德國的艾默赫夫（Imoff），在二次大戰中被打瞎了一隻眼，戰爭結束後，他回到已成廢墟的德國。當時生活艱苦的社會需要能夠慰藉的產品，因此他投入巧克力的生產，時機與產品的絕佳配合，業績成長迅速。隨後透過購併，業務範圍擴大進入波蘭、東歐及蘇俄，都在賣他的生活中樂趣｜｜巧克力，至今已是歐洲大型廠商，年營業額超過七億五千萬美元。近五年來，股東及利潤均加倍成長，但七十八歲的艾默赫夫卻遭遇到成功家族企業最嚴重的挑戰｜｜繼承的問題。
艾先生有四個兒子，其中有兩位在公司擔任重要幹部表現優異，艾先生不是不放心將公司交給其中一位，但父子之間觀念不同，艾先生視工作即生活，天天上午六點到工廠，晚上十點才回家；兒子卻喜歡朝九晚五還有休假的生活。艾先生斤斤計較於人工成本，認為廣告是浪費看不到實質的效果；兒子卻認為該多花錢於行銷活動。因此，艾先生至今仍未有退休的打算，他也考慮將公司賣掉，但他說，「賣掉公司，你除了錢之外，均一無所有。」
觀念和管理手法要翻新
根據︽華爾街日報︾報導，當初二次世界大戰後重建，歐洲經濟的企業家均面臨同樣的問題。與美國制度迥異，歐洲的企業均以家族企業為主，德國就有五萬家銷售額在新台幣四億到八十億的家族企業；八○％的法國中型企業（兩億到八十億銷售額）為家族企業，這些家族企業的創始者開始面臨繼承的問題，出售公司通常是解決繼承問題的答案，去年一年，德國就有兩百二十四家族企業換手，比一九九四年多出一半以上。
台灣家族企業似乎也面臨歐洲家族企業的問題，接班開始成為問題，接班後的經營也是問題。事實上，家族企業的管理比一般企業的管理更為複雜，家族企業除了應付市場上的競爭，還要滿足家族內各成員的需求，非家族企業以營利、成長為企業目標，而家族企業還要兼顧家族成員個人權力慾望，遠親的就業安排，以及家族各成員的監督，而且不能以開革做為處罰績效不彰家庭成員之手段。永遠有人告訴你該做什麼，不該做什麼，更有甚者，為了維持家庭的和諧，有些家族企業還多角化進入其他行業，使得每位子女均可繼承一個事業，因此家族成員數目主導了企業多角化的方向。這些非經濟因素的干擾均使得家族企業的管理比一般企業管理面臨更多挑戰。在觀念和做法均和一般企業管理有所不同。
家族企業管理上首先要認清股權不等於控制，而一般家族企業還是著迷於控制，希望對企業有全面的掌控。事實上一般專業經理人還是可以玩弄數字遊戲，找出各式各樣理由替本身績效做解釋，因此雖然家族擁有股權還是不等於控制，相同的，不需要全部股權亦可控制企業，家族企業重要的不是以控制企業做為目的，千萬不要為控制而控制，而是要以最後績效做為評斷的標準。
成員共治，和諧經營﹂是家族企業達不到的夢
其次，家族成員間的意見不合是常有的事，如果成員共治，在組織架構及指揮系統事比產生嚴重的衝突，並沒有簡單的解決之道。歐洲有的家族企業在第二代接手之後採取六位兄弟共治之制度，每兩年有位成員擔任家族最高決策會議的主席，父親規定任何重大決定一定要採取共識決，但主席可以有一次機會逕行利用否決權違背其他成員做決策，但使用過否決權後，主席必須由下一位擔任，事實上，老爸留下一把匕首，只有主席才有，若使用否決權，則匕首必須移交給下任主席，在恐怖平衡下，兄弟們平安共處數十年。
解決紛爭的第二個辦法是，只挑選一位繼承人，一山容不下二虎，只有一位家長使權責分明，決策明確。 ︽華盛頓郵報︾即是有名的例子。︽華盛頓郵報︾的家族已傳了三代至今績效斐然，創始者Meyer在傳給第二代時，決定只傳給女婿Graham，而不傳給醫生的兒子及其他女兒，當其他家族成員反彈時，創始者即以金錢安撫他們。之後，為了保持家族企業經營的成就，投資專家巴菲特（W.Buffet）建議︽華盛頓郵報︾發行沒有股東會投票權的B股，一方面自資本市場籌措資金，一方面又保住家族企業的主導權。同時也因投資B股而獲利不菲。
解決紛爭的第三個辦法是利用外界顧問，由外界顧問來調停處理家族企業內的紛爭。除此之外，家庭顧問群還可規劃家族成員的生涯規劃，專業發展，確定不讓家族成員的個人利益和企業利益衝突等等，家庭顧問類似公正的第三者來公平分配家族的利益。一般家庭顧問群由五至八位專業人士組成，盡量避免家族的朋友加入以維持其中立性。
當然，繼承問題一定要早早籌劃，一般學者認為創業者在五十多歲時即必須交棒，若下一代接得下來，則可安享清福或重新創業，若下一代接不下來，創業者還有精力及時間扭轉情勢，否則時間過去，接班產生問題，已是時不我予。
家族企業是企業的常態，許多人認為家族企業是傳統產業，事實上，國內很多高科技產業是第一代創業者，還沒有傳承的問題，但已是十足的家族企業。既然，家族企業是主流，其管理問題應該成為管理學界研究的主題。目前國外對家族企業的研究日漸增加，哈佛大學商學院還特別開課教授家族企業管理，國內的企業學界應急起直追。（本文作者為台大國際企業系教授兼進修推廣部主任）
