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遠見科技「哈電」一族

文 / 熊珊慧    
2000-06-01
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遠見科技「哈電」一族
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走進遠見科技位於汐止的廠辦,樸素的空間設計,極為簡單的桌椅擺設,上至董事長林夢暉下至員工,常是一雙拖鞋就到公司上班。望著眼前這群「哈電族」的催生者,完全不修邊幅的裝扮與一旁五顏六色的電子字典成了強烈的對比。

「品牌很囂張,企業很低調。」是業務部協理徐幸暄對自家公司的形容。

當「哈電族」破天荒地挑戰電子字典原有的尺寸、當目光焦點都集中在「哈電族」亮麗的銷售數字,以及連續三年超過六元以上的高EPS值上頭時,卻鮮少有人注意到這群藏身幕後的推手。

最晚進入市場卻躍升為領導品牌、低價位的電子字典卻創下驚人獲利,遠見科技是怎麼辦到的?

遠見科技成立於民國七十五年,前十年都專心在開發網路產品及電腦周邊設備上頭,直到民國八十五年推出「哈電族」之後,才開啟了遠見與電子字典的淵源。

「哈電族」打著輕薄短小、低價位的行銷訴求加入市場,也打亂了電子字典原有的市場秩序。不同於電子字典原本體積龐大且動輒近萬元的昂貴形象,「哈電族」一開始就以低價鎖定學生族群。後起之秀卻能夠在既有的品牌中殺出重圍,「市場定位明確及行銷策略得宜是﹃哈電族﹄打響名號的契機」,中信證券研究部襄理吳嘉明分析。

行銷策略奏效固然讓「哈電族」迅速崛起,實用兼顧流行的商品特色才是「哈電族」一躍而成領導品牌的關鍵。名片般大小的體積強調攜帶方便、可查閱的英文單字數遠超過一本簡明英漢大字典、加上盡可能地在字典的外觀與內容上推陳出新,「哈電族」的成功其來有自。

儼然金雞母般,「哈電族」替遠見科技帶來可觀的獲利。不過一年,EPS值從民國八十五年的○.九七元一路竄升至八十六年的十一.二九元,去年與前年也都在七元左右,「今明兩年要達到六元也不是問題,」總經理馮竹建胸有成竹的說;「哈電族」去年締造了十六億新台幣的營收數字,就占總營業額十八億的大半。

電子字典的未來可無限延伸

但當「哈電族」一再用數字證明其競爭力的同時,卻也有人開始質疑生產線單純,完全仰賴電子字典為核心業務,遠見科技的明天是否一樣璀璨?

跨入技術門檻不高、消費族群又受限於華人市場,許多人並不看好電子字典未來的發展。對於電子字典的前景,徐幸暄倒是一點都不擔心,「教育用品市場是萬年事業,」除了相信華文世界仍有極大的揮灑空間,遠見科技也不排除進軍其他語言的市場。目前遠見正積極投入英韓翻譯機的製造,未來也有機會涉足其他語言的市場。對於未來,馮竹健深具信心。

馮竹健並反駁電子字典技術層次不高的說法。他以為,要做電子字典或許不難,但要製造出好的電子字典卻不容易。他進一步解釋,以高價位電子字典而言,現在是無敵、快譯通以及萊思康三分天下的局面;就低價位電子字典來說,除了「哈電族」擁有六○%的市占率,以及無敵推出的小字典「all pass one」「all pass two」外,其他廠家很難有競爭的空間,「想做真正的好字典,要跨入的技術門檻其實很高,」馮竹健說。另外,他也補充,電子字典屬消費性電子產品,不單是製造技術要一定水準,從設計到行銷,無不需要專業。以「哈電族」為例,光投資在廣告行銷上的費用就高達三、四億,一般小廠家很難與之抗衡。

技術、團隊和管理模式是競爭利器

遠見科技的高階主管多是技術背景出身,研發團隊構成企業組織的核心,技術成了最大的競爭優勢。不似其他對手,大部分的組件是向外購買標準配備,從IC設計、產品設計研發到軟體開發,遠見都一手包辦,在技術製造端有絕對的自主性。

自己擁有技術,以技術為利基點擴充發展,產品可以多樣化也成了遠見科技的另一項優勢。馮竹健解釋,因具備IC設計等核心技術,在現今8位元的平台上,可開發的產品很多,除電子字典外,電子聖經及電子書等都是極具潛力的商品。目前遠見正積極進行32位元平台的研發,屆時可做的產品就更多了。

與凌陽科技良好的互動,對遠見科技的市場競爭力更助益不少。兩者互為股東關係,凌陽投資遠見一七%的股份、遠見則持有凌陽六%的股權,利益相互影響。兩者在生產技術上更緊密結合,凌陽擅長消費性IC設計,正好可以提供遠見最迫切需要的核心技術;基於遠見是最大宗的客戶,凌陽也在設計上全力配合,上下游策略聯盟,兩者在供需上緊密地結合,使遠見在技術上無後顧之憂。

經營團隊陣容堅強則是遠見科技另一項競爭籌碼。清一色的電子人才,不只在專業領域游刃有餘,學長、學弟與同學共同創業的歷程,也比別人多了點默契與互諒。遠見創始人周至元、林夢暉與凌陽科技副總經理施炳煌,是交通大學電子工程學系69級同班同學,加上後來加入的現任總經理馮竹健也是同班同學。尤其是林夢暉與周至元兩人自交大畢業後,就投入自行創業研發,至今已長達二十年,可說是「衣帶漸寬終不悔」的執著。念書時是同學、出社會後又成同事,其間的凝聚力及對公司的向心力,自是毋庸置疑。

有效的管理模式也是遠見科技的競爭利器之一。「哈電族」在台銷售居冠,在大陸的品牌「文曲星」也是第一名、市占率達七○%,全面本土化是遠見在大陸成功的關鍵。不同於對手只簡單地將字體系統簡繁轉換,遠見堅持從軟體設計到資料輸入都請當地人處理,先一步避免可能因國情與文化不同所發生的問題。

為徹底本土化,高階主管一律由當地人擔任,建立大陸人管大陸人的管理方式。除長期派駐北京的總經理周至元是台灣去的,加上總經裡馮竹健平均一個月跑大陸一趟,馮竹健仔細算了算當地台灣人高階主管,「不過一個半。」

積極進行上櫃以吸引人才

強調技術為本,好的技術人才固然是遠見科技發展的關鍵,卻也成了遠見成長的瓶頸所在。高科技人才在股票選擇權的誘因下,大量投入半導體與主機板代工產業,在好人才難覓的情況下,遠見也只有順應潮流積極進行上櫃動作。

上櫃的目的除招攬人才,希望取得投資人的資金挹注也是動機之一。徐幸暄指出,由於擬定許多研發計畫,大量資金的投注可以加速計畫的實現,但為了避免外界有吸金的聯想,遠見科技上櫃的動作十分低調。「遠見從來不曾在未上市股票市場買賣過一張股票,」財務經理舒偉仁強調遠見以本業為重,絕不從事股票炒作的原則。即使明年初即將上櫃,公司方面現在仍嚴格把關,不讓股票流入未上市盤,馮竹健堅持企業的社會責任。

對技術的重視,也反映在對研發人員的禮遇上。上下班時間自由,不需打卡;研發經費只要部門主管批示,立即通過,與其他公司在經費預算上層層把關相較,遠見科技給員工極大的揮灑空間。林夢暉表示,高階主管都是研發出身,深曉商機稍縱即逝,因此在經費上絕不吝嗇。林夢暉的交大同學潘朝陽形容,林夢暉高中時就喜歡做研究,是個「天才型」的人物。

所謂的階級尊卑之分,在遠見科技是看不到的。高層與員工之間一律以外號相稱,底下的人經常搞不清楚主管的職稱。有人打電話到公司詢問黃雲龍的職稱,總機小姐查了半天,才知道原來黃雲龍貴為副總經理。職員稱馮竹健為「馮媽」(馮竹健由於年紀較同班同學大七歲,又當班代,一直被同學稱「馮媽」);林夢暉被公推為「老大」,總經理、董事長的名號在公司內是聽不到的,頭銜只用於對外的應對上。

「遠見人」並不看重形式上的東西,熱愛研究的他們只在乎未來的發展。

從草創時期的十五個人,到現在的兩百一十個員工;從中文終端機起家,到現在以電子字典為核心事業,遠見科技每一步都走得穩當踏實。當初以做「電子字典的卡西歐」為職志,在「哈電族」成功之後,遠見未來會持續既往穩健的步伐,朝「消費性電子產品的領導品牌」走去,林夢暉許下了如是的期許。

本文出自 2000 / 06 月號

第168期遠見雜誌

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