問：你覺得到二十一世紀，哪些新的趨勢與管理值得注意？有何觀察？
答：我想為了追求均衡發展，應著眼環保、能源方面，不能為了追求經濟發展而犧牲環境與土地。
如果沒有健全的法治，經濟發展也是會有瓶頸的。黑金、白金如果不解決的話，就無法使經濟繼續發展。這不僅牽涉法令執行的問題，還必須考量法令的完整與合理性。也就是說有兩套做法，第一是整理出合理而完整的法令，第二是要確實執行。
我覺得講二十一世紀的趨勢，不能夠只講科技、產業的趨勢，而是要講整個經濟與產業的環境，也就是永續發展的條件、法治的環境，這些都是相當重要的。
進步是一條沒有終點的路
問：也就是說二十世紀留下來一堆的問題，二十一世紀還是要面對？
答：也不只是二十世紀留下來的問題，我想是千年留下來的問題。這是一條沒有終點的路，終點是理想的烏托邦。我以前講過人類的進步、社會的進步常常是鋸齒型的，假若烏托邦是在南邊，你可能走到東南或西南去了，甚至有時會走一步退兩步，弄錯方向不是向南走而是向北走。所以你要時時警惕自己，要是走遠了就要想法子改變方向，而且這不可能有時間表。
烏托邦是十六世紀提出來的，至今已有五百年。我相信現在離烏托邦是比較近了一點。舉例來說，寫烏托邦的人後來為了宗教問題被殺頭，比較起來現在更注重人權，也比較開放了，所以不會為了這樣的問題被殺頭，這就表示人權與開放的進步。
此外，全世界在民主方面都有點進步，這期間也是經歷了五百年。因此進步往往是鋸齒型的，而且需要漫長的時間，急也急不來的，我們只有盡我們的能力去做。
所謂大趨勢，就是要朝理想的社會、公與義的社會，以謀求最大幅度的經濟繁榮。喪失倫理、貧富不均的社會都會造成經濟瓶頸，愈接近理想的社會，經濟才愈能發展。所以講哪一行、哪一門科技最有發展，其實只是小題目，我覺得更大的題目是，我們如何在民主、人權、開放與自然間均衡發展。
問：誰可以在這麼大的方向著力？
答：人人有責吧！不能只靠政府來做，環境保護、能源有效運用，人人都可以做，在每個有影響力的小圈子（個人、家庭、企業、社區）都可以有所貢獻，不能只是推給一個抽象的政府。
正正當當也可以很靈活
問：以你所帶領的台積集團來講，打算怎麼迎接二十一世紀？
答：我們主張一個法治的社會，我們自己要保持好台積的十大經營信念。譬如在教育方面，成立文教基金會，當我們能力更大的時候，可以做得更多，甚至可以自己設學校。若無法在一個大社會追求公與義，你至少可以在一個小圈圈裡先達到，也就是可以在一個企業裡面做很多的事。
問：台積一向形象都很好，尤其在誠信與創新方面。但現在台積所面臨的晶圓代工競爭態勢愈來愈強，你如何因應？
答：競爭與我所講的不衝突，我們還是正正當當的競爭。
問：如果競爭對手比較靈活、有彈性的話，你怎麼面對？
答：正正當當，還是可以很靈活啊！
問：我們很好奇的是，聯電在九五年整個轉型，五合一之後，預計二○○○年達一千一百億產值，而分析師則預估台積二○○○年產值一千三百億，四年之間一下子逼近台積，你怎麼辦？
答：我一點都不在乎。事實上，在十大信念頭一條裡，我們也不太想講競爭者，還是正正當當的競爭。
我認為我們一定會贏，也一直是贏的嘛。其實「贏」也不是一個很好的形容詞，我覺得面對競爭我們還是領先的。
聯電以前一直以聯電集團自稱，你說一下子逼近，其實不見得如此，本來他也是集團加起來的，現在才正式合起來。我覺得很多事情媒體也有責任，媒體拚命炒出issue（話題）來。
後摩爾時代，應用決定勝負
問：談一談二十一世紀台積的理想？從一些資料看到，台積五年後會成立晶圓代工家族，將邁向三千億的市場？
答：老實說三千億是很近期，大約五年之內就絕對可以做到的。講遠一點，二十一世紀是很長的一百年，我相信我們不會只做晶圓代工。未來十年相信我們還是會專營晶圓代工，因為機會很好，事實上我認為晶圓代工至少還會有二十五年成長空間。可是二十一世紀很長，以後我們也會開始做別的有潛力的行業。
問：為什麼你估計晶圓代工未來還會有二十五年的前景呢？
答：摩爾定律是十年，後摩爾定律我覺得至少十五年。後摩爾定律的意思就是技術不再是唯一的勝負原因。摩爾定律就是每十八個月，它的複雜度加倍，再過十年也就差不多了。後摩爾時代就是技術不再每十八個月加倍，但是新的應用還是會繼續出現。
現在是應用在追趕技術，技術是十八個月加倍，可是在這個時候並非所有的應用都想出來了。等到上一代的應用想出來，新的技術已經又加倍了，又要想新一代的應用。
所以，最近幾十年一直是應用追趕技術。在未來後摩爾定律時代，技術的成長會比較緩慢，但新的應用的成長不見得緩慢，同樣的技術會有很多應用陸續出爐，這也造成對IC需求的成長。所以我認為，在後摩爾時代，IC成長，不見得會比摩爾時代會慢。所以我說IC的成長還有二十五年，IC成長也就代表晶圓代工也會同時成長。
問：在二十一世紀，IC應用會在哪些方面呈現出來？
答：我是覺得跟過去一樣，IC應用到處都會產生。現在講的網際網路還只是開頭，主要還是PC。（個人電腦）進入，將來則是可以用手提電話進入，在家裡頭可以有好幾個進入網際網路的工具，Set -top Box（機上盒）這種都可以進入網路，在在都需要IC。
問：包括生物科技也是？
答：我最近才看到他們讓盲人都可以看見東西了。盲人的眼鏡裝上IC，就可以看見複雜的東西，幾乎可以代替眼睛跟神經連起來。這只是一個例子。也可以在別的器官上用這種微電子，使人類可以活得健康一點、長一點。
所以，IC是可以跟過去我們稱為「電腦」的東西畫上等號。為什麼我說過去把它稱為「電腦」呢？因為普通電腦的名詞還是集中的，以後是分散的。我想五十年以後，人的身體裡面（胃、心）可能都有IC了，也就是都有智慧了，IC跟智慧就畫上等號了。
問：IC跟科技幾乎無所不在？
答：對。
問：所以你覺得晶圓代工這個產業應用廣泛，非常有未來？
答：晶圓代工的確是一個產業。晶圓代工是代表一個產業的反垂直整合︵Disintegration︶，就是把整個IC產業變得更有效率。
在沒有所謂無晶圓工廠︵Fabless︶之前，IC設計公司數目比較少，市場的效率不高。有晶圓的代工後就使得IC設計公司數字增加了幾十倍，本來一共是幾十家IC設計公司，現在幾乎是幾千家IC設計公司。
大部分的IC公司是沒有晶圓工廠的，因為有晶圓代工，這個使得整個市場效率提高了很多。我相信，如果沒有晶圓代工，就絕對不會有那麼多IC設計公司成立起來，因為IC設計公司設計出的晶圓缺人代工製造；又假如沒有那麼多IC設計公司成立起來，通訊、電訊跟個人的發展也絕不會到今天的地步。
與客戶結盟
問：那麼IC設計公司是否為台積的將來方向？
答：我們幾乎每一個客戶都是一個結盟。我們做生意的形式跟普通的形式（客戶跟供應商之間的關係）不一樣，因為在這樣合作的關係下，客戶可以有很多選擇。假如客戶覺得這個供應商不行，他可以很快地用另外一個供應商代替，這是傳統客戶跟供應商之間的關係。
台積跟客戶的關係是結盟的關係。我們固然需要他，可是他也非常需要我們。假如我們做得不好，他第一個反應絕對不是換掉我們，而是要我們怎麼樣做得更好，因為把我們換掉是相當困難的事情。而且假如我們提供的服務有很多特別的地方，客戶要把我們換掉，對他來說會是一個很大的損失。這就形成一種自然結盟的關係。
問：台積提供什麼特別的服務呢？
答：每個客戶的服務不盡相同，我常常以投資銀行的情況來比較。每一個公司通常都有一家投資銀行，雖然世界上有很多投資銀行，但是假設你跟一家投資銀行有特別的往來關係，他就會提供你很多特別的服務，使得你不會很快把他換掉。
我舉一個例子，我們跟客戶的關係就是，他有什麼問題時，我們幾乎是全力以赴，這是種很難得的關係。比方說你買了一個冰箱，廠商跟你的關係只是普通的供應商跟客戶的關係。如果你冰箱晚上壞掉，你的冰淇淋就快溶掉了，你半夜打電話給廠商，他會在半夜來修嗎？不可能嘛。但是我們與客戶的關係就不一樣，假如半夜裡客戶發生什麼問題，我們馬上就會替他解決。
問：這是不是世界第一的服務？
答：我想是。
問：你怎麼確保品質？
答：我們所謂績效評估（Performance
Review）不是爭取多低的成本，而是服務客戶的程度，客戶的反應是績效評估最重要的指標。
問：這個東西競爭對手容易模仿嗎？
答：我覺得絕對不容易模仿。舉例來說，IBM也做代工，有些韓國的公司，甚至美國的公司也都有做，其中有許多都已經做了好多年了，因為技術的因素有時候還是會有生意。像做DRAM（動態隨機存取記憶體）的公司因為他們的技術特別好，比方說Embedded Chip（嵌入式晶片），代工還是會找他們。可是在一般代工上，他們服務的水準是遠不如我們的，他們雖然也曾經想要學過，可是企業文化完全不一樣，很難學的。
問：你怎麼轉入DRAM？會不會讓你們在跨入晶圓代工這個領域的時候有後顧之憂？
答：我們並沒有轉入DRAM，世界先進是分開的公司。
問：會不會影響你的注意力？
答：不會，兩個是分開的。
問：會不會把幹才分開？
答：老實說，台積的確派了二、三十個幹才到世界先進幫忙。他們主要的目的還是開發台積需要的DRAM技術，因為台積也需要嵌入性晶圓技術。他們主要的目的還是為了台積。
問：那你對DRAM產業未來看法怎麼樣？還有二十五年的好景嗎？
答：我覺得有，但DRAM產業原本就是周期性的，有幾年好，也有幾年不好。不過，假如平均一下，至少還有二十幾年啦。這個二十幾年，我覺得還是會很快地成長，或比較緩慢一點吧，這個太遠了，我們看不到。
尋找創新的人才
問：還有很多人說，第一領導品牌的公司要自我超越是比較難的。將來二十一世紀台積會在哪些方向更加著力，自我超越？
答：第一公司？我一直不覺得有這個問題，這個問題的存在就像你一定要趕上什麼人，假如前面沒有人讓你趕上的話，你就好像沒有目標了，這是很不好的事。
我們一直有個絕對的目標，這個絕對的目標總是可冀而不可達，也就是跟烏托邦差不多。我的絕對目標就是替顧客達到完美的服務，這就是一個可冀而不可達的目標。可是我們就是一步一步、一年比一年做得更好就是了。最好的境界就是你跟顧客之間一點問題都沒有，技術、服務都沒有問題，他要有什麼你就有什麼。這是可冀而不可達的，但始終是我們的絕對目標。有這麼一個努力的目標，永遠會拚命去做的。
問：二十一世紀，你覺得你會需要什麼樣的人才在你的集團裡面？
答：我們一直在找能夠創新的人才。比較年輕、基層的人，我們會要求他有個人的思考；比較高階的部分，不但要自己能創新，也要鼓勵下面的人創新。創新的人才跟守舊的人才是很不一樣的，我們需要的人跟普通廠家也不一樣。
問：有什麼不一樣？
答：我們的文化第一是獎勵創新，如果創新成功公司有厚獎，失敗的話也不會懲罰，唯一的懲罰是不受獎賞。可是我們還是鼓勵大家繼續試，招來的人才常常有新點子。
問：在二十一世紀，接班人也是你要面對的課題，尤其你的形象非常好，又是相當有威望的人。就外界看來，你下面的一級主管離你的落差似乎比較遠，你會擔心你的經營團隊跟你不夠接近嗎？還是你希望保持距離？
答：距離已經接近了，我跟下面可能的接班人已經接近了。我剛開始接這個公司，就是要把它做成一個世界級的公司，因為台灣以前沒有什麼所謂世界級的公司。當然對要接我班的人，在公司剛成立時，他們也不知道世界級公司是什麼樣子。那個時候我覺得距離是相當遠啦，我要做的事情他們連想像都沒有。但是十幾年以來，他們可以說是跟我一起吃苦、一起成功，現在他們已經完全可以看得到我要把這個公司帶到什麼地方去，所以我覺得距離已經近了很多。
接班人的經營理念要相同
問：你是一個非常有威望的領導人，你希望你的經營團隊有什麼文化、氣質？現在已經達到目標了嗎？
答：將來的接班人基本理念會跟我很接近，所謂基本理念就是願景跟企業文化。願景我剛剛已經講過，就要做到一個沒有問題的晶圓代工；企業文化就是十大經營理念，我覺得這兩點理念將來的接班人會跟我是相同的。策略方面，也許與我不同，不過只要符合經營理念的話，策略就是他的事情。我一旦交棒，不在其位不謀其策。
問：你會在什麼時候交棒？
答：近期沒有這個計畫。
問：我們訪問許多管理學者，他們表示二十一世紀不是強勢CEO的時代，是一個經營團隊的世代，你覺得這個說法成立嗎？
答：我想不能一概而論，這完全看企業的處境，也看人，看領導人，每個情形都不一樣。我想主要會有兩個模式，第一個還是由比較強勢的人來領導，另外一個情形是集體來領導。我並不覺得只會由一個形式主導。
問：你是一個很有威望的人，大家跟你開會會很緊張、害怕，這會造成什麼效果？
答：我並不覺得他們是害怕。比方說，每個禮拜我都會有一個營運委員會午餐，就是吃便當。他們大部分都是副總以上，大約四十幾歲，我覺得談得很融洽。
問：你很喜歡打橋牌，像前一陣子宏?網路橋牌的競賽。你覺得打橋牌的人有什麼特點？
答：我是把橋牌當做一個娛樂，就是跟工作完全沒有相關。
問：對想策略有幫助嗎？
答：策略上絕對沒有幫助。打橋牌也是滿花心思的，但是跟工作想的東西完全不一樣，但對我來說只是一種relax（放鬆）。
問：回顧二十一世紀你人生的幾個階段，你覺得哪個階段最快樂？
答：我一直是相當快樂；也不能說是完全快樂。如果說一個人完全快樂，進步就會比較少。我為什麼說不完全快樂，就是我們要邁向理想的境界還是可以更快一點。雖然台積成績已經非常好了，我還是覺得可以更好一點、進步更快一點。這是使得我現在不快樂的原因。可是我從來沒有非常不快樂。
拐個彎走過人生挫折
問：你有沒有挫折時期？在美國時期你是一個傑出的華人，在德州儀器做到第二號人物，這期間有沒有什麼挫折，使你的人生一步一步往上走？
答：那你要看我的下冊
(自傳)，還沒有出來。
問：人生有高有低，請你給年輕人一些建議，談談面對挫折時你是怎麼過來的？
答：從積極的方向去想，不要去想挫折。如果前面有障礙無法克服，你就拐個彎走過去。如果你停留在障礙前面，就會悲觀消極，不快樂了。
問：「拐個彎」要冒險嗎？
答：當然要冒險。在我的自傳上冊就提過，我的博士班沒考上，這就是一個大障礙，至少我在麻省理工學院博士念不成了，拐個彎走就是不念博士直接做事了。
問：上次你以微軟的敗訴事件解釋成功的定義。你說一個人成功不見得別人沒有機會成功，怎麼說呢？
答：我覺得微軟是很霸道的公司，它不是我競爭的模範。即使是在美國這樣一個自由競爭倫理很強的社會，別人還是有機會。在網路上它就不見得會最好，而在Operating System（作業系統）上，Linux也慢慢起來了，雖然不見得會像微軟一樣普遍，但也還會是一個相當大的對手。
問：台積在二十一世紀網路時代應該扮演什麼角色？
答：我覺得我們最近十年還是做IC。（姜貞吟、祝康偉整理）
