二○○○年十二月上旬一個冬雨綿綿的傍晚，在新竹科學園區東北角一棟四層樓的建築物內，一間可容納上百人的餐廳裡，溫暖而熱鬧，空氣中迴旋著歡樂的音符，桌上滿是各式點心，還有一個大蛋糕，一屋子的人圍著一張張餐桌而坐，他們看起來都很像，多半穿著樸素的襯衫配長褲，看起來好像是某家大學的工學院正在舉辦慶生會。有人拿起麥克風說話了，「今年公司表現不錯，年終不會讓大家失望。」
在產業界的颼颼寒風中，能聽到這樣的話是很幸福的。說這話的人是凌陽科技公司董事長黃洲杰，場合是凌陽科技每個月一次的慶生會。
好消息還不只年終獎金這一樁，之前不久，從事IC（積體電路）設計的凌陽才剛宣布調高當年度（二○○○年）財務預測，營收預測由新台幣五十四億餘元調高為六十一億餘元，調幅為一二．七二％，營業利益的調幅更高達三七．九八％。
凌陽科技是我國最大的消費性IC設計公司；根據工研院ITIS計畫的統計，一九九九年我國總數一百多家的IC設計公司中，凌陽高居第四名。一九九九年美國《富比士》雜誌選出「美國境外全球兩百家最佳小型企業」，凌陽是上榜的六家台灣公司之一。
如果你還是不太清楚凌陽是何方神聖，那麼你是否養過電子雞？有沒有買過菲比小精靈（Furby），或看過普奇（Poochi）機器狗？讓這些沒有生命的玩具變得活靈活現、成為熱門商品的關鍵，就是微控制器IC，而凌陽，正是設計這些IC的市場領導廠商。
凌陽科技最令人稱道的，是他們成長和獲利的穩健表現。創立已十一年的凌陽科技無視於產業景氣的好壞，持續維持良好的獲利能力。最近三年凌陽的稅後每股盈餘（EPS）都能維持在四 、五元的不錯水準，之前則幾乎都在十元以上，甚至逼近二十元。
在《遠見》雜誌去年度的「台灣科技精銳200大（Info Tech 200）」排行榜上，凌陽高居第四名，且為上榜IC設計公司中名次最高的，代表凌陽在本業的獲利能力和經營績效傲視同業，在整體科技產業中也是佼佼者。
工研院產業經濟與資訊服務中心IC產業研究經理王興毅表示，「凌陽是扎實的公司，景氣不好還是會賺錢。他們腳踏實地，不像威盛槓桿得那麼厲害。如果說威盛像期貨，凌陽就像定存。」
一九九九年凌陽賣出四億顆IC，平均一顆大約新台幣十三元，大概是一個菠蘿麵包的價錢。現在的定存利息都低得令人搖頭，但凌陽這個「定存」的獲利卻不低 ，凌陽如何能靠著單價低、技術層次偏低、且應用產品生命周期短的消費性IC，把營業額衝到新台幣六十億元，而且持續維持高水準的獲利？
穩健、扎實加運氣
凌陽今天的成功，歸納起來就是穩健和扎實，再加一點運氣。
凌陽幸運的是，十一年前創立時，正逢國內開始發展晶圓專業製造（晶圓代工） ，因此台積對凌陽很支持，「讓我們沒有後顧之憂，」凌陽消費產品事業中心協理曾景楠說。
IC設計這個行業的變化和競爭很大，凌陽非得一步一腳印踏實地走。尤其消費性IC以客戶定製為主，就算產品不被客戶接受也不能轉賣給別的客戶，而且產品生命周期多半僅有短短的一年，價格掉得又很快，所以必須不斷推陳出新。
凌陽扎實穩健的成功之道看似平凡無奇，像是強調技術能力、強調創新和創意、壓低成本、團隊合作、客戶至上、專注本業等，哪一家科技公司不是強調同樣的事？凌陽之所以能傲視群倫 ，勝在實實在在地執行上述的每一點，從創業之始，經營團隊對於公司定位、產品策略、內部營運、執行能力 ，無一不強調扎實穩健。而且，在他們的領導下，形成凌陽穩健平實的企業文化 ，滲透到公司運作的每一個層面。
凌陽以技術能力打底，以實而不華的企業文化凝聚軍心，以設計和產品的創意為利器，練就一支整體戰力強悍的勁旅，方能攻城略地。雖然凌陽的風格低調平實，但凌陽對外保守，對內卻是要求嚴格、企圖心旺盛。工研院產業經濟與資訊服務中心副工程師郭秋鈴說，「凌陽是做得多，說得少的公司。」
凌陽科技發言人、總經理特助沈文義表示，「我們也許單項不是最好的，但每一點都比人家好一點，加起來還是比別人好。」
凌陽的作法，頗符合 Fuchs等人的研究結果。Fuchs在《加州管理評論》上發表的「策略整合定位與執行力」一文（見一四○頁）中指出，根據他們的研究發現，最能因應競爭挑戰的公司，其成功之道不在於樣樣傑出，而在於這些公司的策略足以有效地將其市場定位與其執行能力，加以整合。
凌陽之所以能做到策略整合，歸功於陣容堅強的經營團隊。凌陽八名創辦人，平均工作經驗超過十年，在消費性IC領域算是少有的資深陣容，靠著經營團隊的經驗和能力，凌陽能夠整合策略和資源，抓住對的時間做對的事。
凌陽最大的客戶遠見科技公司總經理馮竹健指出，凌陽的經營團隊「組合太強，現在很難再找到這麼堅強的組合了。」
鐵三角組合
凌陽雖然是科學園區裡的高科技公司，但經營團隊苦幹實幹的作風，令人想起二十年前締造台灣經濟奇蹟的傳統產業中小企業主們的拚勁，而同時凌陽卻又平實得沒有暴發戶的虛榮和浮誇。
一名半導體業界人士認為 ，凌陽董事施炳煌、董事長黃洲杰、總經理陳陽成是他們公司邋遢（指不修邊幅）排名前三名的人（依順序） ，施炳煌穿拖鞋、騎機車上班；黃洲杰經常是襯衫配長褲，「襯衫總是皺皺的，不是髒，而是看得出洗了又穿，穿了又洗。」；陳陽成則常常懶得刮鬍子，而且連公事包都沒有 ，當了總經理還是一樣什麼東西往牛皮紙袋塞。「走在路上看到他們 ，很難想像他們是上市公司的大老闆，手上擁有幾億財富，他們還是非常腳踏實地 ，」這名人士說。
黃洲杰、陳陽成、施炳煌三人是經營團隊核心中的核心，他們這個鐵三角的組合，令人想起三國演義裡的劉備、關羽和諸葛亮，只是蜀漢終嘆時不我予，阿斗扶不起，凌陽卻能順勢而起，代代都有人才出。劉備雖然文韜武略都算不上一流（黃洲杰謙稱他自己的技術能力不是非常強），但以德服人，禮賢下士，而能招賢納才；正如黃洲杰對人的包容和關心，是凝聚團隊的最大力量，而他協調折衝的管理長才，則讓團隊能夠發揮整體戰力。
關羽武功了得，諸葛亮謀略見長，武將文臣相輔相成，安邦定國。同樣地，陳陽成IC設計功力高強，施炳煌對市場和產品的定位策略精準，陳陽成直率，施炳煌圓融，「他們兩人無論專長或個性都互補，」沈文義說。
凌陽多媒體事業中心多媒體開發處處長黃敦正則認為 ，「正因為他們（經營團隊）的差異大，相乘效果才更好。」
黃洲杰大肚能容，包容住所有那些個性鮮明的技術人。馮竹健和許多凌陽的員工都指出，黃洲杰非常溫和 、謙虛，很關心人，有領袖氣質，很有領導能力。
曾景楠平日對下要求嚴格 ，對上也會據理力爭，他回憶，有幾次他對黃洲杰起了很大的衝突，但是黃洲杰，「容忍我對他的無禮，他的胸懷反而讓我不好意思，宰相肚裡能A船。」
一張娃娃臉但看起來很嚴肅、被屬下形容為「酷酷的、但笑起來很可愛」的曾景楠坦言，「我們這群人都是不好帶的人，很sharp（尖銳），『長官』（凌陽許多員工對黃洲杰的稱呼）的心胸很開闊，可以凝聚我們，沒有這種龍頭，很多事做不下去。」
但在黃洲杰溫和的外表下，也有堅持的一面。黃洲杰艱苦創業，把凌陽帶到今天的局面，必然有他堅毅和堅持的一面，不輕易妥協。黃敦正形容，黃洲杰的個性看似不像陳陽成和施炳煌那麼鮮明，但 「他內在的能量和外表的差異大得超乎你的想像。」
相信「真理愈辯愈明」的陳陽成常被人形容為「好辯」，但他很不服氣地反駁 ，「我好辯？董事長如果不好辯，我跟誰辯啊？」有一次開會，討論了許久，陳陽成還是一直和黃洲杰意見不一，最後黃洲杰只好請他出去，另外私下再找他談，告訴他，「我是董事長，你不支持我，支持誰？」
直率的陳陽成IC設計功力深厚，他的同學、智原科技公司總經理林孝平說，「他很聰明，人很溫和。」
沈文義回憶，當年凌陽第一顆大賣的產品是用在一支名為Talking的手表上的語音IC，由陳陽成設計，當時一般IC上市後，頂多一年或一年半就有競爭者的類似產品出現，凌陽那顆IC出來後足足五年才有競爭者出現，被稱為是「終結版」級的產品。
而圓融的施炳煌則是產品創意十足，對市場的嗅覺敏銳，遠見科技近年來在海峽兩岸熱賣的小型電子字典第一品牌「哈電族」（在大陸叫「文曲星」），就是他的點子。和施炳煌是交大電子工程系同班同學的馮竹健說施炳煌很聰明，愛動腦筋，常常海闊天空地想。
有人形容施炳煌眼睛張著閉著都在思考，黃洲杰則笑說，「他睡覺一醒來就有點子，可見睡覺也在想，覺沒有白睡。」
走動式管理和思考
陳陽成和施炳煌的個性和專長各異，但有一個共同點，都是「走動式」工作的人。陳陽成是「走動式管理」。如果你到凌陽去，看到一個蓄著大約三、五天沒刮的鬍子、頭大大的人，長得像是「寫不出歌的李宗盛」、或是早年金庸港劇中的丐幫幫主「喬峰」（港星梁家仁版），走來走去跟人聊技術聊產品，關心一下工作進度，那就是陳陽成。
施炳煌則是「走動式思考」。如果你在凌陽看到一個看起來很古意，笑起來很憨厚，穿著拖鞋四處晃盪的人（不是那種無繫帶的拖鞋式涼鞋，是那種在家輕鬆穿的Hang Ten塑膠拖鞋），他迎面走來有看你卻沒有看「到」你，思緒不知飛到九重天的哪一重，時而找人說說話，時而隨便找個空位坐下來神遊想東想西，甚至像個天真的孩子般嚷著要玩「美少女」（可以替女主角換不同造型的電視遊樂器），那個「怪怪歐吉桑」，就是施炳煌。
堅強的經營團隊，像磁鐵般吸引優秀的人才。
像是黃敦正早在工研院設計IC時，就很佩服當時在工研院另一個課當課長的陳陽成，後來黃敦正為了「想搞清楚IC設計怎麼能賺錢」而轉到產業界，就選擇了陳陽成所在的凌陽。
凌陽多媒體事業中心協理歐和榮，早年和施炳煌曾是同事，之前他的工作換來換去，沒有一次超過三年，直到凌陽才定下來，至今一待九年多。他加入時凌陽尚在虧損，大家窩在新竹交大附近一棟出租公寓的樓上，因此他遠在屏東的岳父反對他到凌陽，「但我相信他（施炳煌）的腦筋，他規劃的產品會成功，否則那時誰會來凌陽啊，下面是賓館，上去公司一看像是貧民窟，」人稱OK的歐和榮笑著回憶。
凌陽靠著經營團隊的經驗、能力和眼光，能夠在對的時間點做對的事。他們對於公司定位、產品策略、內部營運、執行能力、企業文化，無一不強調扎實穩健。
市場定位首重穩健
凌陽對公司產品的定位穩健，選擇穩定成長的消費性IC切入，站穩之後，再開發新領域，例如這兩年開始挹注營收的多媒體IC。元大京華投顧公司研究員王文宏指出，IC設計公司的興起往往很微妙，市場定位做得好就有機會起來，凌陽就是如此。
凌陽選擇穩健成長，主要是因為過去工作經驗的啟發 。凌陽的八名創辦人出自矽統科技公司，矽統當年因為擴張太快，當市場急速冷卻時，矽統受創嚴重，因此決定集中資源發展技術層次較高的晶片組，打算裁撤消費性IC業務，同時裁員；此外，矽統當時內部也出現一些問題，而進行高層人事大改組。在種種因素交錯之下 ，身為矽統創辦人之一、曾任研發副總經理的黃洲杰，和另外七名平日極合得來、屬於消費性IC領域的同事決定離開矽統，創立凌陽。
矽統經驗讓黃洲杰他們體認到，企業不該過度快速擴張，「穩健最重要 ，」黃洲杰說。當時凌陽選擇消費性IC，固然是因為八人在消費性IC方面的經驗，更因為消費性IC的市場穩定，「當時台灣所有人都想做個人電腦，但我們覺得消費性的東西需求會一直增加，市場很穩定，」陳陽成說。
此外，凌陽的產品很多，有助於分散風險，因此容易避過景氣的起落，穩定成長。沈文義指出，目前凌陽約有兩百五十種產品的「母體」，這些「母體」修改一下軟體，能夠衍生出許多不同的產品，總共約有一千多種產品，凌陽每年約要出五十顆新的母體，淘汰一些舊的。
凌陽在消費性IC市場站穩之後，再擴及其他領域。目前參與蒐集、研究新技術的多媒體開發處工程師陳立明指出，只要有新技術，第一個先想到可以用來做什麼消費性IC，如何商業化。王文宏則形容，消費性IC是凌陽的「提款機」，能夠供應開發新產品的揮霍。
根據市場調查公司Dataquest的資料，未來消費性IC成長的主要動力不再是玩具類，而是數位產品，例如DVD（數位影音光碟 ）、STB（Set-Top Box，數位視訊轉換盒）等。這些正是凌陽全力搶攻的多媒體IC領域。
定位穩健之外，凌陽的策略也很穩健扎實。創業之初切入消費性IC市場，凌陽的策略是以高科技做低科技的東西，勝算較高；近年跨入單價較高的多媒體IC領域，則是由淺入深，從較簡單的領域切入，風險較低。
用高科技做低科技的東西
用高科技做低科技的東西是因為，消費性IC的技術層次不像晶片組或記憶體之類的IC那麼高，因此競爭者眾，當時的主流市場是4 bit（位元）的東西，凌陽用8 bit來做，品質較好，「 而且做得比4 bit還便宜，這就要看設計的工夫，」陳陽成說。
「我們是上駟對下駟，保證一定要贏，」黃洲杰說。
凌陽涉足多媒體IC，也是採取穩扎穩打的策略。以DVD為例，DVD的相關IC分為前段和後段，凌陽從技術較簡單的後段切入。王文宏指出，凌陽挑簡單的部分先做，其中MPEG 1已做出來，MPEG 2也在做，解碼器（decoder）IC則選擇與大學合作，凌陽的策略不錯，但需要時間做轉型。
策略的扎實，要靠技術扎實來配合。技術能力是IC設計業的基本能力，凌陽不但強調技術，也強調要有遠見，不斷培養、累積新的技術能力，以便在市場時機來臨時，能彈性應變，迅速掌握。
義隆電子公司副總經理顏國隆指出，大家實力差不多，但凌陽的技術廣度夠，且行銷管道好，手腕靈活，剛好能抓住時機。
凌陽對於研發的投注很深。近年來研發經費占營業額的比重都維持在接近一○％的高水準，研發人力占公司員工的八○％。目前凌陽擁有的核心技術包括八位元至三十二位元的微處理器、語音合成、記憶體、LCD（液晶顯示器）控制器等。
培養技術能力的眼光要放遠，才能為未來布局鋪路。例如，凌陽從前年底開始出貨的PC相機IC，開發階段長達四年，起初的兩年多開發出第一個產品——數位相機，並不成功，但根據這項產品的技術基礎再開發出的PC相機就成功了，而且開發時間不到一年。
黃敦正指出，陳陽成和施炳煌都想得很前面，陳陽成把核心技術規劃好，衝得非常前面，例如曾應用在Furby上的SPC語音IC，在六、七年前就布局了，收成則是這三年的事，而MCU、DSP也是很早就開始發展，收成也在這兩、三年。
目前黃敦正負責的部門裡，對於全新東西的投注，以技術來看約占三分之一，以人力來看約占五分之一。
陳陽成指出，產品看準的機會不大，五顆有兩顆賣就不錯了，但現在不能用的，不代表以後不能用，「必須準備在那裡，有機會才能很快就抓住。」
這種技術布局的能力是凌陽的核心能力之一 。王文宏認為，凌陽最大優勢就是他們這種機動性的設計能力，能配合客戶隨時隨地的需求，這不是一朝一夕建立的，也不是一朝一夕能被取代的。
對於設計和產品，凌陽都有不拘泥成規的創意。矽統科技公司整合產品事業處協理吳國相就說，「凌陽的點子好。」
例如，LCD IC本來要兩、三顆，凌陽想出一個新架構，只要一顆，可以降低成本，凌陽已申請專利。
凌陽幾個大熱門的產品如電子雞、Furby等的IC都是曾景楠領導設計的。他表示，其實不太喜歡談「創意」，太偉大了，凌陽的創意不是為創意而創意，而是為解決客戶的問題而創意。
曾景楠表示，他們一開始並不鼓勵新進工程師天馬行空，基本工夫要練好，先學別人，瞭解別人哪裡好，兩年之後就可以獨立做。
創意除了要靠天生的慧根和經驗之外，也需要無障礙的溝通環境，讓想法自由揮灑。凌陽以不強調階級、鼓勵大家表達意見，來創造這樣的環境，因為「會扼殺創意的是僵化的環境，」曾景楠說。
有話直說的文化
凌陽很多主管都是有話直說的人，外人看來有時討論像吵架。沈文義表示，他剛加入時看到大家這麼衝，覺得有些意外，但後來也覺得這樣很好，因為這樣才能真正溝通。
曾景楠則指出，以前人與人沒有距離，現在公司大了，距離開始有一點，所以應該營造環境讓大家去談事情，主管要去營造氣氛，例如他和陳陽成都會到處找人聊天。
經營團隊彼此開放溝通、有話直說，卻不會造成心結 ，靠的是共事多年的默契，明白彼此沒有私心而產生的信任。黃洲杰在工研院電子所時代和陳陽成共事以來，已經二十年，其他創辦人也是在矽統臭味相投的同事，想法和價值觀接近。
馮竹健觀察，很多企業的合夥人最後拆夥，多半是因為有私心，凌陽的經營團隊沒有這個問題，「他們不是罵人，而是針對事，罵時知道沒有私心，才能互相信任，知道互相依賴、結合是雙贏。」
高科技公司的技術扎實，可能不算太稀奇，凌陽強在執行面也很扎實，全公司就像是一個高效率的戰鬥團隊。
凌陽之所以能貫徹執行，主要是因為從高階主管以降，雖不講究階級，但做起事來就事論事，公事公辦。被員工稱為「楠哥」、「阿楠哥」、甚至連名帶姓叫他的曾景楠指出，大家做事和諧，但不是打馬虎眼、苟且。
多媒體系統處工程師于培倫指出，工程師水準都差不多，都是螺絲釘，關鍵在於管理階層如何規劃最有效率的作法，由上而下要求，認真執行。在凌陽，每一名主管盯進度都盯得很緊，「看直屬主管一直關心進度的程度，就知道他也承受更上面主管很大的壓力，」于培倫說。
一路壓低成本
對降低成本的執著，也是凌陽比別人更落實執行的工作。像消費性IC這種低單價的產品，要維持高獲利（凌陽設定的毛利目標是四○％以上），成本就很重要。陳陽成指出，凌陽一個產品做到價格降至五分之一，人家都退出了，凌陽還可以做，「關鍵就是一路壓低成本，願意花研發人力在這上面。」
凌陽從定位、策略、到執行都強調扎實穩健的作法，而整合這各方面能力的，是凌陽強調團隊合作的企業文化。不只是經營團隊，凌陽整個公司也是一個不強調階級的緊密團隊，甚至和客戶也是一個緊密的團隊。
看看凌陽和台塑舉行的週年慶運動會，就有很明顯的差距。凌陽運動會時，大學時代是籃球好手的黃洲杰也下場參賽，董事長和其他員工一樣是隊員之一，和每一個人一樣必須與其他人合作，才有勝算；同樣是董事長的台塑大家長王永慶，以往年年運動會都參加五千公尺長跑，意志力和毅力令人佩服，他總是一馬當先，無人膽敢超越他老人家，所有員工「謹」跟在後。
歐和榮則舉例指出，有一項產品必須要跨他底下的四 、五個部門共同執行，這些部門是平行單位，且各有老闆，但他們運作得很平順，根本不必到他那裡去做溝通協調的工作。歐和榮頗以此自豪，他說，「成功是環環相扣的，有一環沒有通就失敗。」
當年的電子雞IC一役，是展現和證明凌陽這種環環相扣、團隊合作能力的實戰機會。這一役凌陽在財務上大豐收（單一產品即占當年度三○％的營業額），更重要的是，凌陽展現了從技術到執行各方面的整體能力，黃洲杰示，電子雞對凌陽是一個轉捩點，讓凌陽發揮出戰力，「養兵千日，用在一時。」
電子雞的市場暴起暴落，時機很重要，當時連身為董事長兼總經理的黃洲杰也親自下來操盤，凌陽在短短三個月內做出產品上市，考驗技術能力；所需營運資金約需新台幣五億元，那時凌陽一條大一點的產品線一年的營業額就差不多是五億元，因此在財務調度上也是一大考驗；此外，凌陽只做設計，絕大多數的資源（生產）都在外面，如何掌控調度從設計、生產、到財務各個層面，是門大學問。結果凌陽靠著團隊合作成功了，當時站在第一線上的曾景楠說，「電子雞那次，是第一個讓我覺得凌陽可以run（經營）一個大的business（事業）的機會，看得到它的power（力量）。」
此外，現在凌陽的產品線變多，產品複雜度變高，更不能像初期時靠個人英雄。
如滿天星的人才
凌陽內部私下說陳陽成是第一任的super star，曾景楠是第二任，以後就沒有這種個人英雄了。
黃洲杰則開玩笑地說，「 現在怎麼會沒人？每一個都是人才，我們現在是滿天星 。」不過玩笑歸玩笑，黃洲杰坦白地說，培養滿天星還需要時間。
培養人才，首重給他們成長的空間。黃敦正指出，只要下面的人有辦法做出來，老闆給你很大的機會去嘗試。像當年黃敦正帶人研發PC相機IC，公司在人力和經費上大力支持，遠超過之前他在工研院時的情形，而且PC相機IC總共花了四年才成功，公司還是一路支持。「要捨得付出學習成本，」黃洲杰解釋。
凌陽上上下下是一個團隊，和客戶也是團隊。二○○○年十二月中旬黃洲杰在遠見科技的業績發表會上致辭時表示，「我們和遠見像兄弟一樣，一路走來，互相支持。」這是凌陽和客戶關係的最佳註解。
客戶第一，是最高層耳提面命的價值。黃敦正指出，開會時最常被董事長糾正的就是「你都沒有考慮客戶的需求」。
尤其凌陽在多媒體IC市場是後進者，必須更拚才能爭取到立足點，身處第一線的工程師最能體會其中甘苦。于培倫和許多同事常到深圳出差，替客戶解決問題，有時弄到深夜，甚至凌晨，就睡在客戶工廠裡。真的必須這麼辛苦嗎？于培倫說，「這樣才拿得到訂單啊。客戶看你這麼拚，不好意思不下訂單。」
像于培倫這類工程師在凌陽稱為FAE（Field Application Engineer，系統應用工程師），他們的工作內容在其他公司通常分為系統工程師和售後服務工程師兩個職務。
凌陽把兩者結合在一起，工程師的工作量更重，但于培倫說，這樣可以吸收很多經驗，瞭解客戶，設計時會更貼近客戶的需求。
曾有一個外國大客戶，發生問題時外商要一、兩個星期才解決，凌陽卻是隨傳隨到，一、兩天內就解決，因而轉向凌陽合作 。歐和榮認為，凌陽服務客戶的拚勁是外國競爭對手很難比的。
王興毅則指出 ，凌陽和大廠的良好關係並不是靠交際建立的，而是產品面的合作，凌陽技術專精，而能與客戶保持緊密的關係。
下個十年，挑戰更大
凌陽的第一個十年，走得相當成功，接下來的十年，面對更大的挑戰。
對外，凌陽跨足新領域，在多媒體IC市場上遭逢的對手遠較過去強，多為世界一流的廠商；同時凌陽又必須跟隨客戶的腳步，將戰線拉長至大陸。對內，凌陽在已經大到一個規模，必須蓄積更多更廣的專業和能量，才能有更寬廣的格局。
凌陽在去年進行組織大調整，是因應新情勢的重要措施之一。
凌陽將組織分為消費產品事業中心和多媒體事業中心，另外還有生產中心，希望以更有效率的方式來面對挑戰。
內部人才同質性太高，都是技術出身，也是凌陽必須克服的問題。王興毅指出，小公司打天下，只靠技術的人還可以，但公司大到約新台幣一百億元營業額時就不行，凌陽已快要面對這個問題，領導人一手抓的時代快要過去，他們還需要對管理、行銷、財務等有瞭解和專業的人。
對外而言，戰線拉長至大陸，目前相當困擾凌陽。凌陽是科學園區的上市公司，還不能赴大陸投資，但凌陽的客戶無論台商或外商幾乎都在大陸設廠，凌陽為了協助客戶解決問題，必須常常派工程師赴大陸。
另外，大陸有素質相當高的科技人才 ，部分IC設計業者都已採取變通的作法運用大陸科技人才，凌陽則是以外包軟體開發工作給大陸的一個團隊的方式，來借重大陸人才。
但凌陽數名主管都坦承，大陸那個外包的團隊工作成果不如預期，主要是因為找不到願意長駐大陸的幹部，戰線拉得太長，所以無法發揮應有的效益。
一如凌陽平實穩健的作風，黃洲杰並沒有被凌陽第一個十年的成功沖昏頭，他認為這並不保證第二個十年成功，甚至擔心凌陽的隱憂是沒有虧損過，不知一旦出現虧損會怎麼樣。
掌管凌陽消費性IC版圖的曾景楠也謙虛地說，凌陽的成功在於「認真在做事情 ，務實在做事情，lucky（ 幸運），lucky，還是lucky。」
在意氣風發的時候，能夠居安思危，是避免從雲端落下的第一步。凌陽也許會隨著企業規模和格局的擴大，而有不同於以往的地方，但有一點看起來是不變的，尤其是現階段很值得所有企業學習的，那就是曾景楠和凌陽許多主管一再說的：認真做事，務實做事。
非凡身價的平實作風
腦力密集的高科技公司——凌陽科技，
員工個個身價非凡，但企業文化卻是從經營團隊到基層員工、
從外表到公司經營，都透露出一股平實的作風。
凌陽科技雖然是腦力密集的高科技公司，員工個個身價非凡，但企業文化卻很平實，從經營團隊到基層員工，從外表到公司經營，都透露出這種平實作風。
從外表來看，凌陽上上下下幾乎都是號稱科學園區工程師的「標準穿著」：襯衫（尤其是格子襯衫）配長褲 ，還有拖鞋也是不少人的最愛。
凌陽董事長黃洲杰赴最大客戶遠見科技的上櫃業績發表會，他視之為重大場合 ，特別穿上西裝，但裡面還是一件皺皺的棉布格子襯衫 ，幕僚看了遲疑地問，「你真的要穿這件襯衫？」他理所當然地應了一聲，「對啊」，領帶揣在口袋裡就匆匆出門了。
凌陽發言人沈文義最喜歡的手表是十年前奠定凌陽創業基礎的那支Talking表，塑膠表帶早因年代久遠而斷落，外殼也略顯鬆動，但他還是把表身揣在口袋裡帶上帶下。
黃洲杰也還有一支，偶爾會用，表帶已換過多次，他們兩個人異口同聲地說，「這表真的很好用。」
凌陽董事施炳煌和一位同事共用一間兩、三坪的小辦公室，甘之如飴，早年施炳煌更連辦公室和座位都沒有 ，因為他走到哪想到哪，走到哪坐到哪，不需要固定的座位。
這些不講究虛文表象的主管是對員工最好的身教，階級不重要，重要的是把事情做好。
聽凌陽的主管談到價值觀和想法，好像是從同一張嘴說出來的，向心力和責任感都很強。
凌陽總經理陳陽成本來打算四十歲退休，去年四十三歲時不但沒退休，還接下了更勞心勞力的總經理一職，他說，因為「這是責任，扛起來是對的。」
談到責任，平日很酷的凌陽消費產品事業中心協理曾景楠感性得很。
曾景楠不喜歡做管理職，但還是沒有掙扎地接下管理職。
曾景楠說，「底下這些人都是我找進來的，我有責任。公司做到這個地步，我不看主管，而是看下面的子弟兵。主管是朋友，一起打仗過來的革命伙伴，一定會照顧我，下面的人誰去照顧？就是我了。」說著說著，曾景楠也發現了自己的感性，他笑笑說，平常是不太會說這些的，「我們這些人平日都很理性，但就是這件事上都不夠理性。」（張玉文）
