問：一個公司變大了之後，通常人家說會變壞，你覺得那是什麼原因？你怎麼樣使你的組織變得愈大，愈不會變壞？在你所觀察的很多案例中，你認為會變壞的原因是什麼？
答：企業規模擴大，組織就會增大，這種現象不是很好，重點在提高個人生產力。要應用電腦科技取代人員的增加，人員一直增加，會造成大家的不負責任。最好的組織像交響樂團一樣，指揮的作用最小。為什麼交響樂團只有一個指揮家卻能夠奏出美好的音樂？原因是有共同的樂譜，第二就是要有最佳的樂手。如果用這種概念去經營一個企業，不用很多的次級主管，只要有共同樂譜及最佳樂手即可，組織就可扁平化。
創新求變，資源共享
另外就是創新。你必須經常要革新，沒有革新時你可能會說：「唉！以前就是這樣子做過來的，反正就是要增加人員嘛，我到了一百間店就要增加一個區中心，這是很自然的。」那你會發現組織愈來愈龐大，效率就會愈來愈降低。企業為何大量裁員？因為人太多了，人一多，就會產生很多的問題。人，不但解決問題也製造問題。
第三是塑造企業文化，讓一個企業的文化變成大家共同的意識。7-Eleven塑造了一個不斷創新求進的企業文化。目前已延伸出去十幾個公司，這十幾個公司的總經理、副總經理都是由7-Eleven派出去的。但有時候，當他們去運作子公司時，會慢慢跟母體分離。7-Eleven要如何照顧出生的小嬰兒？譬如他們會有很多問題，如資源、整個財力的問題等等。母公司怎麼照顧，不只是說：「你好嗎？」，所以我們現在關係企業都經常在一起，譬如說他們也參加我們每兩週的經理人會議、業務革新會議和其他的會議。與超商業務關聯比較大的像大智通（雜誌物流）、首阜（負責盤點），幾乎每個禮拜都會和我們高階主管一起來開會，讓他們也可以隨時感受到，7-Eleven如何發展。另一點讓他們覺得我們有在關心、支持他。
大企業的體力，小企業的精神
我不斷要讓7-Eleven有大企業的體力與小企業的精神。所謂大企業的體力是說，你這些小公司可以來跟母公司共享資源，利用他的資源；大公司要有小企業拓荒的精神，因為小企業通常都是克儉克勤，一開始創業時大家都很克儉克勤，想辦法去降低成本、節省人力。一個企業變大就忘掉過去，好像自己很有錢了，就不斷增加人、設備、投資，到最後當景氣變壞，或者遇到市場變動，才暗叫「完蛋了，這些人多出來了，」已太遲了。小企業本身有拓荒精神，但沒有大企業的體力，資源共享可使小企業有體力，大企業有衝勁與活力。
問：那大企業又如何有小企業精神呢？
答：大企業就是提升個人工作效率。提升工作效率不是無限制增加人，所以我們總部沒有隨著店數的增加而增加人。十年前時，一間店的後勤單位要有兩個人來照顧，但現在已經相反，變成一個人照顧將近兩間店。換句話說，效率提高為倍數以上、兩倍以上。
為什麼大企業一裁員都是好幾千人？主要是沒有好好去想，如何用更好、有效的方法提升個人的生產力，所以遇到景氣變動時就不行了。有時候改變工作的方式，或者改變授權的方式，就可以提高個人的效率。一個主管的工作如果太閒，就會管來管去，管這個管那個，但當你工作過多時，你就會說：「我那一部分必須要捨棄掉，授權給底下的人來做。」
變從上位開始
問：能不能舉一些例子說明你如何調整工作方式，以增加效率？
答：我們最近一直推動組織扁平化。過去有六個副總，現在變成只有兩個副總，但效率並沒有降低；以「部」來講，過去一個協理級幹部，底下可能有一個部主管，而部主管底下可能又有課主管，就是有很多的層級。現在把它縮減到可以讓協理直接去負責整個部門。
一般都要精簡基層人力，但事實上，不精簡高層主管，根本就沒辦法提升效率。因為上面主管都享受最好的，底下人最怕的就是這個，所以文化也不會好。我們輪調制度很徹底，像我們最近將營業跟發展部兩個副總對調，營業跟發展工作內容差很多，但是他們過去背景差不多，可以互調。我們重視的是從上面開始調動，不是從下面開始調動。上面一調動，下面人被調，也不會抱怨，如果一直調底下的人，上面的人都不調，那就沒有改變。
問：通常多長的時間，你們會輪調他們的職位？
答：這看實際的情形。譬如現在已發展兩千三百多間店，互調部門副總經理，新副總經理不可能把7-Eleven變成兩千間店以下。新部門副總經理一定還要從不同的角度去開發新的通路，而不是一成不變。組織是很有彈性的，每成長到一個階段性，就要適時調整變動。
問：你怎麼會想到這些？
答：企業的經營很重要的是，怎麼樣做到適才適所。要看每一個人的特長是什麼？他去做什麼會比較適合？要看清楚誰來當這個最佳樂手？要好好思考，不是胡亂放。胡亂放你就很累，你就會被他搞得焦頭爛額。
問：你怎麼知道他是一個樂手？你怎樣去培養一個樂手？
答：每個人個性特質不同，有的人比較積極、比較有衝勁，有的人比較保守、比較能夠站在一個穩健的角度去看事情。像管理、財務、會計，就找比較穩健保守的人去負責。但也得看不同階段的需求。就好像你看你的小孩，「這個當老師比較好？還是做生意比較好？」我想你也很清楚，你的小孩去做什麼比較好。
問：你說藉由改變授權方式，可讓部門更有效率，譬如說像什麼呢？
答：我們常常發現，一個主管明明不用管的事情，但是他往往會跳進去管，對不對？因為他太空了。這與他的職責不清楚也有關係，他不曉得他的方向是應該帶領這些人往一個更高的視野方向去發展。我不會跳進去管人事部人員或是管技術問題，但是我會告訴他們，我們將來的發展會變成怎麼樣子。譬如說加盟店跟直營店的比例，我們過去直營店都是百分之百，我說，我們加盟要達到八○％，還有兩千年要達到兩千店，這個是一個很清楚的目標。但要達到這個目標，要怎麼去做，我會給他們建議，讓他們知道如何朝這個方向去做。
但你不用跑去跟他們說，要在哪裡開店，一天到晚說，這間店不行，每一間店都要親自去評審。以前剛創業時，我都要去看，那間店可以不可以，有時候晚上還要到那邊去站崗看看。後來我就覺得說，如果一年要開一百間店、三百間店，每一間店我都要去，豈不累死？所以我不得不授權。事情愈來愈多時，你就必須要授權。譬如我現在管的不是只有7-Eleven，我要管這麼多的嬰兒（新事業），我必須要分出一點心力在其他的公司。所以我不得不把其他重要的工作，授權給副總經理去擔當。同樣的道理，就是往下分責，每一個人他要負擔的責任愈大時，他就要把權力授權出去，否則他一定也是會被累死，而且效果也不好。
洞燭機先，創造機會
問：你在7-Eleven，為何會出現很多新創業機會？這樣有何好處？
答：經營事業，我受高老闆（高清愿）的影響很深。高董的做法就是他很無私，他不是都為自己，也為別人。他為什麼開創很多的事業？他當然是想要讓這個集團更強大。我也一樣，我不是說今天上面交待我去開發什麼事業，我才去開發。我要去思考，哪個事業很好，我應該進入，然後讓這個事業在台灣能夠開花結果，也使同仁工作有成果，才有成就感。但並不是說，我將來可以當什麼董事長之類的，這些其實對我來講並沒有很大的誘因。我不必刻意去強求說我要當什麼。
問：可是這樣的內部創業讓你的人才一直出去，你會不會覺得人才不夠呢？會不會影響到7-Eleven呢？
答：人才應該不會不夠。因為人才是可以源源不斷創造，就像人的造血一樣，你如果沒有輸出去一點，你不能夠造新血。這些人出去，有的去當總經理，有的去當副總經理，後面的人就可以升上來。另外，當一個人現在還不是最佳樂手，可能我要給他時間去訓練、培育他，因為他有熱誠，每天二十四小時都在練，他就變成最佳樂手。我不會因為人才不夠而不安、去別的公司挖角，我會好好培養公司內人才長大。
加入新血，組織永保年輕
問：換了新血的7-Eleven是什麼？當然對後面的那些人是有成長的空間，但對7-Eleven有什麼效果呢？永保年輕嗎？還是思考不會僵化？這個組織不會老化？
答：僵化、老化是不可能的事情。要做的事情那麼多，怎麼會老，會老化都是因為事情太少。
問：什麼樣的新計畫需要有一點經驗去做？什麼樣的工作是需要年輕人去做？這兩個怎麼劃分？
答：我想比較需要創意的，比如說電子商務比較新，如果讓一個老頭子去負責的話，他可能還要再想一下，那太慢了！New Concept Store（新概念商店）也是一樣，一定要有美學的觀念，看的事情要非常多，譬如說他曾在國外住過、留學過的。很多事情你可小可大，一個事業部你要變成零也很簡單，不要管它或者是不要去經營它，它馬上就消失了；但是你也有可能變成一個很大的部門，你可以變成一個公司，看你如何去經營。有些新事業聽起來好像沒有什麼進展，我會撤銷掉，不要讓同仁拚著老命做沒希望的新事業。
問：你撤銷是很快的？
答：對。我們公司不斷在前進。他們不能因為自己年紀大、老，就不用去思考。我會帶領他們往前走，因為你不帶領他們往前走的話，他們就會覺得說，這樣子就很滿足了。
問：那你如何讓你自己不會老化？因為別人都有輪調，只有你沒有輪調？為什麼會這樣？是不是有些東西一定不能輪調？
答：不是不能輪調。雖然每一個人都升官，只有我沒有升也沒有關係，因為我負責照顧的事情很多，因為有外面這麼多的相關企業，我一直在想要怎樣去幫助他們、怎麼樣讓他們成功。我並不是說只有做原來的工作，還做很多新的。
問：那你會不會很鬱卒，沒有升官？
答：不會啊，這樣不是做得很好，怎麼說？那是自得其樂。自己覺得做得好，就很高興，那種名義是假的、沒有什麼。
問：不過至少高老闆還滿授權給你，你要做新事業他都讓你去做，這點不會像一般的專業經理人，有很難發揮的困境？
答：對啦！有的專業經理人比較辛苦，因為老闆不是很支持。而高老闆他很授權，因為他太忙了，所以他不得不授權給我。我們也不會給他胡搞，總是要想辦法一定要做很好，做得比想像的更好。人生就是，你要自己能夠愉快，自己能坦然就會很愉快。像我自己雖然很忙，但我很坦然，不用煩惱要追求名分、期待利益等等。追求名分、利益是庸人自擾，不用去想那麼多，你就是去enjoy你的工作就對了。
問：你就是一直去豐富你的工作？
答：這樣是最好啦。
吸收新知，活絡思考
問：在思考整體企業的發展策略時，你怎麼樣避免自己的思考模式是固定、僵化的？
答：新的東西當然是跟習慣或是過去不一樣。你要像海綿一樣不斷吸收好的東西。以我個人來講，我願意去吸收任何人的優點。同樣道理，我經營事業，也不是說，都是自己做的最好，我們會去參考全世界：美國怎麼做？日本怎麼做？好的地方，我一定會吸收。像看︽遠見︾雜誌，得到新觀念，就吸收了；跟你們談話很好，我就吸收了，像這種方式，你就會覺得，自己不會老化，而且很多新的見解也都會跑出來。
問：能不能舉一個實際的例子，你有沒有接觸過什麼東西是跟你原先的思考完全不一樣，完全頓悟，讓你整個人又豁然開朗的事情？
答：譬如企業像交響樂團的經營，也不是我創造的，是彼得．杜拉克講的。他說過去的理論已經很落伍了，你要去改變。現實環境當中也是一樣的，如何讓7-Eleven更加現代化。
問：你要如何把7-Eleven變成new concept的店？
答：一個新形態的。所謂新形態不是說完全把他改得跟本來不一樣，但基本上我覺得是這樣子。
問：你們的內容可以怎麼往新的方向調整？
答：CIS（企業識別系統）的改變，譬如說裡面的設計、陳列、裝飾要重新塑造。另外就是作業流程，讓7-Eleven變成一個community service center（社區服務中心）的概念，也就是街頭服務中心的一個概念。
那你要怎麼做？你的顧客他日常生活經常需要的是什麼？找出他的日常需求後，變成一個service center（服務中心）跟7-Eleven結合在一起。這個是很新的，將來如果做的話，會帶給顧客更高的滿意度。
投入電子商務市場
問：像現在大家都要講internet，會不會有些門市被電子商務所取代？
答：譬如說今天做電子商務有賣CD、賣書籍的，讓顧客到7-Eleven來付款，然後取走他們要的東西，這個就是物流和金流的結合。所以7-Eleven第一個階段應該是完成這一部分，其他的應該是讓人家去做，跟人家結合。你發揮你的功能，人家發揮他的功能，這就是聯盟的概念。
問：如果人家不要去便利商店買東西，直接在網站上買，直接送貨到府？
答：不會有衝突，因為需求的時點不一樣。今天如果說7-Eleven有的東西，你就跑去店裡買，可能比你在上網購買更快、更方便。
問：你現在在做什麼樣的電子商務呢？
答：電子商務我只有做後段。
問：後段？
答：所以大家聽了都覺得不夠刺激。
問：做supply chain（供應鏈）那邊？
答：我們的supply chain已經做了。我們是講B2B（企業對企業），這我們早就已經做了，只是說用什麼方式而已。7-Eleven已經B2B了。自己要做什麼要很清楚，不是說人家做，所以我們也要做，這樣做是沒有用的。
問：你現在選擇新事業，有沒有一些特定領域是你會想要做的，譬如一定是跟通路有關的東西你才要來做嗎？
答：那也不一定啦，像Starbucks就沒有跟我們的通路有關。
問：不過那也是一種通路？
答：對。
問：那康是美也是通路？
答：對。
問：宅急便也算？
答：那是物流。
問：像7-Eleven一直都在改變。你當初也建立很多成功的因素，讓你們的一些標準作業模式做得很好，那你能不能談談除了人的修改、組織的更動之外，你有沒有覺得作業的方式也需要不斷地變更，不要讓它僵化，你們怎麼做？
答：像我們現在推動mobile office（行動辦公室），就是說人員根本不用進公司，像區顧問的任務就是要接觸到店，不見得要進總部。所以我們發展mobile office，每一個人都拿一台筆記型電腦，用e-mail傳輸，根本不到公司來，有的話就是兩個禮拜集中來深坑參加開會。
問：那你們也省辦公空間嘛？
答：辦公空間我們老早就很省，我們的區顧問有三百多個，他們都共用辦公桌。
問：有一個櫃子擺他們的東西就好了，進來的時候再拿出來用？
答：對。
歡喜心，甘願做
問：你會不會覺得企業文化變成了限制人發展的教條，當然企業文化早期在鞏固共同的樂譜是很重要的，但是樂譜會不會久而久之沒有創新，價值觀滿老化的，變成一種教條式的價值觀？你有沒有去特別避免這些事情發生？
答：應該不會啦，企業文化就是說我們喜歡住在一個地方，或者說我們覺得家庭很溫暖，因為有人關心我們、有人照顧我們，所以我們覺得家是最好的。企業如何塑造家的氣氛呢？要讓他覺得他在這個公司上班很安心，人家對他也很好，他對人也應該很好。我強調「歡喜心，甘願做」。怎麼樣子歡喜心，甘願做？你一天到晚跟門市部的人講：「你要怎麼對顧客，你要怎麼樣，」一直跟他念，念到最後，他就煩了。因為年輕人會覺得說：「你們根本就沒有在站門市，你們哪會知道我們的辛苦？」你要讓他「歡喜心，甘願做」，有時候就要輔導、鼓勵他，他就會覺得：「啊！我真的自己要比較打拚一點。」
問：你覺得內部創業，能夠成功有什麼原則？
答：選對人很重要，選對事業也滿重要。
問：你覺得成功是可以複製的嗎？7-Eleven的成功經驗是否能複製到其他的新事業？
答：應該可以。只要每一個人都有這種企圖心。經營事業真的是有一點氣魄，沒有魄力的話，根本不能開拓。
問：聽說你們下面一些子公司出去，像星巴克公司，他們文化會更新、更活潑，回來開會的時候，有些新的觀念又回到母公司來，母公司又把它溶解吸收，變成一個新的文化在母公司實現？有這種狀況嗎？
答：有啊。我們也是在吸收他們，他們有一些新的做法，這樣很好啊，為什麼不能變成我們的一部分？
問：像什麼？
答：像星巴克，他們比較活潑嘛，所以7-Eleven要思考如何做到像星巴克服務的那種感覺。星巴克的客層不同，服務的內容也不一樣，基本上感覺比較友善、比較柔和。
問：你常去台灣的星巴克咖啡店嗎？當初你為了引進星巴克也曾去過日本、美國做比較，台灣的星巴克給你感覺如何？
答：對呀，我常常去，我昨天才去，跟我太太去星巴克，不是去視察，就是去當一個客人喝咖啡。
問：形容一下那家店給你的感覺？
答：感覺應該不錯，但是我建議，有時候還是要調整，不一定美國這樣做，我們就要這樣做。
問：我覺得你們那些飲食涼了一點，什麼火雞腿三明治，人家會有興趣嗎？
答：對，那個會改變啦，應該還是會做一些熱食；不然的話，事實上有很多都是吃飽飯後才去的。
問：還有哪些要做調整的？
答：還要就是take out（攜帶外出）很少，在美國是有沙發座，台灣也有，台灣可以考慮不要，沙發太舒服了。另外一點，就是會造成顧客的不平。因為他怎麼占那麼好的位子，咖啡價格是一樣的；所以我說，有時候你可以考慮不用沙發椅。這是從經營面來看，當然顧客如果很高興就很好了，但是我如果是那個沒坐到沙發椅的顧客，我也不高興，因為看別人坐沙發，我坐這個，感覺不公平。
問：所以因為星巴克是有個性、有人性的店，跟7-Eleven不一樣啊？
答：沒有錯，但是我是覺得環境不一樣。在美國是買走的客人占五○％以上，所以店內沒幾個人。
問：那太可惜了，我們還是滿喜歡坐那種沙發椅的。
答：對呀，都是你占走的嗎？（鄭俊平整理）
