有如平地起雷般，去年八月日本興業銀行、第一勸業銀行、富士銀行宣布合併，以一百四十兆日圓的資產規模，登上世界最大銀行的寶座，也推下日本金融合併的骨牌。不到百日之內，緊接著住友銀行合併櫻花銀行，成為世界第二大銀行；東海銀行先與朝日銀行合併，再與三和銀行合併，成為世界第三大銀行。從信託、證券到產險、壽險公司，莫不如火如荼展開整合，成隊投靠到銀行集團旗下。被金融機構壞帳問題困擾長達十年的日本，頃刻完成金融整編的浩大工程，金融版圖剩下四大銀行集團。
政府牽線，銀行配對
日本的百日維新，對台灣猶如震撼教育，財政部很快就敲定由台灣銀行（國內排名第一）、土地銀行（國內排名第三）和中央信託局帶頭合併。三行局合併後的資產規模排名世界第七十五，淨值名列全球第四十六名，台灣終於誕生躋身世界百大的銀行。
然而，金融合併雖是潮流所趨，如何配對卻是另一回事。對照於交通銀行、世華銀行、中國商銀這對「夢幻組合」，外界普遍質疑財政部為三行局做的媒，有點「喬太守亂點鴛鴦譜」。
「銀行界和證券界的評價都不高，認為這件合併案是政策性的，為合併而合併，並沒有去評估它的效益，只是合起來更大而已，」群益證券研究員陳培文說。
國際最知名的銀行評鑑機構「穆迪投資服務公司」，反應則是打算調降台銀的債信評等，對財政部大潑冷水——財政部曾對外宣稱，三行局合併後世界排名提前，非常有助於改善債信評等，降低資金調度成本。
三行局合併專案小組召集人、財政部次長陳沖在接受︽遠見︾雜誌專訪時，也坦稱「這不是非常好的案子，但事情往往要有革命先烈。」
根據官方說法，三行局合併是想為民營銀行起帶頭示範作用。因為國內銀行家數已打破五十大關，彼此同質性又太高，過剩現象愈益嚴重。隨著銀行愈開愈多，市場大餅卻愈來愈小；企業改從資本市場（主要是股市）直接融資的比率，去年快要接近三○％。在僧多粥少的情況下，銀行被迫殺價競爭，獲利能力有如溜滑梯。
惡性競爭，無利可圖
「隨便走一趟南京東路，你會發現銀行家數比雜貨店還多。不管是屈臣氏、統一超商或全家便利商店，每家都各有特色。銀行不但家數多，而且沒有特色，」華僑銀行董事長戴立寧說。
台灣金融機構分行總數，去年達五千五百多家，超過大型連鎖超商門市的總和。激烈的價格廝殺下，存放款利差砍到只有二‧四％，「主要國家的金融市場，沒有利差這麼低的現象。銀行在企業金融上幾乎賺不到錢，只是在做量而已，」合作金庫總經理蔡友才說。而銀行的淨值報酬率（ROE），也從十年前的二五％，巨幅衰退為去年的六％，不及國際同業的三分之一。「銀行已經淪為艱苦工業了，」戴立寧感慨。
台灣加入世貿組織後，外商銀行的壓境，使本國銀行籠罩更厚的陰影。荷銀浩威證券研究部協理程淑芬指出，外商銀行資金大多來自同業拆借，前些年利率曾高達八個百分點，因此「外商銀行只能做高報酬率的商品，target VIP（目標貴賓戶）級客戶」，跟本國銀行有明顯的市場區隔。
但如今同業拆借降到五％以下的便宜水準，十分有利於外商銀行開發低階客戶群，與本國銀行正面競爭。況且外商銀行有保險、證券等各種相關業務，可提供全方位服務，國內銀行跨業經營卻被法令綁死。
荷蘭銀行資深副總裁陳嘉霖預測，台灣到二○一○年時，全國性的本國銀行將只能存留十家。「銀行關閉是必走的路，但未必只能透過合併一途，清算財產也可以。有些信合社淨值早就是負的，為什麼不能關？」不願具名的績優民營銀行副總經理質疑。
適配指數，令人質疑
在金融機構不能倒的大前提下，合併成為唯一的選擇。李登輝去年初親自下達「軍令狀」，限令在年底前完成一件大型銀行合併案。財政部為了交差，在推動合併過程中，「求快」「求大」成為首要考量，合併對象「適配」與否反倒是其次。
在急於求成的心態下，財政部不諱言，三行局合併的阻力最小，都是財政部直隸單位，「一聲令下」就可合併。而技術方面也最便捷，因為三者都是國庫所有，沒有換股的問題，且都尚未完成公司化，大幅簡化合併的作業程序。
原先傳出的其它組合，不管是台銀和華南銀行，或是交通、世華、中國商銀，民股比率都很高，合併耗時費力。其中幾家銀行的高層，更是拿民股做擋箭牌，硬頸向財政部說「不」。「合併後董事長頭銜沒了，總經理頭銜也沒了，我幹嘛要被你（財政部）幹掉？」 前述銀行某主管露骨地說。
台銀總經理何國華指出，民營銀行談合併，或許剛開始很辛苦，要計算淨值和換股比率，但通過這關就可迎刃而解。公營銀行恰好相反，「宣布很簡單，過程卻有很多困難。」
宣布是難題的開始。財政部事前沒做任何規劃，也沒有配套措施可言，有的就是「絕不裁員」的空洞保證。「財政部什麼概念都沒有，完全白紙一張，」台銀產業工會理事長鄒桂蓉說。工會甚至不知從何抗議起，「財政部說你們反對什麼？我都還沒開始規劃，你們怎麼知道不好，無法達到你們的要求？我們想抗議卻沒著力點，」土銀工會代表說。
「看不出他們在定位上，想要合併成怎樣的機構，」中華經濟研究院研究員楊雅惠說。「他們合併的vision（願景）是什麼？如果連願景都搞不清楚，如何做組織再造？」一位不願具名的民營銀行副總經理質疑。
合併法案，聞聲無影
對於採取何種組織模式合併，財政部也莫衷一是。台銀主張「吸收合併」，奉台銀為存續銀行，土銀和中信局消滅。土銀則主張「新設合併」，三行局「同歸於盡」，另組新銀行。在兩大銀行角力下，財政部游移不定。而兩家銀行都能接受的折衷之道，也最符合現代組織管理原則的「金融控股公司模式」，財政部清談多年，相關法規卻連影子都沒有。
在合併的配套法令方面，財政部沒做完的功課可不少。例如現行保險法規定，銀行不得跨業經營保險，但是中信局有壽險處。「未來合併後的新銀行，可不可以繼續做保險？如果其它銀行跟著學，財政部怎麼訂遊戲規則？」程淑芬問。
更教人著急的是，「金融機構合併法」這部基本大法，仍然卡在立法院。沒有這項法令，銀行合併必須繳納土地增值稅、印花稅和契稅。對於土地資產雄厚的老行庫，例如台銀和土銀來說，稅款將是天文數字。
金融機構合併法「難產」，癥結在於第十三條規定，農漁會信用部財務惡化時，財政部得命令其讓予指定的銀行。農漁會信用部長期扮演地方派系「金庫」的角色，地方背景的立委當然要對這項「終結條款」杯葛到底。農委會在本位主義下，也不肯被「廢除武功」。
雖然在野黨對財政部搞出的「終結條款」報以喝采，認為可直搗黑金政治的病灶，銀行界卻是膽戰心驚，唯恐被財政部強制指派去接收問題農漁會，「踏進去財務黑洞多深都不知道，」一位民營銀行董事長說。
立委賴士葆透露，財政部要台銀、土銀、中信局合併，幕後動機就是想強化其資本基礎，以便配合「終結條款」，接收問題基層金融機構。
假合併之名，行接收之實
對財政部埋下的「伏筆」，有過慘痛經驗的台銀群情譁然。去年東港信合社發生財務危機，台銀奉命進駐接收。被拖下水的結果，台銀今年少發半個月的績效獎金。「不能說地方政客掏空了，爛攤子丟給我們吸收嘛！」鄒桂蓉說。
「主管機關假借合併之名，幫它解決問題金融機構，只會把原來沒問題的拖累出問題。政府官員能夠頭痛醫頭、腳痛醫腳就不錯了，現在簡直是『頭痛醫腳、腳痛醫頭』，」一位民營銀行董事長說。
兩年前華僑銀行合併北港信合社，儘管後者規模袖珍，只有四個分行，被課徵的土地增值稅，仍高達五千萬元之譜。後來又有六家信合社提出合併建議，僑銀敬謝不敏，「我們交不起土地增值稅，」戴立寧說。
戴立寧指出，其實只要在民法的解釋上，不把合併視為買賣行為，稅的問題就可輕易解套，何須另訂金融機構合併法，在立法院自找麻煩？
儘管民營銀行已眉來眼去，配對組合傳聞不斷，但在稅的問題解決前，業者都保持觀望態度，沒有實際動作。加上財政部剛開放銀行轉投資證券業，「現階段即使我們要購併，也會從證券或投信開始，銀行以後再說，」外界認為最有購併實力的民營銀行副總經理透露。
土地增值稅外，裁員也是合併阻力所在。「財政部說一個都不裁，請問跟不合併有什麼差別？這種示範算什麼示範？」一位銀行副總經理質疑。
三行局無法做示範，也毋須做示範。「政府總認為應走在市場之前，這種觀念要改了，」一位民營銀行副總經理批評。「合併現在已經是潮流，民營銀行自己會評估，」楊雅惠說。
「銀行金飯碗生?了。從前銀行家是地位的象徵，現在這個頭銜不再那麼誘人。新銀行背後都有財團，當初想法是假如自己開銀行，借錢比較方便。但主管單位也知道這點，對內部人放款管理特別嚴，變成自己當老闆借不到錢。從前開銀行的利基已不復存在，」戴立寧分析民營業者觀念的轉變。
資訊科技的突飛猛進，也為銀行合併帶來莫大壓力。台灣證券業者近來密集頻傳合併，完全不必政府「示範」，就跟網路下單蔚為熱潮，侵蝕傳統券商生存空間有關。日本的銀行合併風，也是由於資訊科技的建置成本大增，合併有助於分攤成本。
程淑芬預言，國內銀行不出一年，也將感受到資訊科技造成的合併壓力。她認為隨著寬頻通訊完成架構，網路銀行、行動銀行開始起跑，銀行「前段班」和「後段班」的差距將迅速拉大，有如超商和雜貨店之比。「是否趁還能賣到不錯價格的時候合併，去參與別人的成功？」將是後段班業者必須思考的方向。
疊床架屋，難達其效
三行局的合併，是否可能「模範生」當不成，反倒成為陳沖所言的「革命先烈」？
合併案能否成功，創造「一加一大於二」的綜效，要有三個條件：一是彼此具有互補性；二是能裁減重疊的分行和員工；三是能預防派系傾軋。三行局合併案在這些方面都有問題。
按照財政部的說法，台銀和中信局的放款對象，主要是政府機關和企業，做周轉之用，屬於短期大額放款；土銀則消費金融見長，以個人房貸為主，屬於長期小額放款，彼此有相當的互補性。
但在銀行同業看來，這些都屬傳統存放款業務，沒多少差別。而且三家行局比鄰的分行數，超過七十間，「愈往中南部，據點重疊得愈嚴重，」土銀工會代表說。不管是業務或地理區位，業界普遍認為同質性過高。
比起交通、世華、中國商銀這個組合，三行局當中沒有任何一家，能在國際金融這塊提供互補。「土八路加土八路還是土八路，土法煉鋼加土法煉鋼還是土法煉鋼，」立委賴士葆說。
不可否認，三行局有些特殊業務，的確存在互補性。例如中信局可補足保險這塊，土銀發展電子銀行成績斐然，是國內最大IC金融卡發行銀行之一。中信局進口黃金，可搭配台銀發行套幣；台銀和土銀的大批土地，可委由中信局的儲運處，開發成物流中心或停車場。但這些都不算核心業務，所能貢獻的綜效相當有限。
「要找完全互補的銀行，在國內幾乎找不到，」程淑芬點出問題所在。這種結構性的困境，可說其來有自。日本的金融大改革（BIg Bang），是由開放跨業經營揭開序幕，使銀行能發展特色，找到本身利基，最後才以銀行合併收場。台灣恰好相反，是先啟動銀行合併，再開放跨業經營，每家銀行業務內容當然雷同。
「國內合併真的要有綜效，還是應該採取異業結盟，」陳培文說。這也正是民營銀行現階段，以異業合併為優先，同業合併為次的原因。
三行局這類同質性過高的合併案，只會使組織規模虛胖。「現在這個快速反應的世界，只有適當的規模，沒有所謂規模愈大愈好。很多人看到規模的經濟性，卻看不到規模的非經濟性，忽略了規模也會變成負擔，」一位銀行副總經理強調。
「規模只對投資銀行有意義，若是資本不大，無法做承銷或包銷。但對其它銀行而言，『大』只會使決策變慢。特別是網際網路出現後，銀行已不再需要那麼大的規模，那麼多實體的分行了。」不願具名的民營銀行經理說。
為解決金融合併造成的「規模不經濟」，美日流行用控股公司模式，使每個事業體維持獨立運作，由金融控股公司加以統合，而非併成「鐵板一塊」。但台灣的金融控股公司法，至今仍在財政部口袋裡拿不出來。
日本的「第一」和「勸業」兩家銀行，合併成第一勸業銀行將近三十年，依然維持各自的人事部門，更名為「人事第一部」及「人事第二部」並行運作。合併非但無助於組織精簡，反而疊床架屋更嚴重。
三行局是否會重演此種情形，雖無法預測，但財政部很可能仿照美國花旗銀行和旅行家集團合併的先例，採取「共同董事長」制，解決行局首長的出路。一家銀行、三個董事長，不但有違公司法，更有害決策效率。花旗集團也發現執行長制根本無法運作，不久前重新恢復單一執行長制。
愈是同質性的合併，由於重疊性高，需要裁減的員額也愈多。三行局工會估算，合併後的多餘人力，可能多達五千名。
開發新象，業務轉型
要兌現財政部「不裁員」的支票，唯有卯勁開發新業務，消化多餘人力。立即可行的做法，是轉投資成立子公司，發展證券、保險和土地開發業務。「三行局如果善用這個機會，創造像歐美那樣的金融集團，未嘗不是新的氣象，」楊雅惠期許。
但業務轉型的問題可不少。依照現行法令，銀行轉投資總額，不得超過資本額的四○％。但就台銀來說，由於尚未公司化，從前轉投資比率不受公司法約束。在民代施壓關說下，台銀的轉投資餘額，高達資本額的一○九％。三行局合併後，將改組為公司組織，轉投資必須回歸四○％的法定比率。光是處理台銀投資超額的部分就來不及，還有多少新投資的餘地？
此外，不久前財政部通案開放銀行轉投資證券業，但附帶條款是：銀行同時必須合併兩家證券經紀商，或是一家綜合證券商，用意是希望不要再增加券商數量，以免過剩的情況更惡化。換句話說，三行局若合組證券公司，必須另外合併現有券商。這些合併券商的動作，本身就得裁員，如何吸收三行局多餘人力？
隨著業務轉型，員工也要轉型。第二專長訓練能否落實，公務員心態是否調整，都攸關轉型成敗。「台銀組織章程開宗明義就是配合國家政策，我們都已經習慣遵照國家政策辦事，」鄒桂蓉說。投進沒有政策指導、市場高度競爭的新業種如證券業，對公營行庫員工來說，無疑是嚴酷的考驗。
工會方面懷疑，轉投資子公司是掩護裁員的障眼法。「你被調到子公司，就失去公務員身分。他們的陰謀是，把多餘人員送到子公司，適應不良就裁掉，」鄒桂蓉說。要調派員工到子公司，阻力絕不比裁員來得小。
三行局合併後，「一加一小於三」並非不可能。舉例來說，銀行對單一企業的融資額度，不得超過其淨值的五％。有些公司跟台銀和土銀都有借錢，兩家銀行合併後，這些公司的貸款額度相加，便可能超過五％，必須部分割捨。這就造成業務量的流失。
在不裁員的前提下，唯有用優惠辦法鼓勵退休。「這恐怕會劣幣驅逐良幣，有辦法就走，沒辦法才留下來。我們內部經理輪調，業績都會跟著跑，優退跳槽後，客戶一定帶過去，」土銀工會代表說。
雖然合併最快也要三、四年時間，三行局已放慢設備投資的腳步，以免合併後重複或無法互容。在資訊科技展開決戰階段的此刻，這種停頓可能造成「致命」的落後。
派系分化，親家變冤家
破壞力更大的是派系傾軋。「三行局未合併即已勞勞分化，員工傾軋現象浮出檯面，」台銀工會快訊用斗大字體寫道。
反對這樁「聯姻」最激烈的，要算是土銀。論規模，土銀不比台銀小多少；論業績，土銀自詡是「優等生」。在資產規模超過兩千億元的二十四家銀行中，土銀的淨值報酬率高居前五名，台銀則是倒數第五名。然而合併的模式，卻很可能是「台銀吃土銀」。如此一來，在合併後的新銀行，土銀員工將居於劣勢地位。
台銀也有相同的恐懼。「當初高普考進來，台銀是第一志願，土銀是第二志願。但台銀升遷機會太少了，你把兩家銀行的年齡結構比對一下，同一批高普考進來的同學，我們還是課長，土銀已經是副理。將來合併重組後，同學當領導的是誰？一定是他們的人，」鄒桂蓉說。
只有中信局把這樁婚事當成「喜事」。「長期以來，財政部把中信局當做人事酬庸的落腳處，派來的長官往往外行領導內行，甚至四年換了五位理事主席、四位局長，根本沒有中程以上的規劃。我們的特殊業務部門沒做起來，銀行部門也沒辦法跟人家競爭。我們也評估過是否民營化，發現根本是死路一條，無法自力生存，所以傾向走合併的路，」中信局工會理事主席戴文芳說。
「將來必定出現內部惡鬥，拉一派打一派。不是土銀拉中信局打台銀，就是台銀拉中信局打土銀。合併不僅無法提升競爭力，反而會削弱，」土銀工會代表警告。工會認為與其兩敗俱傷，不如台銀、土銀以「母雞帶小雞」的方式，各自找小型行庫合併。
美國第一聯合銀行（First Union Bank），十五年來合併的銀行數超過百家，不久前卻決定喊停，因為購併容易，要整合很難。國際清算銀行（BIS）對十二個國家的調查也發現，銀行合併後獲利率不增反降，這同樣和忽略組織整合問題有關。
「合併是中性的，有些問題可透過合併解決，有些問題合併反而加劇。要提升台灣金融業的競爭力，合併絕對不是萬靈丹，」戴立寧說。
熟悉內情者透露，從台銀到交銀合併案，都是為製造選舉利多而放出的風聲，財政部是玩真的，還是玩假的？答案很快就會分曉。
