問：從工研院一路走來，有什麼心得？
答：我最大的感觸是，政府發展電子產業的政策是對的，這表示以前的政府官員比較有遠見，該做的也做了。我們是運氣很好，剛好從頭開始參與，而這個產業是有前途的，我們也算做得成功。
現在社會風氣有點變了，以前是使命感比較強，我們那時候做事也沒想要賺什麼錢，現在動不動就是要快速賺錢，這二十年變化真的很多。以前只覺得這工作不錯，我想加入工研院，就是希望把台灣的客戶做下來，做了半天就是技術，我也不想變，我覺得這個太重要了，國家非要有這個不可。
另一個感慨是現在的官員沒什麼產業政策，不知道是不是由於主權在民，什麼事都要看民意，可是看民意以後就沒有政策了。所有人民的意見不見得是一個很好的政策，政策總要有某個百分比的人去決定，如果兩千萬人的意見都要照顧，那政策很難走。
現在官員每天忙著怎麼通過立法院，以前沒有這樣，以前八大產業訂出來就好好做，有一些人認真地在做。現在好像是為了選票在做，而且受到某種壓力，不做也不行。
一味追求快速，難有成果
下一個很重要的產業是生物產業，建立的方式可能和電子業不太一樣，它不需要像積體電路那麼多人。一個IC廠，隨便就是幾百、上千人，但是生化工業，一個研究員就可以做很好的東西。發展一個東西，人的深度很重要，這方面不知道該怎麼培養。我們國家有沒有人願意專心在實驗室裡，靜下心來做出一些東西？如果有，國家應該支持這種人，讓他不用太煩惱生活及研究經費。否則只追求快速，一天、兩天就要看到效果、看到錢，是很難有成果的。
網路工業就很明顯，大家都不賺錢，但是股價都很高，幾乎每個階層都在搞這個玩意兒，實在很危險。我們下一代還要就業啊！還要有合適的環境給他，不然整個國家完全花在這上頭。
所以，我們現在把產品設計看成很重要的一環。所謂後PC時代來臨，其實應該是low-cost system（低成本系統）時代來臨。因為開發中國家有很多東西不需要像美國那樣先進、價格又貴，很多人需要的是system product（系統商品），像大哥大。這種東西需要很多SOC（system on chip，單一系統晶片），所以產品設計是很重要的一環。但是產品設計要掌握各種不同的IP（智慧財產權），需要有人定下心才做得出來。
台灣的設計工業現在也算不錯，最強的地方還是在晶片組。目前威盛已經進入CPU（中央處理器），買了CPU的公司，但整體講起來還沒有發揮。未來應該多獎勵產品，能掌握CPU、晶片組，將來就能變出各種不同用途的系統晶片，因為系統晶片就是各種不同東西的組合。當然，應用方面還要搭配軟體。
台積的角色就是幫它製造、生產。台灣從上游設計到下游應用都有，像DVD（數位影音光碟）今年已經開始發展，但真正做DVD control chip
（控制晶片）沒有幾家，只有揚智談得比較久。現在DVD system已經開始蓬勃起來，幾年前大家錢投得很少。DVD也是一種low cost system，將來可能搭配各種功能，也可能需要微處理器在裡頭，這是下游。
目前台灣不大能生產DVD，都是日本生產。宏?想做，可以從電腦工業切進去，像大同、聲寶反而不行。
這是就電子產業來看，其他例如光電工業也有很多應用的東西，產值可能沒有這麼大，但有很多價值在裡頭。生化科技的產值可以很大，但要能做出來。航太工業現在可能太晚了些，台灣只有兩千萬人，要獨力做飛機、太空船，我看是不太容易。談全球化的網路生意，也不太容易做得過美國人；台灣商人雖然很靈光，但都是做小生意，要讓歐洲人上網到台灣買東西也有困難。
所以台灣要結合大陸才有可能，有人口基礎，又有能力、智慧和知識。因為台灣唯一的缺點是人數太少，國家又很小；知識程度可以，但跟美國比又有差距。
所以大家要趕快把英文念好，就像李院長（中研院院長李遠哲）來台積演講說的，我們不得不承認英文是非念不可。就算美國公司賣給你，你也必須去管理它，還是要講英文，要他們學中文也很難。
掌握晶圓代工五個競爭優勢
問：你在工研院多少年？
答：我是一九七三年，工研院成立第一年就進去了，到一九八六年十二月離開，頭兩年在世界先進，後來到台積。
問：工研院十幾年裡，你都專注在研究上？
答：對。
問：到台積十三年來，學到哪些經驗？
答：我都是做技術管理。以前對產品管理也是知道趨勢，後來完全去做管理。
問：台積如何把代工變成競爭優勢？從工研院出來的一批人，是怎麼樣累積起來的？
答：我一九八七年就講了晶圓代工的五個重點。
一九八七年台灣只有聯華電子的四吋廠，良率也差。台積成立一個六吋廠，剛開始良率也不好。但我們不賣產品，晶圓價格又是一定的，不能亂漲，那怎麼辦呢？從賺更多錢的角度想，不能漲價，就只能降低成本。
我思考後認為，把五件事做好就行了。第一，每個東西要有最大的產出。晶圓產出量一定要愈高愈好，因為折舊很貴，工廠最貴的就是機器設備，要攤到折舊上。如果一個機器可以做一千片，只做八百片就憑空損失兩百片的費用，所以產出一定要高。
第二，良率要高。一個機器做一千片，如果三百片報廢，等於白做。良率高成本就低，對自己有好處。
第三，產品良率要高，客戶對你就有信心。例如，每片晶圓上一千個積體電路有九百個是好的，客戶花一千元買一片晶圓，那平均每個要出一．一元。但如果他花一千元，只有五百個是好的，平均一個就要兩元，客戶當然不舒服。良率愈好，客戶對你愈有信心，因為降低他的成本。我並沒有多賺，還是收一千元。
第四，要準時。我們做晶圓代工是幫客戶降低庫存壓力，如果老是不能準時交，客戶就有庫存壓力。本來客戶一個月拿到貨就可以賣掉，我們一個半月才給他，他就多了半個月周轉期，對他不利。
第五，要短，製造的時程要縮短。別人三十天就能做好，我要做三十五天，客戶對我就沒信心。所以時間要愈短愈好。為什麼短要放在最後？因為先要準，再把時間縮短。
掌握這五個精神，接下來要怎麼做？
機器可以生產的時間愈長愈好，機器壞了也要很快修好，當然機器愈少壞愈好。要達到這個目標，就要做保固維護、數字流程控制，所謂品管經驗要放進去。
我們從一九八七年就是按這五點精神在做。當然最基本的，怎樣增加生產量等等也隨時都掌握，所有的人都是根據這個來抓取、訓練的。
團隊一定要自己掌握技術
至於團隊，我以前就講，一定要自己掌握技術。在台灣自己開發技術，時間會慢。我在工研院開發技術很多年，我們在一九七六年從美國RCA引進七．五釐米的技術，後來就沒有再花任何錢。
我進台積前一直留在電子所開發技術，開發的技術一九八六年統統移轉給聯電。我如果出去可能沒有人開發技術，因為那時候工研院沒有人從國外回來，就是我自己帶著國內的人開發。我常到國外開會，看看別人怎麼做，回來弄；可以做，但是很慢。
所以台積成立的時候，我就覺得一定要從海外找技術。一九八○年代根本沒人要回來，當時大家覺得台積晶圓代工沒前途，產業的氣勢也不強。
到了一九八九年六月，第一個從美國找回來的人，也就是蔡能賢，現在在世界先進；六、七月是林茂雄。我跟很多人講，你們在美國書念得不錯，但是回來千萬不能趾高氣昂，因為積體電路要有團隊統籌，不是只靠一、兩個人。
問：這些人回來都是什麼位置？
答：剛回來都是部門經理。
問：你當時是？
答：我是副總經理。蔡能賢是R&D（研發）經理，蔡力行是二廠工程部經理。
我就說，要用本土出身的人，大家也要互相幫助，千萬不要覺得自己太了不起。我到現在仍然覺得，人要成功，就是得意時千萬不要忘形。
用了人就要信任，不然就講清楚，我用人是這樣。假如你不能這樣，最好是不要做；彼此不相信，最好不要一起做事。我信任他，原則定了就不太管，最多大事討論、討論。
蘇東坡不是有個「念奴嬌」的詞嗎？我很喜歡用「羽扇綸巾，談笑間，強虜灰飛煙滅」這句話。我說，談笑間工廠良率統統做好，要有這個境界和相信別人的心態。千萬不要碰到一點事做不好就把他鬥掉，做不好可以改嘛，除非有人惡意地品行不好。
我們這個團隊就是這種精神建立起來的，所有副總經理都是這樣，到目前為止，處長以上我都會自己談過一遍。
問：經營團隊怎麼樣養成，才不會變成公司進步的障礙？
答：就是身體力行，我請你來，我也用你。並不是本土出身的就不用，本土出身的也有經理、處長，大家是合在一起的。
問：怎麼樣讓國外回來的新人，不會和原來的老人有排擠作用。公司要成長，一定會有很多新的人進來，先來的人總覺得先贏，應該居高位……
答：先來的人是有能力，剛畢業的人從基層做起，一樣啊，我剛剛特別舉的例子是已經有經驗的。新鮮人進來也跟本土出身的人一樣嘛！
我就是身體力行，也不勉強別人。當然我在面試新人的時候，已經有無形的標準在裡面，太搗蛋的不用，進來的人就不會扮演毒草的角色，至少信念差不多。
像地震那一陣子，因為五廠的問題稍微嚴重一點，我每天早上就在北廠，看看他們要做什麼事情。下午四點，大家再一起到南廠開會，他們就開始準備新聞稿。中午我就去慢跑了，因為我知道他們會做好，他們也很在乎。
我們不會因為一件事做不好就炒員工魷魚，通常是品性極端不好，我才會有動作。
用人注重誠信
問：你用人的標準是什麼？
答：雖然我年紀小一點，但我和董事長（張忠謀）都是傳統型的。新價值當然很重要，但太快速追求新價值也不好。我們十大守則裡不是講誠信嗎？這是我們一直很喜歡的。要我撒謊我還會臉紅，有些人撒謊，臉都不紅的。
問：你剛剛特別強調sincere（真誠），是讓新人進來一直可以融進這種文化裡面？
答：我們的主管應該是這樣，不過我們現在有七、八千個人，剛進來的是不是有同樣的想法，其實不知道，必須等他進來再看看。現在年輕人都想要快速賺錢，這一點就跟以前不一樣。我們也不能為了完全堅持這個原則，就一個人也不用，那我們就不能成長了。你只能選性向中比較沒有這樣的，看他能否在工作中認同這種文化，他如果不認同、跳槽，你也不能強求。
問：對比較高階的人離職，你的看法怎麼樣？
答：我都盡量留，留不住也沒辦法，可能他也有他的環境因素。
問：經營團隊最重要的就是如何找人、用人，在找人的時候，哪些特質是你比較重視的？
答：第一是品行要好，當然有的人會掩飾，所以你要觀察。我過去找的人都是我認識的，因為我在工研院的時候常常參加國外會議，在會議裡認識很多人，開會時大家聊，我就知道這個人在IBM做、那個人在HP做，等真的要用人，我就開始找他們了。
問：進來以後怎麼融合？
答：他們進來只是做部門經理，本身能力也很強，其他部門的人也很佩服，東方人比較有點領袖崇拜。在台灣，廠長最好是懂技術，如果工程師發現廠長不懂技術，會對他不服氣。
其實一個工廠如果有效率，廠長不懂技術沒關係。美國的IC廠長就不懂技術，如何發揮人的效率，是很重要的事；廠長也要對客戶有很好的服務，這也重要。
我請回來的人，在國外都已經做到一定的程度，不是第一、二級主管，就是課長級，回到台灣做部門經理也沒什麼不稱職的，他的技術能力本來就比我們先進。一九八九年台積才做一．二五釐米而已，他們在美國都做一．○或○．八釐米了，能力本來就比較強，大家也服氣。
我也不是找很多人，就是慢慢的，每個廠都有一、兩個部門經理從國外回來。尤其做整合的經理，我希望他能力要強，這是一個工廠的靈魂。
蔡能賢回來之前，R&D是我自己兼，我就是不放心本土出身的人，因為R&D要跟國外談，自己沒有分量也不行。台積的R&D主管，以前叫經理、處長，現在叫副總經理，統統是國外回來的，只是不同時候有不同人。國內若有人有能力，我們就把他升上來。
抱怨時，必須清楚自己的角色
問：台積有很多制度、福利很不錯，所以很多人才願意來。就你們內部實際的經驗來講，怎麼做到管理人才、留住人才，成為一個凝聚力很強的經營團隊？
答：我們財務上給的合理報酬當然是不錯。我覺得台積到現在為止，無論是技術、生產、形象上，都不錯。能在不錯的公司做事，應該也是員工滿希望的一件事。
加上做到好，自己的財務也會不錯。
我常拿一件事來講。一九八七年台積剛成立，我每次到董事會報告，做了多少多少，但都虧錢。董事長那時候就講，做再多，虧錢有什麼用！
人總會發牢騷，像去年網站上就有人寫，一堆碩士、博士跑到我們這裡做螺絲釘。但是半導體這種環境就是需要這樣的技術和專注，如果你不滿意，也可以去做網路啊，沒有人限制你。一般人在網路上讀這些文章，不太瞭解這樣的環境。我就講，當你在抱怨一件事的時候，必須知道你是以哪一種角色在抱怨，要看看周遭環境是怎麼回事。
問：一個團隊怎麼留住人才，讓他的人生志趣和公司目標相結合？
答：如果對半導體這一行有興趣，他也受到信任，工作上自然會有樂趣。我們這些資深的人，多少還有些使命感。看看我們董事長，他在這行做多少年了，還是很認真，很有興趣啊！所以我跟很多人講，光這一點你們就要佩服他。其他人好像有錢了就要去花一花、要休假。休假是很重要，但不要只想著這個。
台積在世界上也算小有名氣，大家好好做，說不定在歷史上記一筆，那也不錯嘛，這是比較世俗的說法。
問：你手下高手也很多，如何協調？
答：就是討論。坦白講，任何討論我都會有自己的意見，假如討論完跟我的意見差不多，那就這樣做；假如大家的意見都不是很好，我覺得我的意見比較強，那照做就好，成敗我負責。
我舉個例子。一九八八年我們蓋二廠，第一個使用迷你潔淨室（當時所有半導體公司用的都是開放式潔淨室，迷你潔淨室則是在一個透明的箱子中操作，較能免於受粒子污染）。那時整個產業沒人用這個東西，發明的人是HP的工程師，HP不願意用，他就離開HP，自己開一家公司叫Asyst，向HP便宜買了專利，一開始沒什麼生意，後來找上我們談。
我們覺得，電的成本可以省，要掌握也方便。那時候我老闆的Klaus Wiemer很有信心，很想做，我也有七、八成的信心，但是其他人都很怕。討論了很久都沒結論，我就講，你們照做，有責任我和Klaus兩個人扛。後來迷你潔淨室很成功，一九九○年開始生產。IBM很納悶，還派了三、五個人來看。
我也不是亂做決定，是討論過；有人負責，大家也服氣。當然現在的討論沒有那麼極端，比較容易做決定。
走動式管理就是要看兩層
問：如何讓你下面的副總都能發揮獨特的價值和能力？
答：我們所有的副總經理都負責幾個客戶，客戶到台灣來就陪著他，看他有什麼需求，我們每週開會會分享這些資訊。平常e-mail也很方便。
問：如果他是CIO（最高資訊主管）也需要嗎？
答：我們的CIO要跟客戶的CIO密切接觸。
問：總經理呢？
答：我很簡單，就是剛剛講的，談笑之間，授權讓他們做。
問：因為這樣才能有很多強手在裡面？
答：是啊，別人強，我就簡單嘛。
問：可是你上面有這麼強的人，你怎麼做總經理？
答：就是討論啊，我覺得強勢是很重要，但必須是強勢的leadership，如果一天到晚罵人，沒有leadership就不行。董事長有很多point 是不錯的，拿出來大家看，覺得可以就做，如果有意見就提出來。討論事情，董事長是比較嚴肅，我的態度是比較輕鬆。
問：台積的團隊滿強勢的，都是高手。
答：有幾位是滿強勢的。
問：這樣的總經理滿難當！
答：對啊，但也不見得啦。他們都很強，有一天我退休就是他們做了。我反正就是信任和授權，做不好就當面講一講，實在不能，就換掉。
這麼多年來，我們也很少換人。只有一次，有位處長是我電研所老同事，他產品的技術能力不強，但滿資深的。我跟他說，這裡有位經理也是電研所來的，分析能力很強，你就用他，他幫你把良率弄好，兩年之內看你自己的技術能不能變強。
但他後來每年都把這位能幹經理的考績打很低。我看考績，除了下面報告給我的，再下面一層的我也看，我發現他就是特別對這個經理不公平。他打C，我把他改成A；第二年他又打C，我又改；第三年我就請這位處長走路，因為他沒有技術能力，氣度不好，又不會用人，我們產品良率都是靠這經理解決的，那位經理本來都氣得要辭職了，我還把他留下來。最後那位處長就離開了。
問：要下這個決定也是不容易喔？
答：是啊。看兩層就是這個意思。只是現在人太多，沒辦法。我現在就看我的副總經理是不是很公平，只要看他那一層就知道了。
問：那你怎麼看？再下面一層你又不認識。
答：所以有時候要走動式管理，到不同單位跟人家聊一聊。
問：原來談笑間就是這個意思。但是走走看怎麼知道他表現好不好呢？
答：還是要看事情，你看他做什麼事。比如一個產品良率有問題，我不一定找副總，有時候找經理，因為我想要知道更詳細的情報，是哪裡出問題。如果我覺得很嚴重，就會告訴副總經理。通常客戶有問題，都是業務員跟我講，我會先找負責產品的經理或處長，先瞭解技術問題，弄清楚來龍去脈。
有時候我問副總，他還不知道，我也不會因為這樣就把他的考績打差，只是提醒他要花點時間。我不是用這個東西去打擊他，而是為了要最快知道細節，有時候副總事情也很多，他知道的事沒有這麼細。但是，客戶會抱怨，通常情況比較嚴重，可能牽涉一系列的東西，要整理老半天，我不如找當事人先瞭解清楚，他最後也會報告他的老闆。
上帝創造不同的人，就是製造問題，如果每個人都很公平、很坦白的話，那事情就好辦；問題是每個人想法多少不一樣，沒辦法全部都公平。
問：像你位置這麼高的主管，到底有什麼東西是要緊緊掌握住的？
答：我現在最重要的就是客戶和技術， manufactory performance（生產表現）、service（客戶服務）、constant quality（維持品質）。
追求完美能驅迫人往前進
問：講到技術，聯電最近一直說他們的技術超過你們，用的是○．一八微米技術，可是你們發布的新聞稿又說……
答：我只能講，這是江山易改、本性難移。Intel（英特爾）有沒有一天到晚講他的同製程超越IBM？沒必要嘛。我們去年五月就做到○．一八，這也沒必要講，超不超越又有什麼？最重要是公司最後的performance（表現）。
我也不是永遠超越你，那超不超越有什麼好講？現在我最希望做的是zero customer complain（零顧客抱怨），讓客戶只要下訂單就想到台積。
問：你怎麼有自信團隊可以達到這樣的目標？
答：我們做顧客滿意度調查，每年都請第三者與客戶面談：對我們的感覺好不好啊？哪裡要改進？我們從前年就開始做。
問：有沒有做到零抱怨？
答：沒有沒有，零抱怨是不可能的；人能不生病嗎？
所以我現在講的觀念就是，先把品質做好。有時候出貨慢一點，但我做出來的東西就是好，絕對不能是壞的。因為如果客戶拿到的東西是壞的，會影響他賺錢；出貨慢一天或許他可以忍受，一個月又不行了。
我的意思是追求完美，只要想到這個目標，就會有種力量驅迫你往前進。
問：剛剛你講到員工和顧客的抱怨，最近台積和世大合併，這些人出去，換股有一億的身價，台積的人在這邊做得要死要活，身價還不如他們。你對員工這樣的抱怨有什麼看法？
答：世大員工一千六百人，台積去的沒有幾個，從德?去的也就是幾十個。當然，留在德?的人可能沒得到什麼好處，從台積去的已經享受很大的好處，但世大那邊到底是不是像傳聞中那樣，也不知道。今天網路上也有世大員工寫，他們根本沒有那麼多股，都是外面亂講的。
有人又酸溜溜地講，是不是台積不要的人才跑到世大去？那留在台積的都是全世界最優秀的囉？也不是這樣。我聽到這些話，覺得他們心胸放不開。
問：網路上有人說你們是凱子晶圓廠，因為購併太大方。
答：所以我才說，網路讓道德敗壞。
問：但還是要溝通。
答：講不聽算了嘛，耶穌也沒辦法叫全世界都聽他的，他一樣苦口婆心啊。
問：現在的工程師和當年的價值觀不一樣。
答：就像我講的，以前有使命感，現在沒有，我也不想去辯駁。我只是覺得網路會讓人輕易失去良心標準的建立，這是科技進步到現在產生的結果。
我知道有公司的員工在網路上收到情色圖案，他想傳給他的朋友看，結果也傳到美國客戶那裡去了，美國客戶向他美國的老闆抱怨，老闆又抱怨回來。所以我才說這違反良心道德，不負責任。如果我知道這種事，馬上扣他一○％的薪水。但這種事你沒辦法阻止，就像吃檳榔有害健康，你卻沒辦法讓他不吃，除非像共產黨，要吃就把你槍斃。
不要勉強讓沒有能力的人做主管
問：你很專注做研發和管理，但你也重視藝術、休閒、爬山、慢跑，這些帶給你什麼好處？
答：就是舒解情緒。一九九四年，台積上市前一個禮拜我把所有經理找來，我說，一個禮拜以後，大家多多少少會有某種程度的富裕，我還是希望大家能有抗戰時代「新生活運動」的精神，簡單、樸素，把品質弄好一點，不必太奢侈豪華。有沒有聽進去，我不知道，至少我個人是這樣，沒什麼特別的花費，也不會買很貴的東西，但我也不是什麼都不買，像和尚一樣在家裡吃素。
盡量簡單樸素。有人問我台積有什麼口號？我說，沒有什麼口號，一向都是新速實簡。新就是創新；速就是動作快，對客戶要回應；實就是實實在在；簡單是比較個人，但工作上也可以簡化。
問：和世大合併的效益在哪裡？
答：要合併是因為這兩年市場很好，而且我們這個產業，跟產能很有關係，沒有產能就沒有市占率。有人會問，後年、大後年不景氣怎麼辦？不景氣也有不景氣的策略。現在假如沒有產能，客戶開始流失，不景氣的時候就更不好啦；現在要自己擴充，兩年後才蓋好廠，這中間客戶又流失啦！有很好的服務，沒有量有什麼用？
問：你的經營團隊怎麼去面對購併公司的不同文化？
答：盡量想辦法，就是要去做。你問怎麼做，我不知道，我就是會把它做好。十幾年前台積做晶圓代工，沒有人相信會賺錢，我們做出來給他們看了嘛。
問：合併後總是有些管理幹部會分出去，台積這邊總還要有些人能接起來？
答：當然有，才會做。雖然我們不排斥合併，但也要看情形。假如是在海外合併，可能做法不一樣，不要派很多人去；本土的合併可能有很多人員互換，文化也要趕快形成。
問：你能不能給年輕人一些忠告？
答：第一，傳統價值要維持。第二，自己要掌握一些技術。第三，千萬不要好高騖遠或得意忘形。這樣就很好了。
真的不錯的時候也不要得意忘形，坦白講，人最容易得意忘形。
問：你剛才提到，用人不要用自己太熟的人，免得績效不好很麻煩。
答：我的意思是，不要勉強讓沒有能力的人做主管。一起做事做太久，多少有點人情壓力。
問：做管理那麼多年，你在用人上有什麼原則？
答：我向來都用外面的人，也沒有什麼黨派，我從來不唱卡拉OK、喝花酒，最多就是跑步。我很早就提倡慢跑，我的活動都喜歡簡單，團隊大家一起來，帶著太太、小孩。
我們早期還認養青草湖，去青草湖整理垃圾。上禮拜六我去青草湖跑步，發現路還滿乾淨的，很可惜我們在湖邊種的一排柳樹都被老百姓砍光了，因為他們要種菜。
嚮往弘一法師「悲欣交集」的境界
問：大概都是什麼時間跑步？
答：如果晚上要去台北吃飯，就是中午跑；如果不去，就下班後跑。我希望在週末外再增加一次，不能去十八尖山就去青草湖，但是早上起不來。像今早我一點多才睡，七點多就起來了，我幾乎都是這樣。上禮拜六三點才睡，早上interview一個人，十點去青草湖跑一下，中午和董事長吃飯，晚上就到台北看雲門舞集。
問：這麼晚睡，你在做什麼？
答：我有很多雜七雜八的書要看，有時候看DVD啊。
問：科技人的背景加上人文素養，可以激盪出什麼結果？
答：我不知道，我只是要人生愉快。人生苦短，七、八十年的光陰，能不能留下對大家有點幫助的事？我現在發現人沒辦法從歷史學到教訓，尤其是政客。余光中教授說，科技是忙出來的，文學是閒出來的，我加一句話，政客是爛出來的。
問：你又喜歡科技，又喜歡人文，又忙又閒？
答：我統統不通嘛，什麼都是半調子，半調子就用半調子的方式活下去。假如哪天我退休了，想去畫西畫。
你看弘一法師多簡單啊，最後圓寂時寫下四個字「悲欣交集」，其實我覺得他這個境界是很好的，清淡自然。
問：你滿有童心的喔？聽說以前你的領帶有米老鼠的圖案，今天又是水果的圖案。
答：我那天去歐洲飛利浦談事情，回到機場又買了五條領帶，有三條的圖案是狗，哈哈！
我還沒養狗以前很討厭動物，自從人家把流浪狗送給我以後，我就開始養狗了。現在有一隻貓、一隻狗、三十二條魚。
運動舒解壓力
問：你好像愈來愈有童趣？
答：年紀老了，童心來了，說不定會年輕一點。
問：對你工作有什麼影響？
答：工作就是工作，不要把壓力帶回家。
我的態度其實和董事長的態度很像。那天談事情，事情一決定他就說，「我要去打橋牌了！」他的口吻就是不管了、不要再想了的意思。
問：那你會說「我要去遛狗了」還是說別的？
答：我說我去慢跑。台積剛成立時，壓力實在很大，我週末就去爬山。
問：壓力大一定要有舒解的方式。
答：其實最好的方式就是運動，再加上讀一點讓你會去想的東西，放開一點再回去想，最有效。
有些人很難區別「冥頑不靈」跟「擇善固執」；兩者差很多，但都容易發生。
問：你怎麼避免冥頑不靈？
答：就是討論。一個負責人要做決定沒錯，但決定之前也參考很多人的意見。就像我剛剛講的一九八七、八八年的事，我們把各種優劣利弊都講了，沒人敢做主。純粹因為全世界以前都是實驗室在做，生產沒人做，為什麼台積要第一個做？而且如果我們決定做，還要花點錢讓人家把Smif（Asyst公司生產的迷你潔淨室）做到機器上，這也需要成本。現在每家工廠，Smif 都是標準配備，我們開始用Asyst的產品，它的客戶才慢慢多起來。十二吋以前日本都不用的，現在覺得不用也不行。
問：你以前也不會有文學藝術的興趣，現在怎麼能這樣投入？
答：我以前是很想念歷史，本來大學要重考的，後來只讀了《史記》。（謝宏媛整理）
