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模範生或革命先士?

文 / 臧聲遠    
2000-04-01
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模範生或革命先士?
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有如平地起雷般,去年八月日本興業銀行、第一勸業銀行、富士銀行宣布合併,以一百四十兆日圓的資產規模,登上世界最大銀行的寶座,也推下日本金融合併的骨牌。不到百日之內,緊接著住友銀行合併櫻花銀行,成為世界第二大銀行;東海銀行先與朝日銀行合併,再與三和銀行合併,成為世界第三大銀行。從信託、證券到產險、壽險公司,莫不如火如荼展開整合,成隊投靠到銀行集團旗下。被金融機構壞帳問題困擾長達十年的日本,頃刻完成金融整編的浩大工程,金融版圖剩下四大銀行集團。

政府牽線,銀行配對

日本的百日維新,對台灣猶如震撼教育,財政部很快就敲定由台灣銀行(國內排名第一)、土地銀行(國內排名第三)和中央信託局帶頭合併。三行局合併後的資產規模排名世界第七十五,淨值名列全球第四十六名,台灣終於誕生躋身世界百大的銀行。

然而,金融合併雖是潮流所趨,如何配對卻是另一回事。對照於交通銀行、世華銀行、中國商銀這對「夢幻組合」,外界普遍質疑財政部為三行局做的媒,有點「喬太守亂點鴛鴦譜」。

「銀行界和證券界的評價都不高,認為這件合併案是政策性的,為合併而合併,並沒有去評估它的效益,只是合起來更大而已,」群益證券研究員陳培文說。

國際最知名的銀行評鑑機構「穆迪投資服務公司」,反應則是打算調降台銀的債信評等,對財政部大潑冷水——財政部曾對外宣稱,三行局合併後世界排名提前,非常有助於改善債信評等,降低資金調度成本。

三行局合併專案小組召集人、財政部次長陳沖在接受︽遠見︾雜誌專訪時,也坦稱「這不是非常好的案子,但事情往往要有革命先烈。」

根據官方說法,三行局合併是想為民營銀行起帶頭示範作用。因為國內銀行家數已打破五十大關,彼此同質性又太高,過剩現象愈益嚴重。隨著銀行愈開愈多,市場大餅卻愈來愈小;企業改從資本市場(主要是股市)直接融資的比率,去年快要接近三○%。在僧多粥少的情況下,銀行被迫殺價競爭,獲利能力有如溜滑梯。

惡性競爭,無利可圖

「隨便走一趟南京東路,你會發現銀行家數比雜貨店還多。不管是屈臣氏、統一超商或全家便利商店,每家都各有特色。銀行不但家數多,而且沒有特色,」華僑銀行董事長戴立寧說。

台灣金融機構分行總數,去年達五千五百多家,超過大型連鎖超商門市的總和。激烈的價格廝殺下,存放款利差砍到只有二‧四%,「主要國家的金融市場,沒有利差這麼低的現象。銀行在企業金融上幾乎賺不到錢,只是在做量而已,」合作金庫總經理蔡友才說。而銀行的淨值報酬率(ROE),也從十年前的二五%,巨幅衰退為去年的六%,不及國際同業的三分之一。「銀行已經淪為艱苦工業了,」戴立寧感慨。

台灣加入世貿組織後,外商銀行的壓境,使本國銀行籠罩更厚的陰影。荷銀浩威證券研究部協理程淑芬指出,外商銀行資金大多來自同業拆借,前些年利率曾高達八個百分點,因此「外商銀行只能做高報酬率的商品,target VIP(目標貴賓戶)級客戶」,跟本國銀行有明顯的市場區隔。

但如今同業拆借降到五%以下的便宜水準,十分有利於外商銀行開發低階客戶群,與本國銀行正面競爭。況且外商銀行有保險、證券等各種相關業務,可提供全方位服務,國內銀行跨業經營卻被法令綁死。

荷蘭銀行資深副總裁陳嘉霖預測,台灣到二○一○年時,全國性的本國銀行將只能存留十家。「銀行關閉是必走的路,但未必只能透過合併一途,清算財產也可以。有些信合社淨值早就是負的,為什麼不能關?」不願具名的績優民營銀行副總經理質疑。

適配指數,令人質疑

在金融機構不能倒的大前提下,合併成為唯一的選擇。李登輝去年初親自下達「軍令狀」,限令在年底前完成一件大型銀行合併案。財政部為了交差,在推動合併過程中,「求快」「求大」成為首要考量,合併對象「適配」與否反倒是其次。

在急於求成的心態下,財政部不諱言,三行局合併的阻力最小,都是財政部直隸單位,「一聲令下」就可合併。而技術方面也最便捷,因為三者都是國庫所有,沒有換股的問題,且都尚未完成公司化,大幅簡化合併的作業程序。

原先傳出的其它組合,不管是台銀和華南銀行,或是交通、世華、中國商銀,民股比率都很高,合併耗時費力。其中幾家銀行的高層,更是拿民股做擋箭牌,硬頸向財政部說「不」。「合併後董事長頭銜沒了,總經理頭銜也沒了,我幹嘛要被你(財政部)幹掉?」 前述銀行某主管露骨地說。

台銀總經理何國華指出,民營銀行談合併,或許剛開始很辛苦,要計算淨值和換股比率,但通過這關就可迎刃而解。公營銀行恰好相反,「宣布很簡單,過程卻有很多困難。」

宣布是難題的開始。財政部事前沒做任何規劃,也沒有配套措施可言,有的就是「絕不裁員」的空洞保證。「財政部什麼概念都沒有,完全白紙一張,」台銀產業工會理事長鄒桂蓉說。工會甚至不知從何抗議起,「財政部說你們反對什麼?我都還沒開始規劃,你們怎麼知道不好,無法達到你們的要求?我們想抗議卻沒著力點,」土銀工會代表說。

「看不出他們在定位上,想要合併成怎樣的機構,」中華經濟研究院研究員楊雅惠說。「他們合併的vision(願景)是什麼?如果連願景都搞不清楚,如何做組織再造?」一位不願具名的民營銀行副總經理質疑。

合併法案,聞聲無影

對於採取何種組織模式合併,財政部也莫衷一是。台銀主張「吸收合併」,奉台銀為存續銀行,土銀和中信局消滅。土銀則主張「新設合併」,三行局「同歸於盡」,另組新銀行。在兩大銀行角力下,財政部游移不定。而兩家銀行都能接受的折衷之道,也最符合現代組織管理原則的「金融控股公司模式」,財政部清談多年,相關法規卻連影子都沒有。

在合併的配套法令方面,財政部沒做完的功課可不少。例如現行保險法規定,銀行不得跨業經營保險,但是中信局有壽險處。「未來合併後的新銀行,可不可以繼續做保險?如果其它銀行跟著學,財政部怎麼訂遊戲規則?」程淑芬問。

更教人著急的是,「金融機構合併法」這部基本大法,仍然卡在立法院。沒有這項法令,銀行合併必須繳納土地增值稅、印花稅和契稅。對於土地資產雄厚的老行庫,例如台銀和土銀來說,稅款將是天文數字。

金融機構合併法「難產」,癥結在於第十三條規定,農漁會信用部財務惡化時,財政部得命令其讓予指定的銀行。農漁會信用部長期扮演地方派系「金庫」的角色,地方背景的立委當然要對這項「終結條款」杯葛到底。農委會在本位主義下,也不肯被「廢除武功」。

雖然在野黨對財政部搞出的「終結條款」報以喝采,認為可直搗黑金政治的病灶,銀行界卻是膽戰心驚,唯恐被財政部強制指派去接收問題農漁會,「踏進去財務黑洞多深都不知道,」一位民營銀行董事長說。

立委賴士葆透露,財政部要台銀、土銀、中信局合併,幕後動機就是想強化其資本基礎,以便配合「終結條款」,接收問題基層金融機構。

假合併之名,行接收之實

對財政部埋下的「伏筆」,有過慘痛經驗的台銀群情譁然。去年東港信合社發生財務危機,台銀奉命進駐接收。被拖下水的結果,台銀今年少發半個月的績效獎金。「不能說地方政客掏空了,爛攤子丟給我們吸收嘛!」鄒桂蓉說。

「主管機關假借合併之名,幫它解決問題金融機構,只會把原來沒問題的拖累出問題。政府官員能夠頭痛醫頭、腳痛醫腳就不錯了,現在簡直是『頭痛醫腳、腳痛醫頭』,」一位民營銀行董事長說。

兩年前華僑銀行合併北港信合社,儘管後者規模袖珍,只有四個分行,被課徵的土地增值稅,仍高達五千萬元之譜。後來又有六家信合社提出合併建議,僑銀敬謝不敏,「我們交不起土地增值稅,」戴立寧說。

戴立寧指出,其實只要在民法的解釋上,不把合併視為買賣行為,稅的問題就可輕易解套,何須另訂金融機構合併法,在立法院自找麻煩?

儘管民營銀行已眉來眼去,配對組合傳聞不斷,但在稅的問題解決前,業者都保持觀望態度,沒有實際動作。加上財政部剛開放銀行轉投資證券業,「現階段即使我們要購併,也會從證券或投信開始,銀行以後再說,」外界認為最有購併實力的民營銀行副總經理透露。

土地增值稅外,裁員也是合併阻力所在。「財政部說一個都不裁,請問跟不合併有什麼差別?這種示範算什麼示範?」一位銀行副總經理質疑。

三行局無法做示範,也毋須做示範。「政府總認為應走在市場之前,這種觀念要改了,」一位民營銀行副總經理批評。「合併現在已經是潮流,民營銀行自己會評估,」楊雅惠說。

「銀行金飯碗生?了。從前銀行家是地位的象徵,現在這個頭銜不再那麼誘人。新銀行背後都有財團,當初想法是假如自己開銀行,借錢比較方便。但主管單位也知道這點,對內部人放款管理特別嚴,變成自己當老闆借不到錢。從前開銀行的利基已不復存在,」戴立寧分析民營業者觀念的轉變。

資訊科技的突飛猛進,也為銀行合併帶來莫大壓力。台灣證券業者近來密集頻傳合併,完全不必政府「示範」,就跟網路下單蔚為熱潮,侵蝕傳統券商生存空間有關。日本的銀行合併風,也是由於資訊科技的建置成本大增,合併有助於分攤成本。

程淑芬預言,國內銀行不出一年,也將感受到資訊科技造成的合併壓力。她認為隨著寬頻通訊完成架構,網路銀行、行動銀行開始起跑,銀行「前段班」和「後段班」的差距將迅速拉大,有如超商和雜貨店之比。「是否趁還能賣到不錯價格的時候合併,去參與別人的成功?」將是後段班業者必須思考的方向。

疊床架屋,難達其效

三行局的合併,是否可能「模範生」當不成,反倒成為陳沖所言的「革命先烈」?

合併案能否成功,創造「一加一大於二」的綜效,要有三個條件:一是彼此具有互補性;二是能裁減重疊的分行和員工;三是能預防派系傾軋。三行局合併案在這些方面都有問題。

按照財政部的說法,台銀和中信局的放款對象,主要是政府機關和企業,做周轉之用,屬於短期大額放款;土銀則消費金融見長,以個人房貸為主,屬於長期小額放款,彼此有相當的互補性。

但在銀行同業看來,這些都屬傳統存放款業務,沒多少差別。而且三家行局比鄰的分行數,超過七十間,「愈往中南部,據點重疊得愈嚴重,」土銀工會代表說。不管是業務或地理區位,業界普遍認為同質性過高。

比起交通、世華、中國商銀這個組合,三行局當中沒有任何一家,能在國際金融這塊提供互補。「土八路加土八路還是土八路,土法煉鋼加土法煉鋼還是土法煉鋼,」立委賴士葆說。

不可否認,三行局有些特殊業務,的確存在互補性。例如中信局可補足保險這塊,土銀發展電子銀行成績斐然,是國內最大IC金融卡發行銀行之一。中信局進口黃金,可搭配台銀發行套幣;台銀和土銀的大批土地,可委由中信局的儲運處,開發成物流中心或停車場。但這些都不算核心業務,所能貢獻的綜效相當有限。

「要找完全互補的銀行,在國內幾乎找不到,」程淑芬點出問題所在。這種結構性的困境,可說其來有自。日本的金融大改革(BIg Bang),是由開放跨業經營揭開序幕,使銀行能發展特色,找到本身利基,最後才以銀行合併收場。台灣恰好相反,是先啟動銀行合併,再開放跨業經營,每家銀行業務內容當然雷同。

「國內合併真的要有綜效,還是應該採取異業結盟,」陳培文說。這也正是民營銀行現階段,以異業合併為優先,同業合併為次的原因。

三行局這類同質性過高的合併案,只會使組織規模虛胖。「現在這個快速反應的世界,只有適當的規模,沒有所謂規模愈大愈好。很多人看到規模的經濟性,卻看不到規模的非經濟性,忽略了規模也會變成負擔,」一位銀行副總經理強調。

「規模只對投資銀行有意義,若是資本不大,無法做承銷或包銷。但對其它銀行而言,『大』只會使決策變慢。特別是網際網路出現後,銀行已不再需要那麼大的規模,那麼多實體的分行了。」不願具名的民營銀行經理說。

為解決金融合併造成的「規模不經濟」,美日流行用控股公司模式,使每個事業體維持獨立運作,由金融控股公司加以統合,而非併成「鐵板一塊」。但台灣的金融控股公司法,至今仍在財政部口袋裡拿不出來。

日本的「第一」和「勸業」兩家銀行,合併成第一勸業銀行將近三十年,依然維持各自的人事部門,更名為「人事第一部」及「人事第二部」並行運作。合併非但無助於組織精簡,反而疊床架屋更嚴重。

三行局是否會重演此種情形,雖無法預測,但財政部很可能仿照美國花旗銀行和旅行家集團合併的先例,採取「共同董事長」制,解決行局首長的出路。一家銀行、三個董事長,不但有違公司法,更有害決策效率。花旗集團也發現執行長制根本無法運作,不久前重新恢復單一執行長制。

愈是同質性的合併,由於重疊性高,需要裁減的員額也愈多。三行局工會估算,合併後的多餘人力,可能多達五千名。

開發新象,業務轉型

要兌現財政部「不裁員」的支票,唯有卯勁開發新業務,消化多餘人力。立即可行的做法,是轉投資成立子公司,發展證券、保險和土地開發業務。「三行局如果善用這個機會,創造像歐美那樣的金融集團,未嘗不是新的氣象,」楊雅惠期許。

但業務轉型的問題可不少。依照現行法令,銀行轉投資總額,不得超過資本額的四○%。但就台銀來說,由於尚未公司化,從前轉投資比率不受公司法約束。在民代施壓關說下,台銀的轉投資餘額,高達資本額的一○九%。三行局合併後,將改組為公司組織,轉投資必須回歸四○%的法定比率。光是處理台銀投資超額的部分就來不及,還有多少新投資的餘地?

此外,不久前財政部通案開放銀行轉投資證券業,但附帶條款是:銀行同時必須合併兩家證券經紀商,或是一家綜合證券商,用意是希望不要再增加券商數量,以免過剩的情況更惡化。換句話說,三行局若合組證券公司,必須另外合併現有券商。這些合併券商的動作,本身就得裁員,如何吸收三行局多餘人力?

隨著業務轉型,員工也要轉型。第二專長訓練能否落實,公務員心態是否調整,都攸關轉型成敗。「台銀組織章程開宗明義就是配合國家政策,我們都已經習慣遵照國家政策辦事,」鄒桂蓉說。投進沒有政策指導、市場高度競爭的新業種如證券業,對公營行庫員工來說,無疑是嚴酷的考驗。

工會方面懷疑,轉投資子公司是掩護裁員的障眼法。「你被調到子公司,就失去公務員身分。他們的陰謀是,把多餘人員送到子公司,適應不良就裁掉,」鄒桂蓉說。要調派員工到子公司,阻力絕不比裁員來得小。

三行局合併後,「一加一小於三」並非不可能。舉例來說,銀行對單一企業的融資額度,不得超過其淨值的五%。有些公司跟台銀和土銀都有借錢,兩家銀行合併後,這些公司的貸款額度相加,便可能超過五%,必須部分割捨。這就造成業務量的流失。

在不裁員的前提下,唯有用優惠辦法鼓勵退休。「這恐怕會劣幣驅逐良幣,有辦法就走,沒辦法才留下來。我們內部經理輪調,業績都會跟著跑,優退跳槽後,客戶一定帶過去,」土銀工會代表說。

雖然合併最快也要三、四年時間,三行局已放慢設備投資的腳步,以免合併後重複或無法互容。在資訊科技展開決戰階段的此刻,這種停頓可能造成「致命」的落後。

派系分化,親家變冤家

破壞力更大的是派系傾軋。「三行局未合併即已勞勞分化,員工傾軋現象浮出檯面,」台銀工會快訊用斗大字體寫道。

反對這樁「聯姻」最激烈的,要算是土銀。論規模,土銀不比台銀小多少;論業績,土銀自詡是「優等生」。在資產規模超過兩千億元的二十四家銀行中,土銀的淨值報酬率高居前五名,台銀則是倒數第五名。然而合併的模式,卻很可能是「台銀吃土銀」。如此一來,在合併後的新銀行,土銀員工將居於劣勢地位。

台銀也有相同的恐懼。「當初高普考進來,台銀是第一志願,土銀是第二志願。但台銀升遷機會太少了,你把兩家銀行的年齡結構比對一下,同一批高普考進來的同學,我們還是課長,土銀已經是副理。將來合併重組後,同學當領導的是誰?一定是他們的人,」鄒桂蓉說。

只有中信局把這樁婚事當成「喜事」。「長期以來,財政部把中信局當做人事酬庸的落腳處,派來的長官往往外行領導內行,甚至四年換了五位理事主席、四位局長,根本沒有中程以上的規劃。我們的特殊業務部門沒做起來,銀行部門也沒辦法跟人家競爭。我們也評估過是否民營化,發現根本是死路一條,無法自力生存,所以傾向走合併的路,」中信局工會理事主席戴文芳說。

「將來必定出現內部惡鬥,拉一派打一派。不是土銀拉中信局打台銀,就是台銀拉中信局打土銀。合併不僅無法提升競爭力,反而會削弱,」土銀工會代表警告。工會認為與其兩敗俱傷,不如台銀、土銀以「母雞帶小雞」的方式,各自找小型行庫合併。

美國第一聯合銀行(First Union Bank),十五年來合併的銀行數超過百家,不久前卻決定喊停,因為購併容易,要整合很難。國際清算銀行(BIS)對十二個國家的調查也發現,銀行合併後獲利率不增反降,這同樣和忽略組織整合問題有關。

「合併是中性的,有些問題可透過合併解決,有些問題合併反而加劇。要提升台灣金融業的競爭力,合併絕對不是萬靈丹,」戴立寧說。

熟悉內情者透露,從台銀到交銀合併案,都是為製造選舉利多而放出的風聲,財政部是玩真的,還是玩假的?答案很快就會分曉。

本文出自 2000 / 04 月號

第166期遠見雜誌

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