它曾是波斯灣戰爭中，讓CNN出盡風頭的功臣；也曾在民國八十年，躍登獲利最佳的電子股王——台揚科技這個眾人眼中的模範生，卻在八十五年出現前所未見的兩億稅後虧損，八十六年，稅後虧損更高達八億四千萬。
八十七年四月，台揚董事長王華燕在公開的告白中，做了這樣的解釋：「過去兩年涉入太多業務項目，實力過於分散，甚至超出我們的技術或行銷能力。我們體認，必須有所取捨，才能集中火力專注於最具競爭優勢、成功率最高的業務方向。」
危機即是轉機
資源不集中、利潤來源分散，正是台揚虧損的主因。
為了讓微波技術扎根台灣，而在七十二年創立的台揚科技，多年來以核心技術發展新產品，及適時銜接市場需求而聞名。
身處瞬息萬變的高科技時代，企業昨日的光環，並不能保證明日的成功。
「以前走得太順利，後來為追求營收的成長，只要有賺錢的機會就投入。結果將戰線拉得太廣，不只分散了資源，後勤也無法支援，直接影響到公司的獲利，」台揚資深高階經理人分析。
從早期生產微波零組件，拓展到次系統與系統的整合，再跨足衛星通訊、衛星電視、海事衛星和視訊會議，耗費的資源遠超過台揚所能負荷。這種狀況，早在財務報表中顯露朕兆。
八十二年到八十三年，台揚的營業額從二十七億上升到三十一億，但營業利益卻從兩億四千萬跌到一億七千萬。八十四年 ，營業額維持在三十億，但營業利益已出現赤字，得靠業外的收入填補，才使稅後不致出現赤字。
然而，危機就是轉機。
八十六年第三季，台揚的董事會延請在惠普（HP）工作三十八年、甫退休的副總裁安德森（Richard Anderson），來台主掌「集中火力」和「組織再造」的工作。「Mr. Anderson 德高望重，又沒有利害關係，對台揚業務和經營團隊也有相當的瞭解，」台揚總經理黃文丁說。
安德森來了以後，與十多位高階主管在會議室裡，把台揚所有進行中的產品、技術、計畫都列在白板上，展開密集討論。
他們列舉了十多個標準，用以檢視二十個可能的機會，以給分後的加權決定哪些該留、哪些該捨。這些標準大略包括：
（一）內部：台揚的技術專長、產銷實力、內部資源（人力、物力、財力）。
（二）外部：客戶基礎、未來市場成長機會、市場容量、台揚可能得到的市占率、銷售通路、利潤。
遇有爭議，大家就以討論表決。最後，二十個項目中只留下四項環繞著「RF Transceiver 」（微波收發器）的核心業務，這是台揚累積十六年功力的核心競爭力（core competence）。
捨棄非核心業務
台揚總經理黃文丁說，「微波收發器」是無線通訊的心臟，如同CPU之於電腦，台揚在這部分已經受到全世界的肯定。這項技術的門檻高，需要長時間的經驗累積與人才訓練，設備也比較特別。當年台揚就是以這個技術起家，迄今為止，在台灣還沒有敵手；在東南亞，也只有日本可以抗衡。
台揚的價值在此凸顯，結果自然可以反映在利潤上。台揚的財務人員分析，四大類產品都是市場主流，以台揚的技術，毛利率約可控制在二○％以上。至於其他的非核心業務，如海事衛星（曾給台揚帶來大幅利潤）、視訊傳輸設備（市場前景看好 ，但目前的技術還在起步階段），便在耕耘多年後放棄。
安德森在台揚做了十八個月的執行總裁，今年三月功成身退。在此期間，他也與四十多位中高階主管面談，並提出一份新生代經營團隊的建議名單，稍後獲得董事會的認同。
台揚走過創業以來最幽暗的谷底，然後慢慢向上爬升。
八十七年的營運結果，營收雖只比前一年度小幅上漲約一○％，但營業利益卻轉虧為盈，從損失一億八千萬變成獲利三千萬。重要原因之一，是營業費用大幅下降。
台揚財務部副理朱祖琪分析，經過集中火力之後，省下大量的研發支出（包括人事、物料、機器設備），還有廣宣、行銷的費用，行政部門的負擔也減輕，可以全力支援核心產品。
奇妙的是，雖然台揚的產品在八十七年大幅縮減，但營業額仍小幅上升。朱祖琪的解釋是，從前產品戰線廣，人力和資源不足，容易錯過研發和上市的最佳時機；現在不僅可以避免，而且還能提升良率，加快出貨時間，也更容易爭取到訂單。
今年台揚的營運狀況更樂觀。上半年的營業利益已達原定財測目標的八成以上，再加上台揚處分轉投資公司的股份，有大筆收益進帳，所以台揚已宣布更新八十八年度的財務預測。
更好的指標是：台揚今年上半年的營收雖較去年同期落後，但營業利益卻較去年同期成長二四％，毛利率維持在二二％。
「單單追求高成長的錯誤決策，我們不會再犯。現在最重要的是，先把自己的體質調整好，」黃文丁踏實地說。
