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因為捨,所以得

文 / 謝宏媛    
1999-09-01
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因為捨,所以得
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它曾是波斯灣戰爭中,讓CNN出盡風頭的功臣;也曾在民國八十年,躍登獲利最佳的電子股王——台揚科技這個眾人眼中的模範生,卻在八十五年出現前所未見的兩億稅後虧損,八十六年,稅後虧損更高達八億四千萬。

八十七年四月,台揚董事長王華燕在公開的告白中,做了這樣的解釋:「過去兩年涉入太多業務項目,實力過於分散,甚至超出我們的技術或行銷能力。我們體認,必須有所取捨,才能集中火力專注於最具競爭優勢、成功率最高的業務方向。」

危機即是轉機

資源不集中、利潤來源分散,正是台揚虧損的主因。

為了讓微波技術扎根台灣,而在七十二年創立的台揚科技,多年來以核心技術發展新產品,及適時銜接市場需求而聞名。

身處瞬息萬變的高科技時代,企業昨日的光環,並不能保證明日的成功。

「以前走得太順利,後來為追求營收的成長,只要有賺錢的機會就投入。結果將戰線拉得太廣,不只分散了資源,後勤也無法支援,直接影響到公司的獲利,」台揚資深高階經理人分析。

從早期生產微波零組件,拓展到次系統與系統的整合,再跨足衛星通訊、衛星電視、海事衛星和視訊會議,耗費的資源遠超過台揚所能負荷。這種狀況,早在財務報表中顯露朕兆。

八十二年到八十三年,台揚的營業額從二十七億上升到三十一億,但營業利益卻從兩億四千萬跌到一億七千萬。八十四年 ,營業額維持在三十億,但營業利益已出現赤字,得靠業外的收入填補,才使稅後不致出現赤字。

然而,危機就是轉機。

八十六年第三季,台揚的董事會延請在惠普(HP)工作三十八年、甫退休的副總裁安德森(Richard Anderson),來台主掌「集中火力」和「組織再造」的工作。「Mr. Anderson 德高望重,又沒有利害關係,對台揚業務和經營團隊也有相當的瞭解,」台揚總經理黃文丁說。

安德森來了以後,與十多位高階主管在會議室裡,把台揚所有進行中的產品、技術、計畫都列在白板上,展開密集討論。

他們列舉了十多個標準,用以檢視二十個可能的機會,以給分後的加權決定哪些該留、哪些該捨。這些標準大略包括:

(一)內部:台揚的技術專長、產銷實力、內部資源(人力、物力、財力)。

(二)外部:客戶基礎、未來市場成長機會、市場容量、台揚可能得到的市占率、銷售通路、利潤。

遇有爭議,大家就以討論表決。最後,二十個項目中只留下四項環繞著「RF Transceiver 」(微波收發器)的核心業務,這是台揚累積十六年功力的核心競爭力(core competence)。

捨棄非核心業務

台揚總經理黃文丁說,「微波收發器」是無線通訊的心臟,如同CPU之於電腦,台揚在這部分已經受到全世界的肯定。這項技術的門檻高,需要長時間的經驗累積與人才訓練,設備也比較特別。當年台揚就是以這個技術起家,迄今為止,在台灣還沒有敵手;在東南亞,也只有日本可以抗衡。

台揚的價值在此凸顯,結果自然可以反映在利潤上。台揚的財務人員分析,四大類產品都是市場主流,以台揚的技術,毛利率約可控制在二○%以上。至於其他的非核心業務,如海事衛星(曾給台揚帶來大幅利潤)、視訊傳輸設備(市場前景看好 ,但目前的技術還在起步階段),便在耕耘多年後放棄。

安德森在台揚做了十八個月的執行總裁,今年三月功成身退。在此期間,他也與四十多位中高階主管面談,並提出一份新生代經營團隊的建議名單,稍後獲得董事會的認同。

台揚走過創業以來最幽暗的谷底,然後慢慢向上爬升。

八十七年的營運結果,營收雖只比前一年度小幅上漲約一○%,但營業利益卻轉虧為盈,從損失一億八千萬變成獲利三千萬。重要原因之一,是營業費用大幅下降。

台揚財務部副理朱祖琪分析,經過集中火力之後,省下大量的研發支出(包括人事、物料、機器設備),還有廣宣、行銷的費用,行政部門的負擔也減輕,可以全力支援核心產品。

奇妙的是,雖然台揚的產品在八十七年大幅縮減,但營業額仍小幅上升。朱祖琪的解釋是,從前產品戰線廣,人力和資源不足,容易錯過研發和上市的最佳時機;現在不僅可以避免,而且還能提升良率,加快出貨時間,也更容易爭取到訂單。

今年台揚的營運狀況更樂觀。上半年的營業利益已達原定財測目標的八成以上,再加上台揚處分轉投資公司的股份,有大筆收益進帳,所以台揚已宣布更新八十八年度的財務預測。

更好的指標是:台揚今年上半年的營收雖較去年同期落後,但營業利益卻較去年同期成長二四%,毛利率維持在二二%。

「單單追求高成長的錯誤決策,我們不會再犯。現在最重要的是,先把自己的體質調整好,」黃文丁踏實地說。

本文出自 1999 / 09 月號

第159期遠見雜誌

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