正好是這些潛藏的力量向外噴發的缺口，原先只想錄取一百多個業務員，沒想到一登報來了四千多人，「很多人想進安泰，純粹是要給自己一個改變的機會，」安泰資深副總經理陶夢華回憶指出，當時被潘燊昌吸引前來打天下的幾位元老幹部，幾乎和她一樣都是從原公司「降職」進安泰的，薪水也未若外界所想像的是被「高薪」挖角，大夥還記得面談時潘燊昌連國語都講不清楚，但他們的心靈深處卻一一被觸動，關鍵就在一張潘燊昌用英文宣讀的Mission Statement︵使命宣言︶：「 這是一家投資於人的公司，提供最好的客戶服務，創造一個公平的雇佣環境，信守承諾成為業界的道德標準……」字字句句向他們透露著一個明白的訊息，這將是一家很不一樣的壽險公司。
以當時外商雄厚的資本和潘燊昌一向待人慷慨的作風 ，他大可以用高薪挖角籠絡人心，但他沒有這麼做，對他來說mission遠比commission重要，「用較低的commission反而可以過濾掉沒信心、沒共識、只愛錢的人，我安泰要找的是一群有mission的人。」
當年第一個被潘燊昌感召來和他一起打天下的石寶忠，也很認同這套作法：「 一開始很多業務員擠著要進安泰，等發現我們的初年度佣金是四○％，比另一家同業的五○％要少就跑人了，能夠留下來的人反而是真正能夠認同你安泰、打算和你長久並肩作戰的人，他們相信公司會給他們最好的教育訓練、後勤服務，而我們也確實做到了這點。」
安泰不但在同業間大手筆地引進美國最先進也最權威的Limara整套教材，而且率先實施業務員享有底薪和勞保制，安泰真的跟別家不太一樣的口碑，開始在業界流傳。
「我們真的很幸運，打著第一家外商公司的招牌，搶先吸引到最好的業務員，凡事又以第一自我期許，在市場上創新推出『男女差別費率』『十天猶豫期作法』『保單更約權』等作法，都曾在業界造成震撼並起帶頭作用，」石寶忠用手勢加強他要說的話，「後面再跳進來的外商，氣勢上就弱了許多 ，安泰凡事要領先，要作業界最好的的企業精神，在那時候就很明顯了，而且從過去到現在，Patrick還是不厭其煩地一再提醒我們：要做一家最好的保險公司。」
說到做到的使命宣言
在安泰進行採訪有一個很有趣的現象，就是每個幹部都會在訪談間反覆夾雜著Patrick︵潘燊昌的英文名字︶的理念，而且講出來的話和傳達出來的訊息都很一致，可以在他們身上嗅到一股很強烈的企業文化不時地在形成、在複製、在廣為流傳中。
「企業文化的形成絕對不是用嘴說說而已，」在安泰草創時期即加入經營團隊的資深副總陳仁元，發現十三年來潘燊昌所叮嚀的話、演講的內容和他念茲在茲的一些想法，其實和當初那張「 使命宣言」並沒有太大的出入，但重點是他說到做到、確實把它付諸行動。
到安泰之前陳仁元曾服務於另一家壽險公司的理賠部門，在「能賴則賴」的工作氣氛下，擔任調查員的他總是「盡可能的找出每個案件能夠拒賠的理由」。有一回 ，東勢的一位鄉下婦人死於葡萄胎症，根據常理判斷這種病人一定有早期的就診紀錄，陳仁元於是騎著摩托車跑遍中部四個縣市三百多家大小醫院，果然在豐原的一家鄉下醫院所找到她的就診紀錄，以帶病投保為由，拒絕了這位婦人二十萬的保額理賠，事後他發現這位婦人留下五、六個還未成年的子女，先生又是文盲以編竹簍為業，十幾年來他的良心一直不安。
也因此當他來到安泰，接到一個團體意外險要賠五百萬，但死亡的被保險人並沒有簽名的案例，以為照著過去的經驗大可不必理會，沒想到潘燊昌竟然指示要主動理賠：「這個人的死亡既然是事實，就不要因為行政上的小瑕疵去為難對方！」聽得陳仁元當場目瞪口呆，他心想當時公司還在草創階段，總公司撥入的資本額也不過五千萬美元，五百萬的理賠金實在不是一個小數字，在這種情況下，潘燊昌卻能堅守履行他的最高道德指導原則，「從此Patrick說的每句話我都相信，我逢人就告訴他們，安泰標榜的以客戶為導向，絕不是掛在嘴邊隨便說說的。」
兩年半前，潘燊昌有感於中南部的業務有待開展，一度想將安泰的總部從台北搬到台中，因為美國總公司的反對而作罷，負責全省業務的陳仁元看他有志難伸，自告奮勇帶了三名戰將就去台中打天下。陳仁元一心想著要到台中為Patrick圓夢，同業還以為他遭到降職，至少有五家公司曾與他接觸想挖角，不敢相信安泰的經營團隊做事這麼不計較名分，內部凝聚力如此強大。結果連續七次全省五大區的業績大競賽（安泰一年辦三場），都是由台中區獲第一名。問起陳仁元他是如何衝出業績的？他很理性的分析，台中因為生活費便宜，業務員過慣了安逸的日子比較沒有衝勁，於是從一開始他就大打「Patrick牌」，用很感性的方式激勵業務員：「Patrick常說，拉保險這個工作不只是為賺錢，它是有使命在身的 ，各位都知道我是為Patrick 下台中的，就請各位幫我一起為Patrick打拼吧！ 」
充分授權打動人心
問起潘燊昌他認為自己最大的優點是什麼，他毫不假思索地回答，「 我一直堅定的相信人。」
他這番話可以從安泰許多幹部身上得到印證 ，並足以解釋他為何深受他們的愛戴。
才加入安泰一年多負責投資業務的蔣國樑感受最為深刻。半年來因為合併事宜經常與ING喬治亞人壽的人一起開會，常聽到他們自己都在質疑：「大家賣的保單、售價大同小異，他們的人也未必比我們聰明，同樣十二年打拼下來，為什麼安泰的size 卻是我們的十二倍大？」
去年年終的業績表揚大會上，蔣國樑似乎找到了答案。「那是在世貿會館舉行的一個千人party，台上台下玩成一團毫無芥蒂，從第一排到最後一排綿延半百公尺的會場，完全融在一片水乳交融、歡愉榮耀的氣氛，全公司那種高度的向心力，不是你用言語可以形容的！」外商銀行出身、執掌過投信基金、長年在股市呼風喚雨、遊走過世界金融舞台的蔣國樑形容自己不是沒有見過場面的人，但他真是被Patrick的領導魅力給懾住了：「他讓你相信絕對可以把自己下半輩子的career都交付給他，跟他一起打拼！那種感動、那種甘願付出的感覺可以用一句話來說：We will take bullet for him（挺身為他擋子彈） ！」
關鍵就在潘燊昌對人的完全信賴。
蔣國樑舉自己為例，二○○○年整個股市大跌，安泰卻賺進了不少錢。配合購併案的資產重估，年初開始安泰就陸續拋售國內股票將資金轉買美國公債，結果國內股市大跌四四％，安泰反賺六五％，連公債的利息和匯率的差價，也全都賺到了，「從頭到尾Patrick是完全放手讓我去幹，股市一跌再跌成那樣，那個做老闆的不會擔心下面的人該跑的時候有沒有跑掉？有沒有撐到真正的最低點才進場？整整一年間，他從來沒有過問我的投資策略，連一通隨便聊聊關切的電話都不曾打過。」說到這兒，曾在職場上遭上面權力鬥爭吃過暗虧的蔣國樑，眼眶幾乎都紅了。
不怕做錯事只怕不做事
來安泰還不到六年，職位卻已經五級跳的業務資深副總李回源，則形容潘燊昌在安泰塑造出的授權文化：「讓想做事的人，沒有上限 ；優秀的人，升官很快。」
「他在用人上，非常大膽 ，而且用了你就相信你，一旦表現超過預期，他更是捨得給，」來安泰之前李回源曾經任職國泰與中興人壽負責過精算、企畫和投資等業務，潘燊昌看了一眼他的履歷表，就叫他以特助的身份去成立企畫室，半年後他就轉任協理，不到九個月的時間升上助理副總，隔年又升副總，一年半後再升資深副總，一路扶搖直上跌破多少同業的眼鏡，但是公司內部的人都知道，他快速升遷的背後是企圖心旺盛的潘燊昌急著因應保險金融化時代的來臨，不斷做組織版圖的變動和資源的重整。
而這整個大變動的源頭，只是從李回源提出的一個建議開始。
原來安泰美國總公司在五年前提出了一個新的策略Enhanced Strategy，就是加強鎖定業務員原先的客戶，提供更多的服務和產品，有點像是交叉銷售，譬如買了安泰壽險的客戶，多半也比較容易向他銷售安泰的相關基金。但因為賣基金的佣金不高，而且會有資金的排擠效用，李回源提出的建議，一度遭業務員排斥被砲轟得很厲害。他於是向潘燊昌建議改從Enhanced Service下手，先行強化業務員的專業素養，不只局限在壽險、還有稅務、投資理財等，才可能提供客戶全方的金融服務 ，從此業務員不再只是壽險顧問，將以財務顧問作為行銷和服務的話題。
原先李回源只想跟潘燊昌多要幾個人，沒想到性急的潘燊昌立刻調整組織版塊，升他為助理副總，旗下掌管的部門從四個室一下子擴張為九個部門和四家子公司。
由於新觀念推動起來阻力甚大，有一天李回源不經意地向潘燊昌提及，也許應該將他調往業務單位，到第一線上去推動，才能找到問題的癥結所在。那裡知道週五隨便聊聊的想法，週一上班潘燊昌就立刻宣布人事的調動。
跟在他身邊做事的人都知道Patrick是典型的行動派。在他眼裡「企劃總是來自假設，計畫跟不上變化」，任何新方案只要有個七、八成的把握，他就會去實行，做不對再修正。
在安泰有句名言「不怕你做錯事，只怕你不做事」，潘燊昌擺明了痛恨官僚，因為官僚文化就是怕做、怕錯、找藉口，當你什麼都不做時，公司就老化了。他常勉勵新進人員：「犯錯其實是件好事，那使你印象深刻，從中學到教訓，反而比別人進步快。」
「如果真的做錯事了，Patrick 頂多是臉色變一變 ，不會處分你，大家心知肚明，」李回源指出在安泰開會有個很特別的現象，就是大大小小的官一起開會，任何人都可以提建議，年輕的同仁不是只在旁邊放放投影片，「Patrick期待每個人都是公司的總經理，決策下放到每個階層，讓每個人都敢下決策，因此新人進到安泰後能力都會增強，也使安泰能量大增、爆發力不斷。」
不斷創新創造利潤
這股源源不斷的爆發力，正是安泰企業的另一大特色，創新。
觀察安泰的同仁，可以明顯的感受到他們非常以公司為榮，儘管他們並不是最大的保險公司，但自成立以來三不五時就有一些領先同業的創舉，確實讓他們的業務員走出去腰桿都挺得直直的。
例如安泰在草創時期的行銷策略，就是主打「產品」的創新。
看準台灣壽險市場長期被業者們以寡占的手法和心態在經營，幾乎十多年來的壽險產品都是大同小異，安泰在市場上找到自己的利基，以「不斷推出新產品」的策略，搭配著安泰是第一家進入本地的外商優勢，果然打響了第一炮。前後兩年間陸續推出的新產品多達十餘項。安泰的戰術是「one step only competitive」（每一招都有競爭力）一次只推一項新產品，隔個半年等被同業追上後再推另一項新產品，「 持續在市場上造成『喔！安泰又出新招』的震撼效果。」安泰新任總經理石寶忠回憶指出，其實當年推出的一些「新」產品，並不都是由安泰所創，很多是在國外行之有年的服務觀念和商品設計，安泰只是利用了「Lag time」的策略，把在別的地方用過、且證明效果不錯的方法移植到一個新環境，達到初期的競爭優勢。結果前三年的新契約成長率，都維持在四成以上，幾乎兩倍於同業的平均成長率。
在服務上求創新
但是保險業的商品畢竟不同於高科技產品，不可能維持長久的競爭優勢，「你的新產品很容易被同業模仿跟進，價格每家又都差不多，唯一能創新、能競爭的就是靠服務，」負責教育訓練的副總經理潘宏源分析指出，安泰第二階段的經營策略就轉為加強對客戶的服務，「但是怎樣把這種無形的感受變成是可以說出來的、被感染的、具有說服力的，卻相當不容易，經年累月下來，一句『安泰服務好像不錯』的背後，是多少創意和心血的付出。」
譬如早年沒有充裕的人力下鄉服務，安泰於是突發奇想，在全省各個鄉鎮幹道上，密集地豎起兩百多個巨型廣告看板，給人「安泰來了」的在地感覺，不論打知名度或建立品牌信心都很有效。但是這些巨型看板成本不低，並不是每家外商都敢像潘燊昌這樣大手筆地撒銀兩跟進他的作法，安泰的宣傳造勢顯然勝人一籌。
近幾年安泰推出的一系列「世事難料」的電視廣告，不論是樓上的浴缸掉下來砸死人或是魔鬼在你家門口覬覦等顛覆傳統的手法，雖然引起爭議卻令人印象深刻，感覺安泰這家公司充滿活力，創意十足；相形之下，業界「老大十幾年來守棵大樹，老二撐把大傘」的訴求雖然溫馨，但不像安泰有一種「make a difference」的強烈企圖，很顯明地想告觀眾：「我是一家很不一樣的壽險公司！」
究竟是怎樣的「不一樣」呢？為了鼓勵員工不斷地動腦筋去想，怎樣在服務上求創新，潘燊昌早年曾要求同仁，每年每個部門都要提出兩個創新的提議。「這要求看似簡單，你實際去run看看，頭幾年好多新想法，但愈到後面愈難想，結果是逼得每個人竭盡所能去思考，行政流程是否可以再縮短？客戶服務品質是否可以再提升？」結果以往同業一個月才能下來的理賠，安泰一再改善縮短為七天，甚至處理過二十分鐘內就將支票開出的緊急個案。
另外，客戶住院的醫療險給付也是由安泰率先推出「代客墊付制」，其他如「失能保險」「保護權益確認書」「自動影像發單系統」等都是同仁絞盡腦汁一再推陳出新的創意。
080扮演保險大全
一九九五年安泰將080免付費電話的服務時間從原先的7-eleven延長為二十四小時，安泰「永不打烊」的服務再次走在同業的前面，潘燊昌的動機很簡單，他認為客戶既然買的是二十四小時都提供保障的商品，當然服務也應該是二十四小時。當時國外的股東擔心投資會太大，懷疑是否真有必要成立這樣的服務，曾建議潘燊昌先做民意調查，但遭到拒絕 ，「我告訴總公司創新的服務，調查是問不出來的，與其要多花錢做問卷，這錢不如用來多雇些人手就開始試做吧！」如今每個月有將近十萬通電話撥進這個客戶服務中心，八十多位接線生三班制輪值，頭上的電子布告欄「跑馬燈」顯示電話的接通服務率平均維持在九六％，服務員被要求的不只是以親切的態度回答客戶的「諮詢」，還必須有「解決」客戶難題的專業素養和能力。
結果施行六年以來，服務中心的最大「顧客」，是占了將近五成多的業務員，其次才是保戶和家屬，對業務員來說080的服務就像是一本保險大全外加客戶資料庫非常的受用，「當我們在前線打仗時，知道有一個080在後面幫你解決客戶的各種疑難雜症，沒有後顧之憂，那種感覺是很窩心的。」
因為市場的競爭愈來愈激烈，為了激勵業務員的士氣，再度挑起他們早年打拚新市場的熱情和衝勁，一九九九年年初潘燊昌提出了名為「膽大包天」的作戰計畫，訂下這一年的業績成長目標是七○％，一開始業務員都直呼不能接受，前一年市場才飽受亞洲金融風暴之苦，主管們都認為新年度的業績能達到一五％就很不錯了。但是潘燊昌認為就是因為達不到，業務員才會「被迫」跳出以往的思維和自我設限的框框，才會「出奇制勝」想出比同業更創新的做法。果然同仁們紛紛提出新點子：例如到人潮多的大賣場去擺攤推銷保單，或是推出「巡迴服務巴士」下鄉開發新客戶等，許多原先想不到的招式統統派上用場，結果年底一結算，成長率竟然高達五九．五七％，打破歷年來的記錄，雖然沒有達到七○％的超高目標，但是遠遠超過原先一五％的預期，也遙遙領先當年度同業僅有二．○五％的成長率。
保險業賣的是信任
農曆春節過後，潘燊昌受邀到TP002營業處頒獎，就跟以往一樣，潘燊昌一出現總會被業務員圍著拍照或簽名留念，氣氛熱絡溫馨。演講進行間，台下一張年輕困惑的面孔問道：「您曾在壽險大會上公開承諾『業務員答應的，我們負責到底』，是真的嗎？公司真的會這樣支持信任我們嗎？」
潘燊昌立刻以堅定的口吻回答：「為什麼不呢？既然客戶都能信賴你們買下保單，我們有什麼理由不相信自己的業務員？保險業賣的產品就是信任，如果我連在下各位都懷疑，我又怎麼相信你們找來的客戶？將來要怎麼去理賠呢？」
「我們沒有必要為了一％的壞人，就失去對其餘九九％的人的信任，如果一萬個業務員中，真有一、兩個出了問題，那風險比意外理賠的機率還低！」
這樣的回答聽在台下TP002負責人林思穎和王宗棋夫婦的耳裡十分折服，但也倍感壓力：「他是保險業三十多年來，第一個敢站出來對業務員做這樣承諾的老闆，想想這句話是對一個人多大的尊重！同業潑冷水說我們自找麻煩，沒錯！但就因著他這句話，我們必須將業務員教得更誠實、更專業，和更用心。」
這對敬業樂群的夫妻檔年年都在公司的表揚大會上得大獎，兩人的年收入所得加起來直逼一千八百萬元，不只是全安泰之冠，有可能也超越同業的表現，問起他們十年前如果是去別家壽險公司發展，也會有今天這樣的成就嗎？夫妻倆認為這種假設性的問題很難回答，但很持平的指出，他們跟著安泰一路走來，整個公司的政策始終如一、制度的設計公平合理不以股東利潤為導向、內勤人員不會高高在上而與業務員互動融洽，這些特質令他們非常珍惜。從當年經營餐廳倒閉到今天能有的成就，王宗棋特別感念潘燊昌的一句話，是他們夫妻努力打拚的原動力：「在沒有證明不可能之前，所有的事都是可能的！」
魅力來自身教
在安泰的人都有這樣的經驗，潘燊昌的廣東國語加上說話輕聲細語，他的演講常常不是讓人聽得很懂，「但是只要他說的話，大家就是很相信！」長久以來的相處讓林思穎觀察到這位做事態度比她還認真的老闆，他的魅力和說服力其實是來自他的身教而非言教。
譬如大家都知道潘燊昌向來尊稱業務員是「各位老闆」，但他不是嘴裡說說而已，發自內心感謝業務員的辛勞，每一年安泰都會「大手筆」的招待十分之一（約兩千人）的員工出國開表揚大會。
有一年印尼政變氣氛緊張，表揚大會照常舉行，潘燊昌親自前往機場迎接業務員，一一握手壓驚。平日業務員喜歡搶著跟他拍照，他也從不拒絕人，幾百個人次的鎂光燈閃爍下來，眼藥水是他的隨身必帶物品。有一回潘燊昌得了重感冒，依然耐著性子陪業務員拍照簽名，最後累倒在表演人員的化妝間內睡著了，一位年輕的女業務員輕聲好奇地問道，「他就是老闆嗎？」一旁服侍的潘太太很客氣地代為回答說，「不，你才是公司的老闆！」此話一出，在場的一位幹部為之動容：「連他的家人都拿出這樣的心意對待業務員，你怎會不被Patrick感動呢！有媒體報導說我們當他是神，其實他是一個原始人，一個最真的人。」
再堅強的人也有他挫折軟弱的一面。
二○○○年年初當ING集團傳出將購併台灣安泰的消息後，對潘燊昌可說是一大打擊，不過一週前他才激勵同仁說要在五年內勝過國泰，如今卻傳來被人購併的消息，一開始他幾乎無法接受這樣的事實。曾跟隨他前往香港斡旋談判的安泰顧問徐一鳴記得很清楚，那天早上潘燊昌和ING的人談得不很太順利，這輩子從未見過他那種沮喪的神情，於是跟他打氣說，「 Patrick，你今天的表現太走樣了，根本不是你平日的水準，你只要想著你不是為自己，而是為兩萬多個員工去談判，你的心就會安定下來！」結果到了下午，潘燊昌整個人脫胎換骨似的又恢復了平日的自信和氣勢，與對方談話的氣氛完全逆轉。
徐一鳴對潘燊昌的觀察是，「他那種瞬間修正自己 、應付新變局的能力非常強 。」往後潘燊昌在整個購併過程中，展現出逆轉劣勢的企圖心和手腕，也的確讓同業刮目相看：不但安泰人壽的中文招牌依然保留，ING還點名「Patrick 必須留下來」是購併案成交的條件之一，結果走人的是原先ING集團旗下台灣喬治亞人壽的總經理，被人購併的潘燊昌反而職務高升。
不過業界們也在觀察，以往美國安泰總公司對台灣十分授權，對潘燊昌大手筆的花錢投資在客戶服務或是員工的教育訓練以及企業e化的推動上都不會太予過問，但是在國際間以購併起家、中央集權管理出名的荷蘭ING集團，最擅長的就是財務控管，他們又會給潘燊昌多大的揮灑空間？
一向自許是業界最會控管成本、盈餘數字傲人的南山人壽總經理林文英就比較指出：「我們總經理的辦公室都是按坪數在計算租金，你安泰花一億元標機場櫃檯，說是每天花二十多萬在為保戶做服務，其實羊毛出在羊身上，你花的還是保戶的錢啊！」南山在業界是以不怎麼打廣告出名的。
國泰人壽一位高階主管持平地分析：潘燊昌的成功就在他「凡事敢為天下先」，但是成功來得太快，膽子也會愈來愈大，他是否還能聽得下別人給的建言？
一位安泰的保戶就發現，安泰因為業績成長得太快，業務員愈來愈大牌，想要加保竟然還遭業務員回說，「我最近太忙了，等有空再來看你。」
負責安泰媒體形象包裝的徐一鳴就提出他的觀察和警語，「近來國泰的表現愈來愈像安泰，安泰可不要愈來愈像國泰！」
除了要維持本業的繼續成長，一般都看好潘燊昌加入金融產品多元化的ING集團後，格局已從壽險業跨入投信和銀行的經營領域。
未來要走的路，有隱憂、有挑戰、更有變數，一向自信滿滿的他胸有成竹：「未來要發生的事，如果不是你能掌控的，擔心也沒用，若是你能掌控，又何必擔心呢？」
