企業能否長期獲利，端視其能不能獨到地滿足顧客的不同需求。不論科技如何進步，此價值創造觀點在過去、現在和未來的企業經營中都是最重要的信條。企業若能透過其所提供的產品、服務，比競爭對手更能持續滿足顧客不斷改變的需求，便可掌握自己的顧客群，使對手無機可趁，而建立有效的進入障礙。
這種長期正向的顧客關係，常回饋給企業豐厚的報酬，進而強化品牌優勢。全球知名消費性產品（如寶鹼、雀巢、花王）和耐久財（如新力、松下、豐田汽車、賓士汽車、BMW、GE）、奢侈品（如法國LVMH之香水名酒、瑞士鐘表勞力士、亞米迦）和高科技產品（如英特爾、IBM、惠普、NOKIA、戴爾等）。一個國家富裕的程度幾乎和其創造的品牌數量多寡相關。
台灣是眾所周知的世界很多產品的OEM/ODM大國，全世界的網球拍中有很高比例是台灣製造和設計的，但是除了日漸式微的肯尼士（Kennex）稍具知名度外，在網球拍業界中，台灣可說是沒有一個全球知名品牌；在全球運動鞋製造、設計，台灣更是扮演極重要的角色，同樣的，台灣也沒有一個全球知名品牌。
力求規模經濟，不重自有品牌
非但傳統性產業如此，高科技產品似乎漸蹈覆轍。台灣的資訊產品在全球占有率益趨重要，如個人電腦、掃描器。然而我們知名的品牌廠商又有多少？很多企業乾脆放棄品牌專攻OEM/ODM，力求規模經濟。但是這個策略並未直接為廠商創造效益，倒是世界知名大廠反而受益。
以掃描器產業為例，我國鴻友、全友、力捷、大騰等大廠，生產自有品牌及代工之掃描器共占全球產量七、八成，試問哪一家獲利豐厚？反而原本被我國廠商逼得幾乎無法喘息、苦無對策的惠普（HP），利用台灣廠商一味追求生產效率，為填滿產能擴充而飢不擇食的代工需求，發揮了HP品牌桿槓優勢，使市場占有率遞增，透過台灣代工後，成本下降獲利反而上揚。我國個人電腦業更是撐飽了面子（營收巨幅成長），與客戶終端關係愈行愈遠，獲利反而大減，更無力再去投資品牌，原先品牌優勢盡失，欲振乏力。
如同宏?建立全球高科技品牌的艱辛過程顯示，由於日本亦由OEM/ODM的過程早取得亞洲產品第一品牌（如SONY、JVC、NEC等）的優勢，台灣廠商要沿用日本發展策略模式，進而進入消費者心目中只有歐美、日本等強勢品牌，更是難上加難。加上台灣廠商OEM/ODM的發展策略幾乎如出一轍，彼此的策略差異性不大，所提供產品、服務對下大單的世界知名品牌大廠而言替代性很大，成本優勢並非有效進入障礙，長期獲利因訂單隨時會轉，而不確定性極高，其品牌效益、優勢幾乎不存在。
但是英特爾品牌策略卻告訴我們不一樣的故事。日本、韓國在DRAM市場擠走英特爾，英特爾透過策略思考重新定位在電腦中央處理器（CPU）的品牌優勢，建立強力進入障礙，滿足顧客需求，進而創新地推展「Intel Inside」，掌握最終消費者的採購決策，控制個人電腦的價值鏈，反而因禍得福。
品牌價值與獲利
當年英特爾也是IBM個人電腦的OEM/ODM大廠，必須與AMD分享這個市場，然而經過十數年的策略苦思、定位，創造高科技產品CPU世界獨大品牌，改變整個個人電腦產業利潤池分布，進而擷取個人電腦硬體的豐厚利潤。反觀日本在DRAM市場，以成本優勢擠走英特爾，卻無法抵擋「第二個日本」——韓國的強力切入而拱手讓人。韓國知道成本優勢的保障並不可靠，於是極力投入研發，近幾年來在DRAM研發的專利累積已漸可對抗美國德儀、美光等大廠的專利訴訟。若未來DRAM的價格回穩，相信最大的獲利者將是三星、美光，絕對不是透過購買專利的我國廠商。
品牌是差異化的策略，然而品牌、服務的差異性若不大，則品牌效益只有在孰能控制消費者（顧客）關係上一決勝負。產品並不等於服務和顧客關係，戴爾電腦就是深諳此道後，結合全世界最佳的元件製造商成為其價值鏈的合作伙伴，但若論孰之股東權益報酬（ROE）最高，則非戴爾莫屬。
國內亦有類似案例，台積的虛擬晶圓廠概念，由原先製造導向轉為服務導向的策略思維，正反映出我國一般科技廠商欠缺之策略洞察力（Insight）所扮演的關鍵角色。晶圓代工的第一品牌在於能否有效滿足顧客需求，否則虎視眈眈的同類型廠商不斷興起，正追逐這個人人稱羨的利潤池。
顧客主宰價值鏈
英特爾CPU、戴爾電腦都是高科技產品建立品牌創造高獲利的例子，與我國一般資訊廠商未於獲利時及時建立獨到之客戶服務，反而與終端客戶、顧客關係漸行漸遠，未能由製造優勢進而建立品牌，鎖住消費者的做法大異其趣。由於品牌差異化的功能不再，對整個交易的相對優勢只有靠成本策略思維是缺乏長期制勝之道的。
品牌是企業對顧客服務的價值承諾，顧客購買品牌產品或服務不僅是購買實質的產品或契約說明的服務項目，其要求的是更深層次的需求滿足之價值實現。品牌效益不論對一般消費性產品或高科技產品功能是一樣的。
網路經濟時代來臨已無可避免，誠如近日普哈拉教授（ Prahalad）來台演說預測，由於資訊普及與掌握容易，顧客將更主宰整個價值鏈活動，能掌握顧客關係者才是贏家。長於製造、全球運籌管理卻疏於建立與最終顧客關係，在消費者心目中品牌形象並不強的台灣廠商宜早重新策略思考，因應網路經濟衝擊。(本文作者為國立交通大學管理科學系教授兼EMBA學程主任朱博湧）
