生意場上最常見，卻也最令人百思不解的現象就是：每當經營環境發生巨變，原本經營得非常成功的公司，卻往往無法有效應變。面臨競爭對手挾著新產品、新技術或新策略大舉進攻，竟然招架無力，只能眼睜睜看著業績及利潤下滑，人才流失，股價慘跌。有些公司歷經艱苦的縮編、改組，終於東山再起；但是很多公司，從此就一蹶不振。
好好一家公司為什麼會變壞？最普遍的假設是因為那家公司麻木不仁、不知應變。經營環境突遭巨變，公司卻動也不動，像是嚇呆了一樣。但是事實並非如此。仔細研究那些曾經飛黃騰達的公司在面臨巨變時奮力地掙扎，我倒看不出任何麻木不仁的跡象。相反的，那些受困公司的經理人往往早就看出危機，仔細研判對公司可能產生的威脅，而且旋風似地展開一連串應變措施。儘管如此，那些公司卻依然敗下陣來。
其實，問題的癥結不在公司未能採取行動，而在公司未能採取「適當的」行動。造成這種現象的原因不一而足，從經理人冥頑不靈，到顢頇無能都有，但最普遍的原因是一種我將之稱為「積極慣性」（active inertia）的狀況。在物理學上，「慣性」指的是物體維持現行軌道移動的傾向。而本文所稱「積極慣性」則指組織沿襲既有行為模式的傾向，即使處於劇烈的環境變遷中亦然。由於公司過去就是因為採取這些既有的思考及作業模式，而成為市場上的領導者，所以對於各種已有成功先例的措施深信不疑，一旦遭逢變局，自然迫不及待重施故技。原本以為因此可自困境脫身，結果反而愈陷愈深。
由於「積極慣性」屢見不鮮，所以實有必要徹底瞭解其病因及徵兆。畢竟，當經理人以為最大的敵人是麻木不仁時，自然會認為攻擊是最好的防禦。但是如果他們意識到積極行動本身可能才是敵人時，就會在採取行動前深思熟慮。如此一來，他們可以看得更清楚究竟該做什麼，或不該做什麼。加入失敗者俱樂部的機會也就大大降低了。
積極慣性的受害者
「積極慣性」的破壞力有多厲害，看看火石輪胎（Firestone Tire & Rubber）及女裝業者Laura Ashley的案例就知道。這兩家公司曾是他們所處行業的佼佼者，卻都在遭逢變局時敗下陣來。原因並不在於他們沒有採取應變行動，而是他們採取的行動出了問題。
一九七○年代初期，火石輪胎已經連續成長七十年，未曾間斷。火石輪胎與其最大的競爭對手固特異輪胎（Goodyear），均位於俄亥俄州艾克隆（Akron, Ohio），兩家公司在欣欣向榮的美國輪胎工業中並列前茅。火石輪胎的經理人對於公司本身的定位及策略，概念非常清楚。他們認為，公司最重要的客戶是底特律三大汽車廠；主要競爭對手是固特異輪胎及其他重要的美國輪胎廠；而最大的挑戰不過是設法滿足穩定成長的輪胎需求。
火石輪胎公司本身也因其業務的成功，而成為備受尊崇的象徵。公司創辦人火石（H.Firestone, Sr.）一向主張，客戶及員工都是「火石家族」的一份子，而公司的文化及經營方式處處也都反映出這項信念。火石鄉村俱樂部對所有員工開放，不問職等高低；而且火石本人與各大汽車廠的高級主管都私交甚篤（甚至他漁]女還嫁給亨利福特的孫子）。火石公司因此培養出一群死忠的經理人，個個都浸淫於公司標榜的家庭價值，及以公司所在地艾克隆為中心的世界觀。
火石公司整個經營及投資策略重心都在迅速擴充產能，以充分滿足市場上對輪胎的殷切需求。例如，在投資決策流程中，處於第一線的業務員負責掌握商機，並提出擴充產能的投資方案。中階經理人則負責從中篩選出最可行的投資方案，呈給最高階的決策者。通常這些投資案很快就會獲准。
火石輪胎歷久不衰的成功，使得公司上下對於其經營策略、價值觀，公司與客戶、員工的人際關係，以及經營、投資程序都有強烈的共識。簡而言之，公司對於如何獲致成功，自有一套清清楚楚的公式，而且這套公式從本世紀初以來，屢試不爽。
然後，幾乎就在一夕之間，一切都變了。來自法國的米其林（Michelin）輪胎公司，開始將輻射層輪胎（radial tire）引進美國市場。輻射層輪胎是一種突破性的新產品，比傳統的交叉層輪胎（bias tire）更安全、更耐久、也更經濟。這種新型輪胎早已席捲歐洲市場，而當一九七二年福特汽車宣布所有的新車都將改用輻射層輪胎時，情勢已經很清楚，此種輪胎亦將稱霸美國市場。
輻射層輪胎登陸美國，對於火石公司而言，並非猝不及防。由於該公司在歐洲生意也做得很大，所以早就親眼見識到這種新產品在一九六○年代迅速風靡歐洲市場的盛況。而且該公司也預測到輻射層輪胎很快就會征服美國的汽車廠及消費者。總之，火石公司預見到輻射層輪胎來勢洶洶，也立即採取行動，它為這種新產品投資將近四億美元（相當於今天的十億美元），包括蓋了一座新工廠專門生產輻射層輪胎，以及改造若干現有的舊廠。
儘管火石公司反應迅速，但卻徒勞無功。該公司固然不惜為新產品投下巨資，卻仍然抓緊舊有的生產方式不放。製造輻射層輪胎的品管標準較高，可是該公司並未配合重新設計生產流程，反而只在原有的製程修修補補。此外，儘管局勢很明顯，交叉層輪胎馬上就要遭到淘汰，該公司卻遲遲未將這些舊工廠關閉。這顯然是「積極慣性」在作崇。
時至一九七九年，火石公司已經大勢不妙。工廠產能只利用了五九％，公司必須租倉庫堆積存貨，而且一再遭到退貨，既花錢又失面子，國內市場輪胎生意虧損超過兩億美元。由於輻射層輪胎壽命為交叉層輪胎的兩倍，使得美國輪胎市場整體銷售平平，但是火石公司的總裁不但堅持需求持續成長的老想法，甚至還告訴董事會，他不認為有必要著手進行關廠。最後，火石公司密集展開的一切分析及行動，都付諸流水。該公司不但將美國市場大部分的占有率拱手讓給外國公司，而且歷經兩次惡意購併爭奪戰後，終於在一九八八年被日本的石橋公司（Bridgestone）買下。
女裝製造商Laura Ashley也是積極慣性的受害者。與公司同名的創始人洛拉艾許利在威爾斯度過少女時期，一九五三年她與丈夫伯納德（Bernard）創業，希望能重現那種英國鄉村情調。該公司服裝的設計理念旨在喚起英國淑女在鄉間庭園看顧玫瑰花的浪漫意象，一九七○年代期間打動了許多女性的心。因此生意快速成長，從夫婦兩人開在倫敦住家的一間小店，擴充為擁有全球知名品牌及五百家店面的零售企業集團。
洛拉艾許利擴展生意規模並非為了追求利潤，而是希望藉此捍衛、推廣傳統的英國價值，她認為在一九六○年代充斥的性、迷幻藥、迷你裙圍攻之下，這些傳統價值觀已岌岌可危。從創業之初，整個企業的一切事務就都由夫婦倆嚴格控管，舉凡設計、製造、行銷及零售，都不假外人之手。他們在威爾斯設立製造及行銷中心，而且很得意地將產品標上「威爾斯製造」（Made in Wales.）。他們提供給員工的工資及福利都十分大方，所以一九七○年代許多英國產業受勞資糾紛所累，該公司卻能安然無恙。他們也和經銷商及客戶培養出很深的交情，所以這些人對該公司的產品及其所代表的價值觀愈來愈死忠。
一九八五年洛拉去世，伯納德沿襲兩人所立下的成規，繼續運作。但是，流行已經轉向。隨著愈來愈多的女性進入職場，實用性、專業性的服飾漸漸取代Laura Ashley式的浪漫裝扮。競爭對手甚至公然指稱Laura Ashley的服裝樣式只適合一八八○年代的擠牛奶女工，根本配不上一九八○年代的女總裁。與此同時，成衣製造業也發生重大變遷。由於貿易管制放寬，許多成衣商紛紛移到海外去設廠生產，甚至直接從海外進口成品，使得經營成本大為降低。但是，Laura Ashley卻仍然不放棄曾經使其風光一時的過時設計及昂貴製程。
不過，該公司並未麻木不仁。一九八○年代末期，一名外來的顧問已經指出該公司面臨的各種挑戰，也列出應採取的補救措施。由伯納德擔任董事長的董事會瞭解到非採取行動不可，先後延聘了好幾位總裁，每一位都被委以重任，必須提出增加銷售，降低成本的改革計畫，並負責執行。這些改革計畫帶來一連串的措施，但是沒有一項牽涉到改變公司的經營策略。「Laura Ashley」的定位，究竟是一個品牌、一家成衣製造商、一家零售商，或是一家一貫作業的服裝公司，依然渾沌不明。而且沒有一項改革計畫為公司的傳統價值觀注入新意，使之跟上市場的脈動。受積極慣性所累，Laura Ashley在十年內換了七位總裁，而公司的業績卻持續下滑。美國著名的電視福音佈道家派特羅伯遜（Pat Robertson）最近加入董事會，成為外來的董事。某家財經雜誌因此戲稱，該公司為塵世的困擾所苦，只好轉而尋求神助。
積極慣性的四大指標
想瞭解像火石輪胎及Laura Ashley這種原本非常成功的公司，為何會變得一蹶不振，必須從他們成功的原因開始檢驗。大多數領先群雄的公司都有一套與眾不同的制勝公式，這套公式係由獨樹一格的策略思考架構、標準作業程序、人際關係網絡及價值觀等四大要素組成。一旦這套公式奏效，則客戶大幅激增，人才紛紛投效，投資人蜂擁而至，而且競爭對手也會回報以最諂媚的奉承：試圖模仿本公司的行徑。這些正面的回應強化了經理人的自信，他們會認為自己總算找到最佳方案，而且會更放膽投注精力去改良、擴展這套制勝妙方。
但是，這套公式往往已經開始僵化。原先將公司推向成功的創新思考已不復見，取而代之的常常是對既有狀態盲目效忠。而且一旦市場發生變化，原來促使公司成功的制勝公式，反而成為將公司推向失敗深淵的劊子手。
策略思考架構變成妨礙公司拓展視野的盲點（strategic frames become blinders）。策略思考架構是一種思考模式，也是形塑經理人視野的經營理念。這個思考架構對攸關經營策略的關鍵問題提供解答：本公司從事何種行業？公司如何創造價值？競爭對手是誰？哪些客戶非抓住不可，哪些則大可忽略無妨？靠著此一思考架構，經理人才不致受困於每天出現在辦公桌或電腦終端機螢幕上各種雜亂無章的初級資料，而能集中全力應付真正的重點。例如，火石輪胎的經理人就將眼光鎖定艾克隆附近的競爭對手，及底特律的客戶。這個架構也幫著經理人將複雜的資料套進現成的公式，而歸納出其類型。在Laura Ashley全盛時期，公司的策略思考架構使經理人只憑某項產品是否符合傳統英國風，很快就可決定是否推出該項新產品。
這種思考架構固然有助於經理人看得更清楚，但是也可能蒙蔽他們。由於一再將注意力導向某些事物，久而久之經理人會以為只有那些事物才值得一顧。事實上，思考架構反而妨礙公司拓展視野，使人因而看不到新的選擇或新的機會。儘管火石輪胎在歐洲市場上與米其林輪胎面對面競爭，而且也親眼見識到輻射層輪胎迅速竄紅的威力，但是火石輪胎的主管卻看不出這家法國公司將在最重要的美國本土市場上成為自己最大的競爭對手。另一方面，當思考架構變得愈來愈僵化，經理人往往將一些出人意表的新資訊強行套入既有的成規解讀，或者乾脆視若未睹。Laura Ashley的經理人就一再將銷售下降的警訊，解為只不過是一時性的波動，而未察覺到這正是女裝市場已發生根本變革的徵兆。
說來遺憾，讓策略思考架構變成盲點，是人性通則，而非特例。看看法國軍事策略在二十世紀上半期悲慘的演變吧。二十世紀初，法軍的戰略崇尚攻擊，堅信旺盛的鬥志將克服萬難。但是此種不惜一切主動出擊的戰術，卻使法國在第一次世界大戰付出慘痛的代價。因此法軍改變策略思考架構，擺出完全只從事防守的架勢，具體的表現就是建築了一連串的要塞，名為「馬奇諾防線」（Maginot Line），用以防堵德軍入侵法國邊界。但事實證明，這種一成不變的防守策略，根本無法阻止德軍閃電突襲的凌厲攻勢。從第一次世界大戰辛苦得來的教訓，竟然在第二次世界大戰成為致命的盲點。
當策略思考架構已經僵化，企業就像國家一樣，往往仍想做困獸之鬥。一九七○年代全錄（Xerox）公司的管理階層仔細審視整個競爭戰場，他們把IBM及柯達公司視為頭號勁敵，公司本身的四萬名銷售及服務代表視為麾下大軍，而受專利保護的技術則視為固若金湯的防禦。這套思考架構使得全錄公司得以擊退採用老戰術的傳統對手，也一再有效防堵IBM及柯達入侵其核心市場。但是這套思考架構卻造成盲點。當佳能（Canon）及理光（Ricoh）這種打游擊戰的對手，運用其高品質的小型影印機，瞄準個人消費者及小型企業市場，而且已經開始產生威脅時，全錄公司卻渾然不知。
當全錄的管理階層察覺到這些新對手來勢洶洶時，儘管起步較遲，他們仍雷厲風行展開一連串提升品質計畫，企圖在這些日本公司擅長的領域內打勝仗。這些措施確實有效阻止了全錄的股價下跌，而且這場打勝日本人的輝煌戰績，甚至還出書宣揚，書名就叫作「全錄：美國武士」（Xerox: American Samurai）。但是卯足全力擊敗日本公司的結果，卻使全錄管理階層忽略了新崛起的個人電腦爭霸戰。當時全錄位於帕洛奧圖（Palo Alto）的研究中心已經領先開發了好幾種促成個人電腦革命的技術，包括繪圖的使用者介面以及滑鼠。但是全錄卻未能好好把握，因為這些這些新契機都不在公司現有的策略思考架構之內。
標準作業程序變成僵化刻板便宜行事的例行公式（Processes harden into routines）。當公司決定推行一項新措施時，員工通常會試著採用好幾種不同的方法做做看。但是，一旦試出一種特別順手的方法，往往就會鎖定這種作法，不再嘗試新花樣。固定採用某一種作業程序後，可以節省時間與精力去做其他事。員工因熟能生巧，生產力跟著提高。而且一切按部就班，容易掌握，這對於在一個複雜的組織中，有效整合各項作業，尤其不可或缺。
但是，就像策略思考架構一樣，既定的作業程序往往也會發展出自己的生命周期。漸漸的，它不再是用來達成目標的手段，反而變成目標本身。大家照著既有的程序，並不是因為效果好或效率高，而是因為已經熟悉而覺得順手，只不過是「一向都這樣做」罷了。一旦作業程序變成例行公式，員工就不再考慮是否還有其他新方法，更別說試著做做看了。積極慣性就此悄悄入侵。
火石公司的作業程序變得例行公式化，正是公司無法有效因應輻射層輪胎技術變遷的障礙。由於只想勉強使用既有的作業程序製造輻射層輪胎，所以在生產及品管方面都出了問題。火石公司生產乏人問津的輪胎，因為其財務決策程序造成無謂的產能投資，這些投資藍圖是由第一線的經理人所描繪，想也明白，這群人不太可能會自告奮勇，主張把自己的工廠關閉。而且該公司也未能及時起用有新觀念的人才，因為公司晉用主管的程序，講究培養忠誠度及灌輸標準化的思考模式。就連公司力圖轉型時，還是繼續雇用、晉升「和我們一樣的人」。一九七二年，火石公司全部的高級主管終其一生都只在該公司工作，其中三分之二在艾克隆土生土長，三分之一則承襲父業，擔任火石的主管。
麥當勞又是另一個被例行公式磨鈍，而未能及時因應市場環境變化的案例。一九九○年代初期，這位速食業巨人內部的作業手冊厚達七百五十頁，詳列經營餐廳的所有細節，鉅細靡遺。多年來，該公司厲行標準化程序，一律由總部發號施令，使得其出名的產品能風靡一個又一個市場，而同時又能確保一致性與高效率。這些也正是吸引顧客上門，重挫競爭對手的利器。
到了一九九○年代，麥當勞已經定型。消費者卻開始追求口味不同，也更健康的食物，而競爭對手像是漢堡王、塔口貝爾（Taco Bell）也順應此種口味的轉變，紛紛更新菜單。但是麥當勞卻反應遲鈍，仍舊心無旁鶩只求改良大量生產程序。這原本是麥當勞威力所在，此時反而變成其致命傷。由於菜單決策權由總部獨攬，結果公司變得了無新意，而且動作慢半拍。公司所設專事研發的中央廚房，遠離實際的餐廳及顧客，拉拉雜雜推出一些產品，例如麥克比薩（McPizza）等，但是根本無法吸引顧客。
人際關係網絡變成限制公司自由發展的枷鎖（Relationships become shackles.）。為了追求成功，公司必須建立堅強的人際關係網絡，對象包括員工、顧客、供應商、貸款行庫及投資人。Ashley夫婦在公司擴充的每一步，都竭盡心力以贏得顧客、經銷商及投資人的芳心。火石不但與顧客保持親密的友情，在經濟大恐慌時期還自掏腰包借錢給輪胎經銷商，而且他與公司的高級主管都有交情。這兩家公司的老闆，和許多成功的企業家一樣，將社會關係人脈與經濟交易活動交織，從而強化了企業經營的網絡。
但是一旦環境變遷，這些人際關係往往成為公司的束縛，使得公司動彈不得，陷入積極慣性之中。為了與顧客維持既有的關係，公司往往無法開發新產品，或進軍新市場。例如麒麟啤酒（Kirin Brewery）在戰後日本啤酒市場占有率高達六○％，憑藉的就是與商界人士所建立的親密關係，這群顧客中有很多人當年服役時，配給的口糧中就有該公司的啤酒。一九八○年代，為了避免疏遠這群主顧客，麒麟公司遲遲不願推出迎合年輕人口味的生啤酒。結果使朝日（Asahi）啤酒迎頭趕上，甚至取而代之，成為日本啤酒市場第一品牌。
經理人也會被自己與員工建立的親密關係綁住，蘋果電腦（Apple Computer）的故事就是活生生的案例。蘋果公司致力於製造「技術優雅」電腦的願景，以及自由開放的企業文化，吸引了全球最有創意的工程師，這些人也開發了一系列轟動市場的產品，例如蘋果二號（Apple II）、麥金塔（the Macintosh）等。隨著電腦商品化，蘋果公司體會到只有降低成本，加快對市場的反應速度，才能永續經營。但是制訂必要的紀律本身，就與蘋果的文化格格不入，高階主管想要加緊控管，卻往往徒勞無功。工程師根本拒絕改變行事風格。蘋果公司與創意型工程師所建立的人際關係模式，雖然促成了初期的成長，但事後當公司亟需因應外在環境變遷時，卻成為障礙。
榜旺銀行（Banc One）是另一個被員工關係所拖累的案例，主要問題出在公司與經理人的關係上。一九九○年代初期，該公司從一家毫不起眼的小銀行，躍居全美國獲利最高的銀行，市場價值甚至超過美國運通及摩根銀行（J.P. Morgan）。該公司的制勝公式在於每次收購一家健全的地方性銀行後，依然留任原有的經理，並授與相當大的經營自主權。在這種該公司稱為「非比尋常的伙伴關係」（uncommon partnerships）之下，各個經理都受到鼓舞，不但做起事來像個企業家，而且能針對當地市場狀況做出適當反應。
但是隨著銀行業的合併風潮以及政府放寬管制，榜旺銀行開始出現危機。很多最好的顧客都被野心勃勃的新興對手橫刀奪愛，而且地方分權式的經營方式成本過高，使得公司無法與更有效率的對手，例如第一聯合銀行（First Union）或國家銀行（ NationasBank）競爭。該銀行遲遲未將產品標準化，也未將管理部門的作業方式集中化，因為如此一來，勢必削弱各地區性分行經理的自主權。一直到其總裁約翰麥寇（John B. McCoy）決定徹底放棄向來被視若至寶的「非比尋常的伙伴關係」後，業績才又開始成長。
公司與經銷商的關係也可能變成困住公司的枷鎖。戴爾電腦（Dell Computer）藉著直接將產品賣給顧客，而超越其他個人電腦業的競爭對手。惠普及IBM等這些老牌的公司，為了怕引起占其生意大宗的經銷商反彈，遲遲不敢仿效戴爾的模式。航空業者如德航、英航及荷航，也面臨相同的困境。這些航空公司也一直不敢大力推廣直銷，例如透過網際網路出售機票，因為他們仰賴旅行業者填滿空位，自然不願與其為敵。
價值觀變成食古不化故步自封的教條（Values harden into dogmas.）。公司的價值觀指的是公司上下都深信不疑，使大家團結在一起，而且具有激勵士氣作用的信念。價值觀決定了員工如何看待自己及老闆。例如，「火石家族成員」就是對公司效忠，並對社會負責的好榜樣。即使公司的業務分散各地，價值觀也會造成具有凝聚效果的向心力。Laura Ashley的經銷商團結在公司傳統價值觀的旗幟之下，同心協力在全球各地培養出強烈的品牌認同感。
隨著公司日益成熟，價值觀往往也逐漸僵化成為嚴格的規則，並因被奉為傳統，而取得正當性。就像石化的樹木一樣，曾經鮮活的價值觀慢慢被冷硬的教條所取代。這時候公司的價值觀再也無法激勵士氣，也不再具有團結人心的作用。結果，又見積極慣性作怪。
拍立得公司（Polaroid’s）的持續衰退，正是曾經充滿活力的價值觀漸漸僵化的例子。該公司由發明家蘭德（E. Land）一手創立，由於率先開發了一系列新奇的技術而聲名大噪，員工也都以公司居於研究發展的領袖地位為榮。但是長期下來，拍立得公司對於傑出研究工作的熱誠，卻造成對其他商業活動的藐視。尤其是行銷及財務方面，被看成微不足道，公司只在乎不斷發展出先進的技術。由於將技術上的突破奉為最高價值，經理人根本未好好考慮顧客的反應，就不斷在研究方面投下巨資。果然，公司產品銷售一蹶不振。今天拍立得公司的市場價值，只有一九八九年企圖收購者出價的三分之一。
殼牌石油（Royal Dutch/Shell）又是另一個公司價值觀變成絆腳石的例子。一九三○年代，殼牌石油由強勢的納粹支持者迪特丁（H.Deterding）掌權，後來該公司其他高階主管煞費苦心才把迪特丁趕下台。這段痛苦的教訓使得公司極端厭惡中央集權，而此種價值觀不但成為企業文化，也造就出各個國家的地區經理都享有充分的獨立自主權。地方分權的架構，使得殼牌石油得以在全球各地掌握成長的契機。但是一九九○年代石油價格下跌時，此種分權的信念卻使得公司未能迅速將作業方式合理化，並降低成本。
要革新，不要革命
成功導致積極慣性，積極慣性導致失敗。但是成功之後必然就會失敗嗎？至少在企業界不見得如此。儘管火石一敗塗地，固特異卻在輻射層輪胎順利轉型成功，成為全球輪胎業三巨頭之一。當Laura Ashley持續走下坡時，古奇（Gucci）卻能在歷經一時挫折後，立刻振作起來。像這種對照組的例子比比皆是，同為業界領袖的兩家公司往往就在被迫需對環境變遷做出反應時，分別走向不同的命運。其他例子還有：奇異電器（General Electric）和西屋電器（Westinghouse）；福斯汽車（Volkswagen）和雷諾汽車（Renault）；三星集團（Samsung）和韓進集團（the Hanjin Group）；西南航空（Southwest Airlines）和人民航空（People Express）。
成功的公司可以避免，要不然至少也可以克服積極慣性造成的弊端。不過，首先公司要擺脫迷思，不要誤以為最大的敵人是麻木不仁、不知應變。公司必須瞭解，光是採取行動不但解決不了問題，常常反而誤事。經理人先別慌慌張張忙著問：「我們該做什麼？」；而應該靜下心來好好想想：「我們的障礙是什麼？」如此一問，才能把注意力導向真正的重點：策略思考架構、標準作業程序、人際關係網絡及公司的價值觀。
大多數掙扎求生的公司，對於該採取什麼行動，其實都很有概念。內部的分析師及外來的顧問，提出的報告厚厚一疊，建議也都大同小異。火石的領導階層很清楚輻射層輪胎的優點，Laura Ashley的主管也知道愈來愈多女性進入職場。他們共同的問題在於沒有看出昔日帶來成功的老公式，竟會在因應環境變遷時成為絆腳石。
即使公司已經認清障礙為何，也要抗拒立即採取行動的衝動。有些管理學大師會慫恿經理人一下子就把整個公司來個大翻修，進行一場企業革命。他們認為所有的老作風都應該儘快拋到九霄雲外。但是我接觸過的一些改革老將都堅決反對這種想法。他們指出，一下子就想全盤改造，結果往往反而破壞公司主要的優勢，摧毀了辛苦多年才建立的人脈，也使得顧客及員工無所適從。革命造成震撼，有時候，震撼會帶來滅亡。
看看火石在認清絆腳石為何後，採取了哪些行動。一九八○年火石公司董事會延聘了一位以勇於顛覆聞名的總裁。這位新主管立刻發威，毫不耽擱。公司十四家本國工廠就被他關了五家；他也斷然終止和好幾家客戶長年的生意關係；取消行之有年由下而上的投資決策程序，嚴格改採由上至下的模式；而且引進一批外來的空降部隊出任重要的管理職位。（請參考一五六頁附文﹁把改革重任託付給﹃企業內的局外人』」）
這位新總裁一手發動的革命，固然使得火石免於破產，但卻使該公司再也難以成長。自外空降而來的經理群關閉了火石公司一些最有潛力的部門，然後不顧資深員工再三警告，指出公司所開的輪胎零售店從來就沒賺過錢，仍然不惜在零售部門投下巨資。走到這一步，火石公司保持獨立自主之身的日子已屈指可數。
反之，固特異採取截然不同的路徑。在一方面尊重公司傳統，另一方面又不為所困的情況下，固特異藉著一系列精心策劃的漸進改革措施，巧妙地規避了革命的必要性。該公司削減傳統輪胎產能的方式，充分尊重其長久以來對工人及其社區的承諾。該公司想盡辦法，將現有的工廠轉型生產輻射層輪胎，或在已經關掉的工廠旁邊再蓋新的輻射層輪胎廠，以便繼續雇用大多數的員工，因此舒緩了對社區的衝擊。而且，當火石拚命降低對顧客的服務水準時，固特異卻繼續在顧客關係上投資，為將來的成長奠定基礎。
其實，要說有哪家公司最應該進行革命的話，非IBM莫屬。葛斯納離開RJR. Nabisco去接掌IBM的時候，他扛下的是一家三年內已虧損一百六十億美元的公司，美國《財星》雜誌甚至挑明稱它是電腦業的恐龍。而且當時該公司正打算拆散為十三個部門，隨時可分批出售。葛斯納成功地使IBM擺脫故步自封的企業文化，大幅削減成本，但同時仍保存IBM許多傳統優點，甚至還更發揚光大。葛斯納並未仿效矽谷許多公司崇尚自由的風氣，反而致力鞏固IBM為人稱頌的穩定、負責美名。他向企業客戶擔保，IBM這藍色巨人（Big Blue）會帶領他們進入電腦網路世界。葛斯納不但未放棄IBM原有的大型電腦主機生意，還擴充服務範圍，新增軟體部門，使IBM武裝齊全，足以為顧客在資訊科技方面的一切需求，提供「全方位的解決方案」。葛斯納以革新代替革命，促成IBM轉型成功，跌破很多人的眼鏡。他不但使公司股價成長四倍以上，還使得IBM持續坐擁業界龍頭地位，昂然邁入下一世紀。
IBM扭轉乾坤的例子，對很多遭逢巨變的成功企業而言，是很重要的教訓。由於過去的束縛太緊，才會出現積極慣性。想藉著激進的革命，使組織掙脫過去的束縛，結果只會使人感覺迷惑，頓失所依。雖然與過去一刀兩斷，但又尚未準備好進入未來。經理人最好要懂得尊重傳統。即使一面苦口婆心教育員工，強調舊有的策略思考架構、標準作業程序、人際關係網絡及公司的價值觀必須改頭換面，才能因應挑戰，還是應該在過去奠定的基礎上，進行革新。（本文譯自《哈佛企管評論》）
Translated and reprinted by permission of 〝Harvard Business Review.〞 This article was originally published under the English title 〝Why Good Companies Go Bad〞 by Donald N. Sull in the July/August 1999 issue.
檢視你的企業是否已染上積極慣性
積極慣性本質上就令人防不勝防。由於伴隨成功而來，所以往往不知不覺間就在公司蔓延開來。有時候，經理人沾沾自喜引為公司優勢之處，其實卻是致命傷所在。如果你在貴公司常常聽到下列的言論，那麼，你最好還是趕緊重新評估一下貴公司的策略思考架構、標準作業程序、人際關係網絡及價值觀吧。
「我們對公司的競爭對手瞭若指掌。」
「我們首要目標就是好好取悅老顧客。」
「我們的作業程序運作順利，公司簡直可以自動經營，不用費神。」
「我們研究發展的重點在於改良產品及增加產品種類，而非開發新產品。」
「我們經不起分散注意力去追逐市場上所有的新流行。」
「我們公司的高階領導團隊非常穩定。」
「我們有很穩固的企業文化。」
「我們絕不放棄公司的核心優勢。」
「我們的作業程序世界一流，所以我們死心塌地，照章執行。」
「既然還沒出問題，就別急著修理。」
「我們有很多忠誠的員工，可是每當我們延攬新的人才，這些老員工就覺得挫折，紛紛求去。」
「我們已經在業界爭得一席長久的領導地位。」
「我們將現有的經銷商視為主要的戰略伙伴。我們不想因為另謀新通路，而與他們疏遠。」
「我們的企業價值觀神聖不可侵，永遠不變。」（林佳蓉譯）
把改革重任託付給「企業內的局外人」
想帶領公司安然度過變局，需要絕佳的平衡感。公司的傳統即使備受排斥，也應予適度尊重。通常大家都認為外來的經理人沒有傳統包袱，最適合挑起此一重任。葛斯納使IBM東山再起的成功故事，常常被當作引進空降部隊的理由。但是我認為，葛斯納只是個特例，而非通則。空降部隊往往迫不及待就把所有的老方法丟到一邊，結果弊多於利。
我建議從企業內部挑選新的領導人，但是這個人必須來自核心業務以外的部門。這種經理人我稱之為「企業內的局外人」（inside-outsiders），可以提拔自公司較小的部門，或從海外分支機構調回，或由非業務部門改派。例如帶領固特異邁入輻射層輪胎新紀元的總裁皮利歐（C. Pilliod）在艾克隆土生土長，終生都在固特異工作。但是在他成為掌門人之前，三十一年當中有二十九年在海外部門工作，親眼目睹輻射層輪胎迅速竄紅全歐。他瞭解公司的傳統，同時又能以局外人的眼光看待它。
近年來「企業內的局外人」戲劇性地帶領企業轉型成功的例子，比比皆是。威爾許（ Welch）原已在奇異公司（GE）的塑膠製品部門耗掉大半輩子；尤根史瑞普（Jurgen Schrempp）當年回德國接掌賓士汽車（Daimler-Benz）之前，派駐在南非；迪索（D. De Sole）帶領古奇精品集團（Gucci Group）轉型年輕化獲致戲劇性的成功，他原來的職位是法務主管。
另外一個辦法是組織一支管理團隊，以平衡空降部隊及資深員工間的角力。葛斯納開始掌權的時候，並沒有把所有的老將都逼退。IBM大部分的業務部門都還是由經驗豐富的員工擔任主管，但是主要的幕僚以及行銷職位都改由外來的空降部隊支援。這種新舊觀點的組合，使得IBM可以充分發揮原有的威力，快速轉換跑道成功。
最後一點，「企業內的局外人」可以擺脫既有模式的束縛，把自己當成是真正的局外人，就像英特爾的主管毅然決然放棄記憶體業務一樣。英特爾帶頭開發了記憶體晶片市場，對絕大多數的主管、員工及顧客而言，英特爾就是記憶體的同位語。但是隨著新的競爭對手紛紛加入，十年之間英特爾眼睜睜地看著市場占有率從一九七○年代初期的九○％以上，慘跌至僅剩五％左右。同時業界產能不斷擴充，也使得價格節節下降。
儘管英特爾在同一期間已經建立了甚具吸引力的微處理器業務，它還是抓緊記憶體業務，不敢鬆懈。直到董事長摩爾（G. Moore）及總裁葛洛夫（A. Grove）兩人靜下心來，仔細設想如果由空降部隊取代他們職位的話，會是什麼樣的局面。結果得到結論，如果由局外人作主的話，一定會擺脫記憶體的業務，而兩人也果真依樣畫葫蘆。當公司的競爭公式已然招式用老，快把公司拖垮時，不妨試著學學局外人思考，將有助於圈內人擺脫當局者迷的困境。（林佳蓉譯）
