在今年紐約的服裝時尚展中，可以強烈感受到未來流行走向有以休閒為主的趨勢，放縱、自由的風格一改過去崇尚華麗的趨向。世界各地的知名品牌無不緊抓這股潮流，以期獲得廣大顧客群的青睞。
相隔半個地球遠的台灣，也沒有被排除在這一波流行風潮之外。
位居於台南縣歸仁鄉附近的台南企業，在樸實的小鎮中特別顯眼，沒有一般成衣業給人的雜亂、毫無生氣的印象，取而代之的是一棟簡單、具現代感的大樓。深藏在背後的是井然有序的生產鏈，曾默默地創下每股盈餘八．四元的紀錄。
儘管過去十年間，台灣的成衣出口值占紡織品出口比率大幅滑落，從二九％跌至一五％上下，但是台南企業卻呈逆勢上升。
去年年底，台南企業仍獲得以休閒服飾為主的GAP大筆訂單，金額超過新台幣三億元，讓台南企業成為這一波世界流行休閒風中不可或缺的角色。今年八月底，在日本伊藤榮堂決定與台南企業的自創品牌TONY WEAR，簽下一百萬美元以上的今年秋冬商品訂單，成為跨進日本市場的第一步。
「如何創造出被需要的價值、知道自己的資源在哪裡，才不會一直在削價競爭，」台南企業總經理楊CC說。
有彈性、品質好就有價值
不想捲入與第三世界的低勞工成本肉搏戰中，台南企業始終期望追上歐美的流行腳步，轉型改造成了逃離此戰爭的唯一方向。「我們的客戶並不是精品店，也不是底層的產品，而是在中上級、量大的接單，」台南企業董事長楊青峰道出自己的定位。
同時，只要顧客有需要，台南企業就能靈活地做有彈性的改變。「我們從不設限自己能做什麼，只要是成衣，我們什麼都做，」楊CC說，「我們就是專業的成衣廠。」
「業務和生產常常是對立的，因為生產無不希望訂單是很長、量大、式樣簡單的，」楊CC說，「但是這樣公司就沒有辦法生存。」
基於這樣的理念，業務在接單時從不設限只做哪一類的產品。這樣靈活的彈性，讓客戶放心地把訂單下給台南企業。
楊CC談到，曾經有一個客戶從一個合作很久的廠商轉到台南企業，好奇之下詢問，才知道原本合作的廠商所做的褲子沒有加?，因此當他們要求工廠加?時，工廠卻拒絕接單，因此才將訂單轉給台南企業。
「我們不但業務接單能力很強，工廠變化能力也很強，這兩者一定要搭配，」台南企業研發處副總經理兼台灣區總廠長陳良泰說，「不然什麼都不能做，接單的範圍就愈來愈小。」
儘管全省有二十多家工廠都是MAST的代工廠，但當MAST要做洋裝時，訂單只給台南企業。「因為很多工廠根本就不敢接，就是我們來接高檔的洋裝，」陳良泰說。
台南企業進入國際市場的代工鏈後，面對的品質要求都是國際級的。「同樣的布料，有品牌的客戶對細部的要求就是不同，」楊CC說，「我們的客戶都是國際級的，但也是最難做、大家最不想做的客戶。」「他們非常挑剔，」楊CC形容這些國外廠商對於產品的態度。
台南企業對布的品質、式樣、縫製技術、交貨日期及合作的紡織廠都有嚴密的要求，這些額外的要求常使想要做台南企業生意的廠商打退堂鼓。
「雖然我們是在做工，可是現在賺的是腦力的錢，」楊CC笑著說。
「腦力」在台南企業指的是生產流程系統的有效規劃。接單後，工廠必須經過「產前會議」的溝通與討論，將一件衣服分成二十個部門，以安排流程，並利用十多年前就引進的流水製程。「我們換款的速度是一天，比一般捆包式的生產方式快上兩到三天，」陳良泰說。
隨著國外大廠GAP的快速成長速度——每年超過二○％的成長，接單中有四○％為GAP的台南企業，也快速成長。「這是我們最大的收穫，」楊CC說。
完善國際分工以增加競爭力
過去台灣的成衣業能夠在市場上打拚出成績，靠的多半是勞力成本低廉，但是「成衣業如果不做些改變，就會被淘汰，」紡拓會產業發展組組長蔡金獅說，「所以未來決定成衣業能否生存的關鍵，就是國際分工是否能夠做得徹底。」
積極向海外布點是台南企業的第二個腦力象徵。目前除了台灣三個廠，台南企業在大陸、印尼、柬埔寨等地都有設廠。「在我們訂單的結構上，我們所需要的勞工就是這麼多，」楊青峰說，「因此我們要積極向海外布點。」
儘管國內成衣業者在東南亞國家低價搶單的競爭下產值逐漸衰退，但台南企業倚靠全球生產據點的布局，使得營業額得以逐年成長。
以去年為例，除印尼事業部受當地政局不穩的影響，使得年營收未達標準，其餘事業部達成率都超過百分之百，因此去年獲利整體成長一八％（見表）。
隨著台南企業在各地區的產能逐漸開發，整體營業額也屢屢開創新高。
就今年的一到八月的獲利表現看來，已達成財測目標七七％，並較去年同期成長三五％。這主要拜今年柬埔寨二廠邁入全能運轉，且當地毛利由一五％成長至三○％，使獲利大幅超前。
當初台南企業至大陸設廠時，只準備十萬美元，將舊的機器設備搬至大陸宜興，在當地租個廠房便開始生產。「用最省的方式去做，結果第二年就賺進四百萬美元，」副董事長吳道昌笑著說。
影響成衣業的關鍵因素中，各國進口配額的限制無形中也是成本之一。台南企業到海外設點，是為了要靈活取得各國配額。「我們的優勢就是能夠善加利用各國的配額，做很機動的調度，包括我們的產能和接單，」楊青峰說。
當初台南企業在決定東南亞生產據點時，便看重柬埔寨配額開放的價格優勢，立即決定在此設廠。「我們那時用三年份一打十五美元高價買下配額，把所有賣便宜貨的廠商都嚇跑了，」吳道昌笑著說。
在亞洲布局接近穩定後，下一步台南企業將把生產據點跨至離最大市場——美國——最接近的中南美洲。「未來五年會把國際分工的網路架構得更完整、健全，」楊青峰說。
去年十一月吳道昌到薩爾瓦多勘察環境，十二月便決定在該地設廠，今年五月便正式生產。前後約半年的時間便決定中南美洲的第一個生產據點，「這都是經驗累積啦！」他說。薩爾瓦多也被冀望成為暨柬埔寨廠後，明年全公司獲利的主力來源。
對於台南企業來說，時間的分配是最主要的分工考量，各國員工素質的高低並不是最大的分工標準。對於有些人認為亞洲、中南美洲國家只能做簡單式樣的說法，吳道昌不以為然地搖頭說，「我不相信。」
楊CC舉出當初在印尼設廠的例子，當時也有許多人說印尼的成衣廠只能做款式單一、技術簡單的成衣，可是「我們印尼廠第一次接的訂單就是做大衣，」她說，「我們從不設限他們的能力，只要標準架高，一定可以達到。」
「重點還是在於管理上面要如何配合當地的價值觀，」吳道昌提出國外設廠要成功的條件。在薩爾瓦多，也有許多國外成衣廠在當地設廠，「還有韓國的成衣廠在當地做西裝也很成功，」他說，「共同的地方就是他們都是用當地人管理，這樣才能克服價值觀上的障礙。」未來經營權就由當地人主導，技術上則是由大陸派出的技術人員做指導。
未來，台南企業將會在墨西哥設廠。不過由於當地有進口配額限制，因此不排除在該地設立一貫廠，也就是布料、成衣皆在當地生產。並且於九月在紐約成立辦事處作為行銷據點，「畢竟那裡是成衣的重鎮，所有買方都在那裡，」楊青峰說。
「怎麼去整合各地的生產據點，做有效的管理，是我們下一步要努力的方向，」楊青峰點出了公司下一個目標。
導入ERP成為公司改造的力量
成衣業雖是傳統產業，台南企業可以存活至今，並且有高獲利，在管理中加入高科技是箇中秘訣。
成衣最大的特性便是要能夠隨時應付流行趨勢的改變，尤其在代工方面。「為了要快速反應，管理非常重要，否則延了幾天等到仿製品都出現了，利潤也會迅速下滑四○％，便再也賣不出去了，」蔡金獅說。
拜科技之賜，藉由電腦，資訊的傳遞將更加快速精確，「導入SAP（思愛普）的ERP（企業資源規劃系統）最重要的是所有資料都可以在電腦中一目瞭然，任何文件修改都可以做最快的變動，」當初大力推動此系統的吳道昌說。
藉由這個系統，原本如「孤島」的各部門將可以藉企業內部網路系統做充分地整合，跟國外的工廠聯絡也可以更快速，「整個產製過程預計可以節省兩個星期左右，」楊CC說。
「EDI（電子交換系統）可以傳輸圖檔，與客戶做快速的連線，但是ERP是一整套的東西 ，客戶可以明顯地知道訂單生產的進度， 」吳道昌說出毅然導入比GAP所要求的 EDI 功能更完善的 ERP 的原因。
「有很多廠商等著看台南企業會不會成功，才決定是否要投入。畢竟沒有人做過，而且投入的經費太大了，」蔡金獅說。
台南企業不惜投下新台幣一億元以上的經費，「因為這一定要做的，尤其在未來電子時代，」吳道昌說。
開放的企業文化態度，使吳道昌在經營會議上提出這個計畫時，董事長等決策者都表示支持。但他也承認其中也有很大的掙扎，「因為這個計畫可以說讓整個組織轉變，會導致整個企業內部改革，」吳道昌說。
過去組織是金字塔型，最上面的命令經由中階幹部傳達，由最下面的人去執行。但是導入此系統後，「整個組織就會變成啞鈴型，」吳道昌引用《數位神經系統》?的「中間人」概念說，「中間人就要開始去學習，不管是往業務面還是往執行廠務面，都要找到自己的價值。」
導入這個系統，員工多少有些抱怨，「平常的工作就很多了，還要額外增加導入系統的工作。」吳道昌瞭解員工的辛苦，「但這個辛苦是一時的，如果現在不做，五年以後就完了，不用生存了。」
從去年八月開始導入後，在四個多月以內財務部就已成功上線，目前其他部門正陸續導入此系統。
「第一階段導入工作完成將可以達到ERP整體三○％的功能，」吳道昌自豪地說，「如果這個系統成功導入，但是同業不用，我們會把第二名遠遠甩開。」
自有品牌Tony Wear爆發力足
自創品牌則是台南企業另一項競爭利器。Tony Wear的出現，著實讓台南企業從單純的代工者躍升為品牌擁有者。「OEM（原廠委託製造加工）畢竟受到客戶的限制，自主性很低，」楊青峰說，「所以自創品牌所擁有的行銷利潤，對公司來說是個新的衝擊。」
「這條自創品牌的路真的很辛苦，」楊CC回首這七年來在大陸打此品牌的困難。Tony Wear一直到去年才有獲利，去年一年的營業額達五百八十萬美元。在這之前經過六年的虧損。
早在十幾年前，台南企業就曾在台灣創立品牌，初期在台北的天母等地設立營業點。「一下子做得太大，結果內部管理等都出了問題，」吳道昌回憶，「最後只好收掉。」
有了這個慘痛經驗，接下來在大陸自創品牌的路便走得踏實、穩健多了。「那時我只給陳副總（陳福川）兩千萬元，然後跟他說：『只有兩千萬喔，如果做不起來就收起來了，錢不是永遠供應的。』」吳道昌笑著形容當時謹慎的態度。
「Tony Wear第一次是在上海第一百貨開始賣，那時候只有一根竿子給我們賣外銷至日本的西褲，」楊CC說，「結果是那一區業績最好的。」
接著Tony Wear就不斷地嘗試錯誤。初期陳福川帶領的一群人從嘗試鋪點開始，「如果一開始就打廣告，客人到了店裡卻沒有辦法買到東西，那一切都是枉然，」因此吳道昌很強調內部的管理和配送要做好。
等到一段時間的客戶累積後，Tony Wear也逐漸從單一的男裝西褲漸漸增加產品項目，到現在已成為大陸男性西服知名品牌之一。今年的銷售點將從目前的七十家，擴展到一百二十家；從原本的一級都市漸漸推展到二級都市。
「代工是純粹做生產，但是Tony Wear強調的是行銷。用製造的頭腦去管行銷是永遠失敗的，」吳道昌說。因此，今年Tony Wear也從台南企業獨立出來。「希望順利的話，Tony Wear五年內能在海外上市，」他說。
不僅組織分隔，Tony Wear的市場與台南企業的代工市場也有明顯的區隔；自創品牌以大陸內銷為市場，代工市場則以美國為主。
「這兩個市場並不會有衝突，甚至還會變成一種交流，」楊青峰說。
一方面台南企業可以從現今美國成長快速的客戶得到最新的資訊，包括設計理念、流行趨勢、市場行銷、顏色等，另一方面可以藉此應用在Tony Wear，不與世界潮流脫節。
因此，GAP 線上購物的高營業成長率也讓Tony Wear躍躍欲試。目前主導Tony Wear行銷概念的楊CC認為，大陸幅員廣大、交通易達性不高，與美國的情形類似。「會以 B2C（企業對消費者）的電子商務模式開始，」她說。
培養人才不遺餘力
台南企業走過近四十年，家族企業的形象將在未來幾年慢慢打破。「家族企業的模式從我們這一代後就結束了，未來就全部交由專業經理人來做，」楊青峰說。
此外，隨著企業版圖不斷向海外擴展，管理人才的需求日益緊迫，因此從幾年前台南企業就開始有培訓人才的計畫。去年七月所執行的「A計畫」，原本要招二十個人左右，可是一下子來了三百多個人。「這讓我們很訝異，還有這麼多人願意投入這個行業，」楊青峰說。同樣的情況，今年與南科的高科技公司聯合徵才時，原以為會受到高科技公司的人才排擠而招不到人，「沒想到一下子來了六百多個人應徵，」吳道昌笑著說。
「現在如果一個企業沒有遠景，一般年輕人都不願意投入這個行業，」吳道昌分析為何有這麼多人願意到台南企業，主要是因為在去年公司宣布導入ERP系統，同時在已上櫃的優勢誘因下，吸引許多年輕人才投入。
「在技術上我們也許比不上其他成衣廠，但是在培育人才方面我們一定是領先地位，」楊青峰謙虛中帶著自豪說。
正式進入台南企業前的實習訓練，事實上才是公司選擇人才的開始。通過初步面試後，這些年輕學子必須到第一線接觸生產訓練，「有些人在這一關就打退堂鼓了，」陳良泰笑著說。
前一波進入台南企業的MBA管理人才，則在總經理室實習、熟悉公司運作。「他們就是公司的智囊團，每年都必須蒐集許多資料，訂出公司的五年計畫，」吳道昌很得意地說出這一套訓練方式。一年之後，這些管理人就會被分配到各廠或部門發揮所長，「出去後他們都很明確知道要做什麼，」吳道昌說，「因為這些計畫當初都是他們定的。」目前柬埔寨廠的負責人楊昌博便是這一波人才培訓的一員。他以不到三十歲的年齡便有自己的事業，並且是當地製衣工會副理事長。「這樣的例子證明我們公司真的很有發展，也可以藉此吸引更多人才，」吳道昌說。
一路走來，台南企業不懼外在環境的快速改變，始終保持開放的企業文化，接受一波波的新刺激。「只要人還要穿衣服的一天，成衣業就有存在的一天，」吳道昌始終這樣勉勵自己的員工。
Tony Wear的廣告標語：「做一個有彈性的男人」成為一個響亮的招牌，訴求男人要放下西裝，換上最流行的彈性休閒服。同樣地，在台南企業身上也可以見到這種彈性的性格——改變、勇於嘗試，以面對下一個四十年的來臨。
