問:一個公司變大了之後,通常人家說會變壞,你覺得那是什麼原因?你怎麼樣使你的組織變得愈大,愈不會變壞?在你所觀察的很多案例中,你認為會變壞的原因是什麼?
答:企業規模擴大,組織就會增大,這種現象不是很好,重點在提高個人生產力。要應用電腦科技取代人員的增加,人員一直增加,會造成大家的不負責任。最好的組織像交響樂團一樣,指揮的作用最小。為什麼交響樂團只有一個指揮家卻能夠奏出美好的音樂?原因是有共同的樂譜,第二就是要有最佳的樂手。如果用這種概念去經營一個企業,不用很多的次級主管,只要有共同樂譜及最佳樂手即可,組織就可扁平化。
創新求變,資源共享
另外就是創新。你必須經常要革新,沒有革新時你可能會說:「唉!以前就是這樣子做過來的,反正就是要增加人員嘛,我到了一百間店就要增加一個區中心,這是很自然的。」那你會發現組織愈來愈龐大,效率就會愈來愈降低。企業為何大量裁員?因為人太多了,人一多,就會產生很多的問題。人,不但解決問題也製造問題。
第三是塑造企業文化,讓一個企業的文化變成大家共同的意識。7-Eleven塑造了一個不斷創新求進的企業文化。目前已延伸出去十幾個公司,這十幾個公司的總經理、副總經理都是由7-Eleven派出去的。但有時候,當他們去運作子公司時,會慢慢跟母體分離。7-Eleven要如何照顧出生的小嬰兒?譬如他們會有很多問題,如資源、整個財力的問題等等。母公司怎麼照顧,不只是說:「你好嗎?」,所以我們現在關係企業都經常在一起,譬如說他們也參加我們每兩週的經理人會議、業務革新會議和其他的會議。與超商業務關聯比較大的像大智通(雜誌物流)、首阜(負責盤點),幾乎每個禮拜都會和我們高階主管一起來開會,讓他們也可以隨時感受到,7-Eleven如何發展。另一點讓他們覺得我們有在關心、支持他。
大企業的體力,小企業的精神
我不斷要讓7-Eleven有大企業的體力與小企業的精神。所謂大企業的體力是說,你這些小公司可以來跟母公司共享資源,利用他的資源;大公司要有小企業拓荒的精神,因為小企業通常都是克儉克勤,一開始創業時大家都很克儉克勤,想辦法去降低成本、節省人力。一個企業變大就忘掉過去,好像自己很有錢了,就不斷增加人、設備、投資,到最後當景氣變壞,或者遇到市場變動,才暗叫「完蛋了,這些人多出來了,」已太遲了。小企業本身有拓荒精神,但沒有大企業的體力,資源共享可使小企業有體力,大企業有衝勁與活力。
問:那大企業又如何有小企業精神呢?
答:大企業就是提升個人工作效率。提升工作效率不是無限制增加人,所以我們總部沒有隨著店數的增加而增加人。十年前時,一間店的後勤單位要有兩個人來照顧,但現在已經相反,變成一個人照顧將近兩間店。換句話說,效率提高為倍數以上、兩倍以上。
為什麼大企業一裁員都是好幾千人?主要是沒有好好去想,如何用更好、有效的方法提升個人的生產力,所以遇到景氣變動時就不行了。有時候改變工作的方式,或者改變授權的方式,就可以提高個人的效率。一個主管的工作如果太閒,就會管來管去,管這個管那個,但當你工作過多時,你就會說:「我那一部分必須要捨棄掉,授權給底下的人來做。」
變從上位開始
問:能不能舉一些例子說明你如何調整工作方式,以增加效率?
答:我們最近一直推動組織扁平化。過去有六個副總,現在變成只有兩個副總,但效率並沒有降低;以「部」來講,過去一個協理級幹部,底下可能有一個部主管,而部主管底下可能又有課主管,就是有很多的層級。現在把它縮減到可以讓協理直接去負責整個部門。
一般都要精簡基層人力,但事實上,不精簡高層主管,根本就沒辦法提升效率。因為上面主管都享受最好的,底下人最怕的就是這個,所以文化也不會好。我們輪調制度很徹底,像我們最近將營業跟發展部兩個副總對調,營業跟發展工作內容差很多,但是他們過去背景差不多,可以互調。我們重視的是從上面開始調動,不是從下面開始調動。上面一調動,下面人被調,也不會抱怨,如果一直調底下的人,上面的人都不調,那就沒有改變。
問:通常多長的時間,你們會輪調他們的職位?
答:這看實際的情形。譬如現在已發展兩千三百多間店,互調部門副總經理,新副總經理不可能把7-Eleven變成兩千間店以下。新部門副總經理一定還要從不同的角度去開發新的通路,而不是一成不變。組織是很有彈性的,每成長到一個階段性,就要適時調整變動。
問:你怎麼會想到這些?
答:企業的經營很重要的是,怎麼樣做到適才適所。要看每一個人的特長是什麼?他去做什麼會比較適合?要看清楚誰來當這個最佳樂手?要好好思考,不是胡亂放。胡亂放你就很累,你就會被他搞得焦頭爛額。
問:你怎麼知道他是一個樂手?你怎樣去培養一個樂手?
答:每個人個性特質不同,有的人比較積極、比較有衝勁,有的人比較保守、比較能夠站在一個穩健的角度去看事情。像管理、財務、會計,就找比較穩健保守的人去負責。但也得看不同階段的需求。就好像你看你的小孩,「這個當老師比較好?還是做生意比較好?」我想你也很清楚,你的小孩去做什麼比較好。
問:你說藉由改變授權方式,可讓部門更有效率,譬如說像什麼呢?
答:我們常常發現,一個主管明明不用管的事情,但是他往往會跳進去管,對不對?因為他太空了。這與他的職責不清楚也有關係,他不曉得他的方向是應該帶領這些人往一個更高的視野方向去發展。我不會跳進去管人事部人員或是管技術問題,但是我會告訴他們,我們將來的發展會變成怎麼樣子。譬如說加盟店跟直營店的比例,我們過去直營店都是百分之百,我說,我們加盟要達到八○%,還有兩千年要達到兩千店,這個是一個很清楚的目標。但要達到這個目標,要怎麼去做,我會給他們建議,讓他們知道如何朝這個方向去做。
但你不用跑去跟他們說,要在哪裡開店,一天到晚說,這間店不行,每一間店都要親自去評審。以前剛創業時,我都要去看,那間店可以不可以,有時候晚上還要到那邊去站崗看看。後來我就覺得說,如果一年要開一百間店、三百間店,每一間店我都要去,豈不累死?所以我不得不授權。事情愈來愈多時,你就必須要授權。譬如我現在管的不是只有7-Eleven,我要管這麼多的嬰兒(新事業),我必須要分出一點心力在其他的公司。所以我不得不把其他重要的工作,授權給副總經理去擔當。同樣的道理,就是往下分責,每一個人他要負擔的責任愈大時,他就要把權力授權出去,否則他一定也是會被累死,而且效果也不好。
洞燭機先,創造機會
問:你在7-Eleven,為何會出現很多新創業機會?這樣有何好處?
答:經營事業,我受高老闆(高清愿)的影響很深。高董的做法就是他很無私,他不是都為自己,也為別人。他為什麼開創很多的事業?他當然是想要讓這個集團更強大。我也一樣,我不是說今天上面交待我去開發什麼事業,我才去開發。我要去思考,哪個事業很好,我應該進入,然後讓這個事業在台灣能夠開花結果,也使同仁工作有成果,才有成就感。但並不是說,我將來可以當什麼董事長之類的,這些其實對我來講並沒有很大的誘因。我不必刻意去強求說我要當什麼。
問:可是這樣的內部創業讓你的人才一直出去,你會不會覺得人才不夠呢?會不會影響到7-Eleven呢?
答:人才應該不會不夠。因為人才是可以源源不斷創造,就像人的造血一樣,你如果沒有輸出去一點,你不能夠造新血。這些人出去,有的去當總經理,有的去當副總經理,後面的人就可以升上來。另外,當一個人現在還不是最佳樂手,可能我要給他時間去訓練、培育他,因為他有熱誠,每天二十四小時都在練,他就變成最佳樂手。我不會因為人才不夠而不安、去別的公司挖角,我會好好培養公司內人才長大。
加入新血,組織永保年輕
問:換了新血的7-Eleven是什麼?當然對後面的那些人是有成長的空間,但對7-Eleven有什麼效果呢?永保年輕嗎?還是思考不會僵化?這個組織不會老化?
答:僵化、老化是不可能的事情。要做的事情那麼多,怎麼會老,會老化都是因為事情太少。
問:什麼樣的新計畫需要有一點經驗去做?什麼樣的工作是需要年輕人去做?這兩個怎麼劃分?
答:我想比較需要創意的,比如說電子商務比較新,如果讓一個老頭子去負責的話,他可能還要再想一下,那太慢了!New Concept Store(新概念商店)也是一樣,一定要有美學的觀念,看的事情要非常多,譬如說他曾在國外住過、留學過的。很多事情你可小可大,一個事業部你要變成零也很簡單,不要管它或者是不要去經營它,它馬上就消失了;但是你也有可能變成一個很大的部門,你可以變成一個公司,看你如何去經營。有些新事業聽起來好像沒有什麼進展,我會撤銷掉,不要讓同仁拚著老命做沒希望的新事業。
問:你撤銷是很快的?
答:對。我們公司不斷在前進。他們不能因為自己年紀大、老,就不用去思考。我會帶領他們往前走,因為你不帶領他們往前走的話,他們就會覺得說,這樣子就很滿足了。
問:那你如何讓你自己不會老化?因為別人都有輪調,只有你沒有輪調?為什麼會這樣?是不是有些東西一定不能輪調?
答:不是不能輪調。雖然每一個人都升官,只有我沒有升也沒有關係,因為我負責照顧的事情很多,因為有外面這麼多的相關企業,我一直在想要怎樣去幫助他們、怎麼樣讓他們成功。我並不是說只有做原來的工作,還做很多新的。
問:那你會不會很鬱卒,沒有升官?
答:不會啊,這樣不是做得很好,怎麼說?那是自得其樂。自己覺得做得好,就很高興,那種名義是假的、沒有什麼。
問:不過至少高老闆還滿授權給你,你要做新事業他都讓你去做,這點不會像一般的專業經理人,有很難發揮的困境?
答:對啦!有的專業經理人比較辛苦,因為老闆不是很支持。而高老闆他很授權,因為他太忙了,所以他不得不授權給我。我們也不會給他胡搞,總是要想辦法一定要做很好,做得比想像的更好。人生就是,你要自己能夠愉快,自己能坦然就會很愉快。像我自己雖然很忙,但我很坦然,不用煩惱要追求名分、期待利益等等。追求名分、利益是庸人自擾,不用去想那麼多,你就是去enjoy你的工作就對了。
問:你就是一直去豐富你的工作?
答:這樣是最好啦。
吸收新知,活絡思考
問:在思考整體企業的發展策略時,你怎麼樣避免自己的思考模式是固定、僵化的?
答:新的東西當然是跟習慣或是過去不一樣。你要像海綿一樣不斷吸收好的東西。以我個人來講,我願意去吸收任何人的優點。同樣道理,我經營事業,也不是說,都是自己做的最好,我們會去參考全世界:美國怎麼做?日本怎麼做?好的地方,我一定會吸收。像看︽遠見︾雜誌,得到新觀念,就吸收了;跟你們談話很好,我就吸收了,像這種方式,你就會覺得,自己不會老化,而且很多新的見解也都會跑出來。
問:能不能舉一個實際的例子,你有沒有接觸過什麼東西是跟你原先的思考完全不一樣,完全頓悟,讓你整個人又豁然開朗的事情?
答:譬如企業像交響樂團的經營,也不是我創造的,是彼得.杜拉克講的。他說過去的理論已經很落伍了,你要去改變。現實環境當中也是一樣的,如何讓7-Eleven更加現代化。
問:你要如何把7-Eleven變成new concept的店?
答:一個新形態的。所謂新形態不是說完全把他改得跟本來不一樣,但基本上我覺得是這樣子。
問:你們的內容可以怎麼往新的方向調整?
答:CIS(企業識別系統)的改變,譬如說裡面的設計、陳列、裝飾要重新塑造。另外就是作業流程,讓7-Eleven變成一個community service center(社區服務中心)的概念,也就是街頭服務中心的一個概念。
那你要怎麼做?你的顧客他日常生活經常需要的是什麼?找出他的日常需求後,變成一個service center(服務中心)跟7-Eleven結合在一起。這個是很新的,將來如果做的話,會帶給顧客更高的滿意度。
投入電子商務市場
問:像現在大家都要講internet,會不會有些門市被電子商務所取代?
答:譬如說今天做電子商務有賣CD、賣書籍的,讓顧客到7-Eleven來付款,然後取走他們要的東西,這個就是物流和金流的結合。所以7-Eleven第一個階段應該是完成這一部分,其他的應該是讓人家去做,跟人家結合。你發揮你的功能,人家發揮他的功能,這就是聯盟的概念。
問:如果人家不要去便利商店買東西,直接在網站上買,直接送貨到府?
答:不會有衝突,因為需求的時點不一樣。今天如果說7-Eleven有的東西,你就跑去店裡買,可能比你在上網購買更快、更方便。
問:你現在在做什麼樣的電子商務呢?
答:電子商務我只有做後段。
問:後段?
答:所以大家聽了都覺得不夠刺激。
問:做supply chain(供應鏈)那邊?
答:我們的supply chain已經做了。我們是講B2B(企業對企業),這我們早就已經做了,只是說用什麼方式而已。7-Eleven已經B2B了。自己要做什麼要很清楚,不是說人家做,所以我們也要做,這樣做是沒有用的。
問:你現在選擇新事業,有沒有一些特定領域是你會想要做的,譬如一定是跟通路有關的東西你才要來做嗎?
答:那也不一定啦,像Starbucks就沒有跟我們的通路有關。
問:不過那也是一種通路?
答:對。
問:那康是美也是通路?
答:對。
問:宅急便也算?
答:那是物流。
問:像7-Eleven一直都在改變。你當初也建立很多成功的因素,讓你們的一些標準作業模式做得很好,那你能不能談談除了人的修改、組織的更動之外,你有沒有覺得作業的方式也需要不斷地變更,不要讓它僵化,你們怎麼做?
答:像我們現在推動mobile office(行動辦公室),就是說人員根本不用進公司,像區顧問的任務就是要接觸到店,不見得要進總部。所以我們發展mobile office,每一個人都拿一台筆記型電腦,用e-mail傳輸,根本不到公司來,有的話就是兩個禮拜集中來深坑參加開會。
問:那你們也省辦公空間嘛?
答:辦公空間我們老早就很省,我們的區顧問有三百多個,他們都共用辦公桌。
問:有一個櫃子擺他們的東西就好了,進來的時候再拿出來用?
答:對。
歡喜心,甘願做
問:你會不會覺得企業文化變成了限制人發展的教條,當然企業文化早期在鞏固共同的樂譜是很重要的,但是樂譜會不會久而久之沒有創新,價值觀滿老化的,變成一種教條式的價值觀?你有沒有去特別避免這些事情發生?
答:應該不會啦,企業文化就是說我們喜歡住在一個地方,或者說我們覺得家庭很溫暖,因為有人關心我們、有人照顧我們,所以我們覺得家是最好的。企業如何塑造家的氣氛呢?要讓他覺得他在這個公司上班很安心,人家對他也很好,他對人也應該很好。我強調「歡喜心,甘願做」。怎麼樣子歡喜心,甘願做?你一天到晚跟門市部的人講:「你要怎麼對顧客,你要怎麼樣,」一直跟他念,念到最後,他就煩了。因為年輕人會覺得說:「你們根本就沒有在站門市,你們哪會知道我們的辛苦?」你要讓他「歡喜心,甘願做」,有時候就要輔導、鼓勵他,他就會覺得:「啊!我真的自己要比較打拚一點。」
問:你覺得內部創業,能夠成功有什麼原則?
答:選對人很重要,選對事業也滿重要。
問:你覺得成功是可以複製的嗎?7-Eleven的成功經驗是否能複製到其他的新事業?
答:應該可以。只要每一個人都有這種企圖心。經營事業真的是有一點氣魄,沒有魄力的話,根本不能開拓。
問:聽說你們下面一些子公司出去,像星巴克公司,他們文化會更新、更活潑,回來開會的時候,有些新的觀念又回到母公司來,母公司又把它溶解吸收,變成一個新的文化在母公司實現?有這種狀況嗎?
答:有啊。我們也是在吸收他們,他們有一些新的做法,這樣很好啊,為什麼不能變成我們的一部分?
問:像什麼?
答:像星巴克,他們比較活潑嘛,所以7-Eleven要思考如何做到像星巴克服務的那種感覺。星巴克的客層不同,服務的內容也不一樣,基本上感覺比較友善、比較柔和。
問:你常去台灣的星巴克咖啡店嗎?當初你為了引進星巴克也曾去過日本、美國做比較,台灣的星巴克給你感覺如何?
答:對呀,我常常去,我昨天才去,跟我太太去星巴克,不是去視察,就是去當一個客人喝咖啡。
問:形容一下那家店給你的感覺?
答:感覺應該不錯,但是我建議,有時候還是要調整,不一定美國這樣做,我們就要這樣做。
問:我覺得你們那些飲食涼了一點,什麼火雞腿三明治,人家會有興趣嗎?
答:對,那個會改變啦,應該還是會做一些熱食;不然的話,事實上有很多都是吃飽飯後才去的。
問:還有哪些要做調整的?
答:還要就是take out(攜帶外出)很少,在美國是有沙發座,台灣也有,台灣可以考慮不要,沙發太舒服了。另外一點,就是會造成顧客的不平。因為他怎麼占那麼好的位子,咖啡價格是一樣的;所以我說,有時候你可以考慮不用沙發椅。這是從經營面來看,當然顧客如果很高興就很好了,但是我如果是那個沒坐到沙發椅的顧客,我也不高興,因為看別人坐沙發,我坐這個,感覺不公平。
問:所以因為星巴克是有個性、有人性的店,跟7-Eleven不一樣啊?
答:沒有錯,但是我是覺得環境不一樣。在美國是買走的客人占五○%以上,所以店內沒幾個人。
問:那太可惜了,我們還是滿喜歡坐那種沙發椅的。
答:對呀,都是你占走的嗎?(鄭俊平整理)