Q：你們創業時為什麼要選消費型IC，而且一路都做這個東西？
A：我想會選這個產品一個原因是說，我跟我們董事長從七十年開始做（編按：在工研院），事實上我們對台灣整個產業的成長是很清楚。以國內來講，很多產品，尤其是中小企業，事實上並沒有自己的component（零組件），我們覺得提供國內這些component，尤其消費性產品有很好的發展空間，所以我們focus（專注）在這一塊。
另外就是，這一塊是台灣還未成熟的，因為那時候所有人大概都是focus想做PC，那我們覺得說台灣同樣有很多中小企業在做玩具、做計算機，而台灣事實上都沒有特定的IC公司，所以我們就嘗試著去走，東西做出來自己就可以賣，下游客戶已經在那裡，將來的發展或是說對整個工業界的contribution（貢獻）也比較大。
Q：那時候大家都想做PC，為什麼你們沒有被沖昏頭？
A：因為對產業瞭解就不會被沖昏頭。當時台灣根本還沒有人在提供消費性的IC component，美國人不做，因為美國不做high-tech（高科技）的你找不到幾個。日本人彈性較差，所以我們認為在台灣做一定有它的存在。
Q：所以你覺得你們來做這個low-tech（低科技）的東西可以做很久？
A：我們不是這樣講，我們是說，我們把high-tech的東西移植到low-end的產品上面，事實上是可以讓這塊餅愈擴充愈大。
Q：可不可以解釋什麼叫「把high-tech的東西移植到low-end的產品上面」？
A：比如說，我們公司剛成立的時候，十年前，microcontroller （微控制器）世界上比較大的市場是在4 bits，國內如果有人做，也都是在develop（開發）4 bits，那我們公司一成立就直接develop 8 bits。那個時代consumer沒有人用8 bits，甚至日本人的一些家電、收音機，他們都還是用4 bits而已，這就是我們所謂「把high-tech的東西移植到low-end的產品上面」。消費性的東西，一定會成長，如果把比較先進的技術，放到low end的產品上來做，本來就會create（創造）出一些新的東西。我們這樣做設計是比較有創意的。
Q：那時候覺得這個市場會持續一直發展嗎？
A：我們那時候當然也沒有想像到會發展到今天這樣的地步，那個時候是確定在十幾億的規模應該是沒有問題的。事實上，後來我們是有一個偉大的目標，要將公司做到百億。
Q：一百億都是靠消費IC嗎？
A：我們是一定會focus在消費性IC，但消費性的定義並不是太狹隘，只是說今天要做的已經遠超過當初我們自己的能力範圍，事實上現在就是每天兢兢業業。
前五年靠看家本領
Q：你之前沒有兢兢業業嗎？
A：我常講公司前五年反正拿看家本領嘛，所以覺得問題不大。那後五年，事實上是已經挑戰不可能的任務了，就是變成說你要靠自己一路學一路走，不像前五年很多東西都是駕輕就熟。
Q：那你覺得再接下來的五年呢？
A：再下來的五年，當然是更清楚了，遠超過自己學識能力、經驗範圍，但是還是要去扛這個責任。
Q：你後五年是怎麼去克服的？什麼時候讓你覺得真的跨過那個門檻？
A：我想克服就是大家多坐下來討論溝通。我們公司一路走下來，在每一個重要的時間點都有不錯的人進來，在很多事情上面我們都是open discuss（開放地討論），所以很多東西在討論裡面大家就都會去修正，或是大家會去截長補短，靠這樣一路克服。
Q：所以你們比較像是集體決策的公司嗎？這麼多的人，如果意見都無法一致的時候，最後誰要決定？
A：就是靠溝通嘛。其實最後一致還是要可以下達命令的人下達命令，那不一致的時候就是你如何說服其他人。我常講，最重要的是，你今天即使反對這樣的東西，你還是要去執行這樣的目標。
Q：你們有沒有碰過這樣的狀況？
A：當然有啊。
Q：譬如說什麼？
A：比較難具體記，比如說我們一剛開始，最早是設定說公司在一百個人以下，差不多六十個人，可以賺很多錢，這樣就好了。但是我們做到第三年就知道，這點是不可能的，不是這個產業的特質，IC設計產業就是要持續成長。你必須克服自己原來不會的東西，必須去學習、必須去成長，當大家有這種認知大家就很快了。
Q：你們那時候為什麼會想說只要六十個人，想賺很多錢？
A：沒有，我們這些人都不是想賺很多錢的人，只是覺得那樣感情好，六十個人總經理可以叫出每一個人的名字，就像大家庭、小家庭的問題。
做事業是熟朋友一起來
Q：為什麼需要感情好？這個對你們來說……
A：做事業本來就是大家一起熟朋友，然後一路下來，本來就是讓友誼可以更鞏固，工程師有時候偏執的就是那些小東西而已嘛。
假如是六十個人，你就可以掌握一切，你超過某一個scale之後，因為溝通的不良，就會有一些風險出來。當初覺得說這些人的技術也好，又認真，應該六十個人就可以賺錢。我們從來不懷疑會不會賺錢，我們公司第一個產品發展一年半才出來，我們是一年半完全沒有產品，大家天天就在那裡專心做設計。
Q：那個東西這麼難嗎？要二十個人做一年半？
A：我想主要是我們成立這家公司也是滿突然的，這是一個因素。事實上一般R＆D公司都是先有個腹案，那我們並不是這樣，我們開始了以後，我們重新規劃產品，我們認為重新做這樣品質會變好，所以所有的東西從頭開始做。
事實上從IC設計來講，本來就需要這麼多時間，不是說那個東西這麼難，而是從頭開始設計，一年多本來就是合理的，很少有產品能在一年內做出來的。像現在我們在開發比較全新的產品，大概需要花掉兩年的時間。
Q：那一年半怎麼撐啊？
A：我們那時候就領半薪啊。
Q：多媒體的部分，如何跨進來？
A：我們切入多媒體的第一個產品是數位相機，第二個才是PC camera。我們第一個數位相機是失敗的。
Q：為什麼？
A：走太快了，市場還沒成熟。
Q：你們兩年多做出第一個數位相機的產品，然後到第三年底真的開始有產品，那這段時間就是做第二個產品？
A：對，就是兩年的時候第一個產品出來，結果市場整個都是不對的，但是這兩年卻養出了技術，所以我再下去做第二個產品的時候，花不到一年就做出來了。
Q：那時候做數位相機的心情是怎樣？熬了兩年？
A：在IC設計業，對我們來講，我們公司對這種事情不會覺得怎樣。最長大概熬三年吧，我們還有做一做就放棄掉的。
Q：這種東西多嗎？
A：不多啦，一○％不到。
Q：意思是你們看得很準？
A：某一個程度。但應該是這樣講，產品看準的機會不是太大，就是五顆產品裡面能夠兩顆賣就已經相當不錯了，那不賣的，不代表明天不能賣。
Q：你們要把它留多久？
A：從技術的觀點，是永遠留著，那就等待它下一波，所以這種東西，你設計的時候，原來是給這個用的，那到最後賣的不一定是那個東西啊。
Q：最明顯的例子是哪一個？
A：像電子雞那個IC，我們當初設計不是給小雞用的，我們原來是做databank（電子記事簿），就是記電話號碼、記事曆那樣的東西。
Q：那差很多呢？
A：對啊，當時對我們的產品來講，少了一塊low-power（低耗電）的LCD（液晶顯示器）IC，那我們分析市場上面，low-power的東西可以運用到哪裡，就是在databank，所以我們必須開發那顆IC。那一顆開發出來的時候，剛好電子雞起來，我們就把那顆IC拿去做電子雞，也是因為我們的power是最小的，所以賣得最好，那時候台灣在做的LCD controller基本上都比較耗電。
Q：聽起來好像有點矇到的感覺？
A：技術一樣在那裡，但是你當初看一個東西會不會起來你怎麼知道，但是databank是一定存在那裡，是比較穩當、比較成熟。
Q：後來還是有賣databank ？
A：現在還是有賣啊，小雞不見了，但是databank還是繼續賣。
瞬間的變化誰也不知道
Q：那怎麼管？是有一套方法嗎？
A：沒有太好的方法。其實做這一類產品，從技術的角度看，從傳統的角度看，比較是還可以應付的，但瞬間的變化，誰都不知道。
Q：為什麼你們就這麼幸運，幾百種東西剛好每年就有一部分能賣？
A：所以這就必須從技術的觀點。我這麼多東西，但是我每一年還是為這些東西去判斷明年要做什麼，從技術的觀點，我要給它什麼新的生命。不是這個東西就放在這裡，就一直想它生金雞蛋，這是不可能的。
Q：但是就像你剛剛說，你當初想的最後不見得是它，但電子雞是很幸運它成功了，假設它失敗了？
A：煩惱那麼多不可知的事情幹什麼？IC設計這個行業本來就是高風險行業，其實半導體這個行業都是高風險行業，我們今天不能用台積、聯電賺錢來說，全世界半導體公司賺錢的其實沒有多少家。
Q：你會想早一點退休嗎？
A：我本來是計畫四十歲退休啦……。
Q：你現在幾歲？
A：已經四十四歲啦。四十六年次。
Q：那時候為什麼沒退休？
A：身不由己啊，人在江湖。我想，你開了一家公司，這是責任。這個行業的責任是很重的，你由原來的founder到現在員工四百人，如果看不到未來五年，那你會對不起這四百個人。
Q：做事到底有什麼好玩的？
A：其實這是挑戰嘛，這世界有多少人有這樣的機會。要有這個機會去檢驗自己的能力，去做這一些實驗，沒有幾個人有這樣的機會，我們剛好長在台灣半導體蓬勃的時候。我常講，我們剛好乘在這個浪頭上，你隨時要跳下來都可以，就像衝浪板一樣，但是你根本不知道這個浪頭要多高，那你為什麼不隨著這個大浪，把它整個滑完。
Q：你要怎麼去看自己總經理做得好不好？
A：要看我退下來的時候，有沒有人能夠接這個位子，如果愈多人能接，就愈好。我來看的話，會是這樣子。不會是在業績，也不是在人員的成長。
Q：你當下最大的挑戰是什麼？
A：就是自己的能力，因為工程師出身的人，頭殼都很硬，受過數位的訓練，很多都是０與１。但很多事情都是in between（在中間），不過工程師還是常常會想找出到底是０還是１。
Q：你現在還是這種習性嗎？
A：這幾年的訓練，有比較好一點，壞習慣還是沒辦法一下子改過來。因為之前都是在做研發，一直到這五、六年才開始會思考整體的東西。
Q：好玩嗎？
A：好玩，應該說是挑戰吧。
尋求問題，克服問題
Q：你們很喜歡挑戰？
A：我們工程師的特質是一直尋求問題，解決問題，克服問題，從中得到樂趣。
Q：樂趣在哪裡？
A：做一些以前認為不可能的事情，現在把它完成了。成就通常都是自己給自己的肯定。所以我常跟底下的人講，不要期望太多人給你掌聲，所有的掌聲來自自己給自己的鼓勵。
Q：你覺得現在的年輕人可以認同這樣的想法嗎？可能還是要股票多給一點？
A：有時候要深沈內斂，設計的人要坐得住，講得粗一點，就是屁股要坐得住（台語），因為你不只是要創意，東西都不是突發奇想而來的。
Q：你覺得現在的年輕人坐得住嗎？
A：還好啦，經過幾年訓練下來。不過我還是不能理解，為什麼現場演唱會，滿滿的都是人。
Q：但你們公司的人，比較不屬於那一型的？
A：對啊，不然大概很難在學業上有好的表現。
Q：你們都怎麼看人？有筆試嗎？
A：沒有，就是兩個主管一起面談。我們在挑人進來的時候，就會注意是不是具有工程師的特質，例如要坐得住，要會去看事情，太膚淺的人不能做工程師。
以前我主要是面談設計方面的人。設計有設計的人的特質。IC是不能犯錯的，沒有時間讓你實驗。有些工廠的東西，做出來是還可以再試的，但是IC不行，所以做的人心要細。但在某些時候，又要有一定程度的aggressive，如果你不aggressive，做出來的東西，可能都跟別人一樣。但是如果要aggressive，又要細心，通常這兩項特質是背道而馳的。你要找單一特質的很容易找，但兩個加起來，就不容易找。
Q：那你坐得住嗎？
A：我絕對坐得住。
Q：當主管之後呢？
A：還是坐得住。這是個性的問題，就是你遇到問題的時候，能不能坐下來，把所有問題攤開，好好地想一想，找到解決的辦法之後才放手。有些人看到問題，就會想跳開，做設計的人不能這樣。
Q：做管理呢？
A：你還是要坐下來，要跳開的是思想，而不是人。
Q：公司的人同質性那麼高，會不會有問題？
A：我不覺得有問題，其實每個人做的事情都不一樣，風格也不同。不能說每個人都不講話，也不能每個人都放炮。比較好的機制是，每個人放炮，但放完之後，各自去解決問題。那怎麼去收尾是自己的事情。
Q：你們現在快要到百億的規模，同質性高，都是技術背景的人在一起，會不會是個問題？
A：會，但是有很多外面公司進來的人，雖然都是技術背景的人，但是每家公司的文化都不同，還是會給我們帶來一些新的資訊。凌陽之所以會成長，是因為在每個不同的成長階段，都會有不同的人進來。
Q：到了一百億的門檻，達到四至五百人的階段，公司缺的是什麼？
A：是懂整個全球operation的人。一家公司有好幾個具備總經理能力的人，是凌陽現在需要的。三、四年之內，培養出幾個這樣的人才是必要的。
Q：你希望公司做到什麼地步？願景是什麼？
A：我希望凌陽成為國際知名的公司。有很多人有意識形態，好像消費性比較低階，但消費性技術上仍然有一些獨特的技術，我想我們有機會在某些領域勝過國際性的公司。現在我們在玩具的領域有一點像是了，希望在消費性IC設計上，成為國際上數一數二的公司。（王潔雯、郭俊男整理）
凌陽科技發言人沈文義
不斷淘汰產品，一直向前
凌陽往往可以掌握時機，在最短的時間內做出客戶要的東西，
是因為凌陽在技術規劃和產品規劃做得比別人更早更好。
現在IC（積體電路）設計業的趨勢是分工，專業化，各公司的定位和特性都不同，凌陽是以客戶定製為主，不是像晶片組、DRAM（動態隨機存取記憶體）那種標準產品。好處是自主性高，不必考慮相容性，壞處就是一個產品一個客戶，賺大錢要很多好的產品，也才能養這麼多人。
消費性IC的生命週期一般約一年，但從核心技術的觀點來看，可以一直下去，問題是你如何去用，只怕找不到適合的應用產品。多媒體IC也算消費性IC的一環，過去較高技術的領域，即毛利較高的，都是美國公司走在前面，現在技術較成熟，台灣廠商也有機會。
今天凌陽若不做多媒體IC，我們的競爭力會下降，但太早做也未必成功。技術應該發展的路很清楚，只是商品化的時機並非我們能控制。大部分產品的創意來自客戶，對我們更重要的是，掌握時機等待技術成熟，走在技術最前端不一定賺錢。
從事IC設計要有覺悟，尤其是消費IC，推產品時很辛苦，等你成功了，市場也大了，自己有晶圓廠的大公司就會進來，景氣不好時，平時算是塞牙縫的產品他們也要來做，是不平等的競爭。大公司只賺製造的錢，我們賺的是微薄的設計錢，他的售價是我的成本，所以我們必須一直往前走，不斷淘汰，一直推出新產品。
凌陽往往可以掌握時機，在最短的時間內做出客戶要的東西，客戶成功，凌陽才成功。凌陽可以做到，是因為凌陽累積了十年的經驗，在技術規劃和產品規劃方面，比別人做得更早更好。
凌陽常集體討論大方向，以前最主要的是董事長（黃洲杰）、總經理（陳陽成）、施先生（董事施炳煌）、朱先生（生產中心協理朱厚憲）。董事長人很溫和，總經理和施先生則個性和專長都互補，總經理IC設計能力一把罩，施先生系統規劃和系統設計能力一把罩，凌陽第一顆大賣的產品Talking表IC 就是他們一人設計IC，一人設計系統。當年施先生手工焊接電路做的板子又快又好，一般人要幾個星期，他幾天就做好了，所以人稱「快手阿炳」。
我們現在很缺人才，什麼人才都缺，所以自去年開始找其他的研發資源，例如跟大學合作開發，主要是為了培養人才，如果每年有一、兩個人是因此而進來凌陽，就很值得了。（張玉文）
兩岸聯手，自創品牌由凌陽科技強力支援、遠見科技自創品牌產品——
「哈電族」（在大陸叫「文曲星」）稱霸兩岸，關鍵就在於重用當地人才。
自創品牌一直是台灣企業的夢和痛，但在凌陽科技的IC（積體電路）設計強力支援下，遠見科技在海峽兩岸完成了這個夢想。
遠見科技自創品牌的「哈電族」（在大陸叫「文曲星」）小型電子字典，稱霸兩岸，在兩地各自拿下約七○％的市場占有率。
二○○○年以來全球再掀中國熱，但外商覬覦大陸市場成功的並不多。
遠見科技的成功，是因為結合了兩岸的優勢：台灣的系統規劃和設計能力（遠見科技）、關鍵零組件設計能力（凌陽科技），以及大陸的軟體設計能力（轉投資北京金遠見公司）和製造能力（轉投資昆山遠見公司）。而經營大陸的成功，關鍵在於重用當地人才做研發和行銷。
重用當地人才做研發
遠見科技總經理馮竹健指出，「如果不結合利用大陸的優勢，就無法自我超越，而且有一天大陸會超越你。」
遠見科技能成功在大陸建立第一品牌，關鍵在於重用當地人才。
馮竹健指出，企業成功的三要素就是人，人，人，而遠見科技即在研發和行銷上重用大陸人才。
遠見科技重用大陸人才，不只是因為他們成本比台灣低很多，而且因為他們素質高，所以重用大陸人才作研發，只是他們的創意和系統設計能力還不如台灣；也因為他們瞭解當地市場，所以重用大陸人才作行銷。
行銷一直是很多台灣企業最弱的一環，遠見科技重用當地人才，以瞭解當地市場。例如，大陸的學生零用金少，所以行銷對象是父母，而不像在台灣以學生為行銷對象，而且產品的名字隨之從「哈電族」改為「文曲星」，所強調的色彩也不同。
從台灣派人長駐當地
很多大陸台商苦於當地人才流動率高，北京金遠見公司有一半是研發人才，五分之一是行銷人才，卻沒有這個問題。主要是因為他們比照台灣，給表現好的人才配股，「讓他們覺得我們尊重他們，和他們分享，而不是壓榨他們，」馮竹健說。台商配股給大陸員工是絕無僅有的做法。
馮竹健認為，在大陸要成功，一定要從台灣派人長駐當地去帶，在當地指導他們，監督他們，他們才學得到東西。
北京金遠見公司就是由遠見科技創辦人之一周至元長駐當地坐鎮。當初向遠見科技建議做小型電子字典的凌陽科技董事施炳煌，擅長產品創意和市場定位，之前也曾長駐北京兩、三年，協助金遠見打開大陸市場。（張玉文）
