Q：投信界說中華電信有很多交通管理系前幾名畢業 ，當年最優秀的人才，現在四十歲左右。這個組織怎麼樣讓這些人活起來？他們很好奇，毛董事長有沒有這方面的能力，把這批人帶起來？關於這方面，你有沒有什麼計畫？
A：中華電信過去就是靠一套人事制度在走。走到後來大家就是比年資。這可以說是一個穩定的行業，但是要當主管，也差不多要到退休的年齡。
然而就整個電信業來說，因為3C整合的關係，進入了一個新的時代。電信業未來的成長潛力會冒出來，將來發展的走向上，會有些高成長的領域，應該分出來變成新的組織，才能釋放潛力。
中華電信的成長性在未來會進入到一個新的階段。一個組織，最怕不成長，只要有成長，有能力的人就能夠出頭。一個不成長的組織，在人事上會比較辛苦。
Q：你剛來不久，中華電信裡的組織，那些員工打算怎麼布局？
A：基本上，從整個執行面來講，就是一個高難度的事情。到時候大概有幾方面，一方面，像這樣三萬多人的組織要把它變動，你絕對要小心，也需要時間來調整。
但我們很多時候也不能夠等到組織調整後再採取行動，所以很多事情在大組織還沒有調整好的時候，有些過渡性的安排需要安排，很多商機要開始把握；有些屬於在競爭上要去爭取的制高點就要行動下去了，另外再去做後續的一些調整。
像我們這種本質上以科技為主的組織，將來的調整會是持續性的，沒有一個標準答案。我們搞電信的人，不管以前我在政府是一個regulator的角色（管制政策執行者的角色），或是到今天變成一個事業經營者的角色，共同遭遇到的問題就是確實是在追一個moving target（移動的標靶）。
另外，在某個階段，把我們的政策、策略設在那裡，組織也朝那方向調整，可能過了那段時間，因為科技的推動，整個服務市場板塊移動，從政策也好、事業經營策略也好，可能要做的調整，組織也必須變動。
所以將來的理想目標，所謂「學習型組織」就是這樣來的，你永遠可以發掘新市場的需要，你很快就可以ready to change，當然這是一個很高的境界，在實務執行上會有很多的挑戰。能把企業文化調整到可以適應這個環境，可以講是一個高難度的事情，必須要透過各種方式來達成共識。
中華電信目前在民營化的過程當中，從公營轉為民營，當然也預期有一定數量的同仁，會在民營化的前一刻選擇退休，因為在民營化的前一刻選擇退休的話，他可以享受月退，跨過民營化門檻以後，依現在勞基法的設計，將來沒有月退休俸。別的不說，光是一批人選擇退休，中華電信的整個組織就必須面臨調整。
目前在這件事上面，我們是在蒐集資料的階段，也在估計哪些工作崗位會有多少人選擇退休。我們整個現有工作，利用這樣人員調整的機會，利用未來發展的轉型，亟需勾勒出一個輪廓出來。
實際執行上怎麼做，又是另一個層面，一個是怎麼勾勒組織設計圖的架構，另一方面 ，怎麼把現有組織分幾部，走到應有的架構下去，兩個都是有挑戰性的工作。
採行NTT轉投資模式
另外也有很多同仁在關切，我們會不會仿照日本NTT（日本電信電話株式會社）的模式，NTT就是為了要維持它核心的事業競爭力，在保障員工權益的前提下，把一部分員工的權益轉移出去，到轉投資的事業上去。那些轉投資的事業，基本上也可以積極去做，也可以保障移轉出去員工的權益。但反過來 ，因為部分員工移出去到轉投資事業上，所以核心事業這部分的競爭力就維持住了。
這種安排，中華電信將來勢必也會採取這種策略。像這種轉投資，在我目前的想法，也跟同仁進行過初步的討論，像這一類轉投資或許我們可以說有兩種性質，有一種轉投資，他們也比較過很多，譬如說我們的電話號碼簿、帳單印刷、帳單遞送，甚至還有一個很繁雜的東西，因為我們股東非常多，還有一個所謂的股務管理，也可以說是一個非常非常勞力密集的工作，像這些都沒有必要放在母公司裡面，我們可以成立子公司。
當然剛剛講的那些類別裡， 像電話號碼簿，嚴格來講，電話號碼簿絕對不只是把它印出來這樣單純的印刷工作，事實上，電話號碼簿是一個資料中心，甚至於電話號碼簿很自然就可以跟電子地圖結合，那一本電話號碼簿事實上就代表了多少層的電子地圖在上面，那將來可以做多少加值的應用。
所以，電話號碼簿還可以有「大做」、「小做」不同的作法，如果是屬於大做，這個轉投資就變成另外一個層次的東西，我不只是單純地為了維持核心事業的效率，而把有些事業轉出去，而是把有些事業從母公司分出去，讓它有更大的空間，是基於這樣的第二個轉投資的思考。
電信研究所一方面掌握了很多的專利，那些專利事實上都有可能分設出去，甚至於不管是軟硬體的生產開發，事實上都有國際市場的潛力。譬如說我們要推出第三代行動通訊，我們在土城一個第三代行動通訊團隊裡面，中間有一部分人就是從工研院出來的。若我們有些新服務推出，有些地方我們也會機動地調度研究所的人來back up（支援）。它在很多地方都相當於尖端性或明星性的新科技所可以轉化出來變成服務的，或是新科技的瞭解，把它轉化為服務，電信研究所是很主要的角色。
高成長單位就是成長機會
其他地方，像高速公路電子收費，我們也掌握了幾項關鍵技術。這些關鍵技術，將來真的要去看它的市場，它的市場可以是很國際性的。以美國人來估計的話，他們把這個叫做「智慧化運輸系統」的一環，像這種市場商機，他們也認為是百億，甚至全球來講是千億的市場潛力，這就是另一種轉化方式。所以我想在將來的組織安排上，大概就會朝這些方向去做。
Q：你要怎麼樣讓它成長呢？
A：比如說，幾個比較新的領域：數據、網路、行動，數據業務則有進一步細分的可能。世界各國的趨勢也是這樣，在這些領域設立一些子公司來經營。這些高成長的單位，就是成長的機會。
從組織學的觀點來看，只要是有成長的產業，組織的人會有充分的成長，組織的人事就沒問題。一個組織成長停滯的時候，所有的人事就會停滯。
Q：各子公司總經理都選好了嗎？
A：這一方面速度有多快我不敢講，需要很多配套。策略面的方向，基本上都非常清楚。
民營化對中華電信是很重要的事情，只有民營化我們才能夠有真正的某種程度的自由。很多事情只有等到民營化之後，才能推動組織大幅調整。民營化大體上有個大時間表，大概明年中、明年底。
對於中華電信三萬五千人的這個機構來說，我現在正在規劃民營化之後，人事規章、相關工作準則。最根本的還是讓全體員工知道，民營化之後的升遷、待遇及新員工晉用、退休等等，必須把頭緒理清楚。
我上任以後，重點擺在先把這部分具體弄出來，讓員工知道民營化的權益，站在我們經營者的角度來說，這部分也會代表我們公司的競爭力，因此必須按照一個遊戲規則走。
你講的怎麼樣使有能力的人冒出頭來，就在這些遊戲規則裡面，這些地方要做到比較細一點。具體而言要設什麼樣的單位，我們也已經開始討論，但還只是在比較概念的階段。
行動、數據、寬頻是未來發展主力
Q：聽說你來了一個月，每個週末都在開會，到底開會做了哪些事情？或者發現哪些事情？
A：我一上任時就說，有三個重點，第一就是安定員工情緒，第二就是釋股，第三就是願景。在優先順序來說，當然員工情緒要去處理，但是最根本的其實還是願景。行動電話已經面臨競爭，固網也馬上要面臨競爭，究竟怎麼樣因應這樣的競爭，策略是什麼？講策略要知道自己的長處、短處是什麼。所以一開始我跟行動及數據高階主管談的時候，我跟他們說，三個重點：行動、數據和寬頻，這三個領域都是高成長的領域，屬於未來基本上發展的主力。
中華電信的寬頻骨幹網路都已經建設完成，現在已經在做用戶部分，希望到今年底，交換機房方面可以做到九七％，意思是說，明年開始，全台灣九七％的地方，你要拉寬頻網路，我只要設定一下就可以用了。ADSL（非對稱數位迴路系統）的服務有爆發性，相對於其他替代性服務來說，有傳統電信系統的穩定性，且是高頻寬。
我不知道你們有沒有用過ADSL？Try!你原本用56K撥接，或是ISDN（整體服務數位網路），換成ADSL的話，你會上癮。前兩者絕對讓你有等的經驗，但ADSL不會讓你有等的感覺。所以實際體驗到這種感覺之後，大家口耳相傳，會有爆發力。
這種市場在台灣會像行動電話，有兩年內成長十倍的潛力，當然我不敢講是十倍，但絕對有爆發力在。中華電信在普及性上、涵蓋度上、網路穩定度及經營效率上，別的業者絕對是無法望其項背的。
另外一個領域就是數據這個領域。今年的HiNet用戶由一百八十萬朝兩百萬在走，從traffic（交通）的角度來講，去年到今年整個成長了百分之百。HiNet的規模放到美國大概可以排到第六、第七名 ，也是相當可觀的。下一步在B2B（企業對企業電子商務）方面，我們應該會有很大的空間。另外在國際化方面，會有進一步的成績單繳出來。因為再怎麼說，Internet（網際網路）的business（商機），本身就是globalize（全球化）的東西。
Q：HiNet會不會獨立出來？
A：我認為在趨勢上應該走這條路。
Q：數據和行動分出去後，中華電信這個母公司剩下甚麼？
A：我們是網路的通路。事實上我們有兩個網路，一個是傳統的PSTN（公共交換電話網路），另外一個是IP（網際網路協定）化的數據網路 。結構上，像中華電信這樣的一個公司，是一個全方位的電信公司，幾乎所有的電信服務在這裡都可以找得到。不管是不是設定某些單位去專業經營某些特定的服務。我們在服務上仍是one stop shop（一次購足），然後提供total solution（整體服務）。
全方位的電信服務公司
意思就是說，我們有行動、數據等各式各樣的服務，行動跟數據等一系列不同的產品、產品選項、服務的選項。Service（服務）是上面的一層，下面一層是網路的部分，我們有兩個網路，也可以提供很多不同的服務選項，譬如說在傳統的PSTN上面，我們有很多智慧化的服務。譬如自訂轉接，另外像很簡單的語音信箱、比較複雜的語音信箱，這些都是網路智慧化的服務。將來我們對民眾的窗口，是在各個地區的營運處，有很多對外、直接的服務中心。
對於大客戶，則有專門人員可以到府上去服務，這種服務不管是人家上門來要求服務也好，或者是我們主動去找這些大客戶，我們所賣的是一個package（套裝服務），包括行動、數據等各種選項，整個網路服務本身的各種選項。
譬如針對一個醫院的醫療系統，他們需要哪些服務，可能有遠端醫療，這會需要行動、數據服務，然後在網路傳輸上有不同的需求。假如你是金融業，我們可能是另外一些選項及配套方式、另外一種價格。對台灣數目接近一百萬的中小企業，我們可以根據產業別、規模大小等有不同的配套選項。我們可以有經濟艙、有商務艙、有頭等艙。
Q：你來這裡會不會不習慣？你覺得最大的挑戰是甚麼？跟以前一不一樣？
A：Learning。最大的調適或許是學習這一方面。在電信總局時代，中華電信是獨占者，所以盡其在我就好了。等到公司化後，市場上已經有競爭者，必須很認真地去想消費者要的東西。等到民營化之後，心中則要有投資大眾。等於是說思考的面向需要愈來愈廣。從某個角度來講，等於是跨兩步過來。做一個政府官員，我只要盡其在我就好，現在來講，心中要有消費者，心中要有投資大眾。
Q：你覺得中華電信已經形成共識了嗎？
A：很多事情我不認為是一夜之間的事情，要把大家應該注意的焦點點出來，關鍵性的議題點出來，一方面變成大家共同的方向，一方面看我們要選出來哪幾個螺絲給它上緊。
我認為這永遠是第一步，也可以透過這樣的過程，檢討一下現行的經營策略上、人力應用上、資源運用上是不是還有需要調整的地方。然後把一些基本的共識，弄到可以因應自由化的衝擊。我也可以經由這個過程，進一步來瞭解這個組織。瞭解它的彈性在哪裡，真正的潛力在哪裡，進一步去找出推動民營化的切入點在哪裡。
儒道墨三面向的本質定位
Q：你已經用了哪些方式？
A：對一群人來講，你給他一個清楚的concept（概念）、清楚的vision（方向），力量就可凝聚。至於說後續究竟觀念推出去，是不是真的能夠把事情動起來，如果沒有動起來會怎麼樣？如果動起來方向對不對？他為什麼過了？為什麼不及？從這中間，你再去探討一些蛛絲馬跡，就可以從中間瞭解到，組織的韌性與惰性在哪？如果是潛力的部分，怎麼樣去激發？如果是惰性的部分，怎麼樣去把原因找出來？
Q：溝通之中會不會碰到一些阻力？
A：當然難免，而且我丟出一些概念，有些我也不見得那麼有把握。我經常的作法就是丟出來討論，大家可以暫時不用作結論，帶回去想一想。但是在某些概念上我會比較push，比如說網路IP化、寬頻化這件事情，我認為這件事情要很堅持。
Q：看起來你到交大的時候，或說是交大之前，好像你的生涯都是自己規劃的，而且很清楚一步一步，你都知道自己在做甚麼？
A：對對。
Q：可是在那之後好像都亂掉了？
A：對，都是一連串的意外。我有些時候會想，偶然、必然之間，有時候真的是很好玩。
Q：你在中華電信的最大挑戰會是甚麼？
A：可以這樣講，是前面所有挑戰的加總。
Q：你在公務系統待了十三年，雖然也會遇到貴人，但也會有一些低潮，你怎麼樣去適應？
A：基本上我的本質是個道家，所以對自己的事情不要太患得患失。其實在大學畢業時雖是學工程，但是好看閒書，我們那時候有一批朋友都是「右手拿計算尺，左手寫文章﹂。雜書看太多了，就發現思想打架，試圖在矛盾中尋求統一。
最主要是看蔣夢麟的《西潮》，對他講的西學 、中學，歸納了一下，諸子百家該怎麼定位。我認為對自己有三個dimensions（面向），對自己、對人、對事。對自己應該是比較道家的，達觀一點、不要太患得患失、灑脫一點。對人，應該像個儒家，對事應該像個墨家，墨家在我的定義裡面是比較狹義的。另外一個就是對事情，應該用法家、兵家。所以我就寫了三句話，黃老立身、儒墨處世、孫韓治事。立身就是安身立命，處世就是處理自己的事，治事就是處理事情。
有人說二十幾歲前，你是父母生的，二十歲後 ，你就要自己負責。不容易啦，只是心嚮往之。
Q：你對自己的表現滿意嗎？就這三方面來講？
A：說得容易，做起來不見得容易。
Q：像你的個性喜歡做事情，但假如碰到低潮的時候，怎麼樣面對難過？
A：那時候我道家的那一面就會跑出來。（李思萱、李翠卿整理）
