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本土個案篇

文 / 袁孝康    
2000-02-01
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本土個案篇
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製造業——宏?基金會副執行長、第三波董事長王振容:從員工的需要設想,以開創代替降低成本

我們相信「人性本善」的基本假設。企業所要做的事是營造出一個環境,能夠讓人去除負面想法,發揮良善特質,讓員工願意嘗試、努力創新。

在理念上,我們認為企業必須讓員工深深地瞭解和實際地感受到企業設身處地為員工著想的誠意和情意,所以宏?無私地提供資源,並接納員工為嘗試、創新所犯下的錯誤和失敗,藉此讓員工勇於嘗試與開創,也讓員工願意無私地與公司分享他最寶貴的才華和創意。

在做法上,我們總是從員工需要的角度為員工設想,當時的社會環境需要什麼,我們很快地就從制度上想辦法滿足。

宏?曾是開風氣之先、台灣第一家開放員工入股的上市公司。我們屏除傳統企業帳務不清或分內外帳的陋習,將公司帳務完全透明化,定期召集員工說明和檢討公司財務及營運狀況,既使員工瞭解公司的正派經營,同時也讓員工分期付款購買公司股票,藉此凝聚員工的向心力和認同感。

在過去的高房價時期,我們也曾提出「安家計畫」在桃園龍潭買地造鎮,一方面遷移企業總部,另一方面造鎮蓋平價住宅提供給員工、協助員工安家。

我們的所做所為無非是希望能創造一個更令員工安心、放心工作而無後顧之憂的良好環境,也讓員工感受到公司情真意摯的貼心設想,這是宏?對員工的承諾,也是宏?企業文化的一部分。

此外,在工作上,我們則鼓勵員工創新,能夠一展所長、盡情發揮。

因此,在制度設計上,我們鼓勵員工「內部創業」,公司同仁有創新和嘗試的意願,只要提案,我們都很願意提供公司的資源,讓創意得以施展。就像前面所說的,企業要營造一個環境,去除人的負面想法,而非做負面的管制,負面的管制只會抵消人的開創性。

相信「人性本善」的企業文化,使我們願意花小錢,提供人力、作業和組織的成本,讓創意得以發揮,用開創取代cost down(降低成本),並透過人的開創性去賺大錢。

在不同的階段,企業必須瞭解員工的不同需求,也必須不斷讓員工知道公司的遠景和未來計畫,提供良好的環境讓人才發揮,讓創意得以實現,這樣才能網羅人才、留住人才。

金融業——花旗銀行台灣區人力資源處副總裁馬克陶森(Mark Towson):將人視為企業的資產

我們深深明瞭「人力資本」( Human Capital)是企業最重要的資產,所以重視制度化的完整培育計畫和透明化的評比升遷管道。

這也是花旗銀行和本土銀行對於員工承諾的重要差異所在。

我們對員工有充分的承諾,以留住最優秀人才。這一點可以從五個領域來觀察:

首先是「生涯發展」。

不論台灣、區域或全球,對於個人未來生涯發展而言,我們都提供個人絕對的發展廣度和深度,而這些不是一般銀行或企業所能企及或提供的。

在「學習、發展和培訓」方面,我們瞭解要趕上變化的步調需要終生的學習,和維持受雇的展望,所以我們也提供完整的學習和培訓機會,對員工做投資,並鼓勵所有的員工實現自己的潛能,但是,並非所有的企業都能對員工做這樣的投資。

其次是「機會均等」。

我們維持自由開放的企業文化,尊重所有人,並且沒有性別、國籍、種族或者宗教歧視,例如,花旗銀行在台灣地區消費金融業務的高級主管中,有五○%是女性。我們將每個人都視為個體,也尊重個別價值上的歧異。

在獎勵方面,完全「依表現和成果酬賞」。我們採「實才實能主義」(Meritocracy),成功的唯一基準只有表現和潛力,無關乎年資或服務時間的長短。

我們透過一套由同儕、客戶、內部控管、財務績效等各方面透明公開的評比機制來評定個人表現,升遷的管道暢通,禁絕裙帶關係,同時也善加利用各種獎勵制度、股票和認證等方法來獎勵表現優秀的個人。

最後,我們創造的是一個「高度成效表現的工作環境」,以最高的標準要求專業主義和正直誠實,也強調團隊合作和可靠性。花旗絕對是一個高張力和刺激的世界級工作環境。

花旗銀行對員工的承諾與用心,顯現在員工的生涯規劃與培訓計畫的完整,也顯現在員工的績效表現上,從一九九九年台灣地區外商銀行的平均人員流動率達到二一%,而花旗銀行僅一五%可以看出,我們網羅人才、留住人才的許多措施,確實有成效。

服務業——友立資訊公司總經理廖信伶:員工重視企業未來,企業給員工願景

網際網路的出現,對於每一家電子資訊公司而言,都是產業革命的新機會,我們則試圖往這個產業方向轉型。

網際網路的產業特性,和以往產業最大的差異,在於它的「年輕化」和「變動迅速」。想想整個網際網路的「網齡」不過四、五年,台灣的網齡也大概只有四年,台灣的電子商務迅速發展更是大約晚近一年的事。

產業年齡低、接觸的人又多以年輕人為主,加深了網際網路產業的年輕化特質,這點從現在的網路公司總經理大多是二、三十歲的年輕人也可以得到印證。

大約半年前,一家現在知名的網路公司曾和我們洽談合作成立網站的事,按我們過去的組織決策和評估程序,這樣的合作案由下到上的評估需要數個月,但是,也就這麼幾個月的時間,我們錯失了一個電子商務的重要商機。這說明網際網路「變動迅速」的特性,容不得冗長的決策評估過程。

去年底在決定公司轉型網際網路公司後,我們立即著手組織架構的調整。配合網站的架設,將組織扁平化是改組的第一個步驟,我們減少中層主管,以縮短決策到執行的時間。

一改過去以「功能導向」的組織形態,友立轉向為「多功能化目標導向」的組織形態,因應這樣的組織形態,愈高層主管調動的幅度愈大,以增加不同的工作歷練。

其次是組織的年輕化。一般說來,資深的人執行能力強,而年輕人則是創造力強。現在的企業比以前更需要創意,所以我們廣開大門對異業招募新人,希望不同背景、不同領域的人加入來creat(創造)。

對現在的年輕人而言,工作能不能發揮是很重要的。公司如果壓抑他們,他們就出去了,在腦力密集的資訊產業尤其是如此,因此,我們鼓勵創新,只要勇敢努力去創新,都會有機會。

我們也認為對一個企業而言,value(價值)是很重要的。一個公司無形的資產是未來的願景,有形的資產則是公司的價值——股價,所以我們也提供stock option(股票選擇權),讓員工參與認股。

現在的員工重視未來(future),企業必須能夠提出願景,員工才願意打拚。轉進網路產業,進軍世界市場,則是我們為企業和員工畫下的未來願景。

本文出自 2000 / 02 月號

第164期遠見雜誌

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