有沒有計算過自己一天走進便利商店的次數？可能會讓你有點驚訝。早餐、午餐、宵夜、點心，繳電話費、網路費、停車費，傳真、影印、買報紙……。便利商店幾乎是現代人便利生活的象徵；而7—ELEVEN （統一超商）可說是便利商店的象徵。在台灣各家便利商店系統中，7—ELEVEN 以兩千一百八十家店數遙遙領先同業，市場占有率超過三六％，九八年營收四十一‧九八億元，是全家、萊爾富、OK及福客多營收總和的一．五倍，來客數、客單價或毛利率皆高於產業平均。
去年百貨業一片不景氣中，7—ELEVEN 仍持續拓點，單店營業額也不斷提升，成長了二二‧七六％，三年來平均保持二八％至二九％的營業利益率。
走過虧損，發現利潤池
今日的連鎖店霸主也曾經虧損七年之久。民國六十七年，統一企業與美國南方公司合作引進7—ELEVEN，仿造美國開設在社區的模式，全台第一家7—ELEVEN 在新店的中央新村開張。
但統一超商忽略了美國與台灣社會結構有所差異。美國是住 、商區隔清楚，台灣則住商混雜，開設在純住宅的社區，吸引的客戶僅限於該社區，不容易引來社區以外的客戶。而且將客戶只定位在家庭主婦，一致性的價格和她們的購買習慣不符。
於是7—ELEVEN 重新尋找利潤所在。首先，「只開賺錢的店」，大刀闊斧地關掉近一半的店面。接下來重新定位客戶群為上班族、青少年及兒童，統一超商發展群副總經理黃千里表示，因為這些族群對「便利性」的需求最大。
客戶群的重新定位牽動了開店策略的改變。7—ELEVEN 發現對新客戶群最便利的地點，就是人潮流動最多的地方，所以選擇大幹道、三角窗為開店地點，黃千里形容這是「走出巷道，進駐大幹道。」商品結構也隨之調整，開始提供「立即可吃」的商品，如思樂冰、茶葉蛋及鮮食。
經過這一番策略轉折，7—ELEVEN 營業額提升了兩到三倍，利潤結構不但整個改觀，也達到經濟規模。黃千里認為，7—ELEVEN 在八十六年開一百家店時已經達到經濟規模的數量，但競爭者可能開了兩百家、三百家都還不賺錢，因為連鎖便利商店獲利的門檻高，而7—ELEVEN 進入時間早已占了便宜。「例如八六年時的租金就便宜很多，」黃千里說。
正如策略轉折時毅然關掉不賺錢的店，7—ELEVEN 從經驗中知道，開店要求質不求量。「7—ELEVEN 要開『優質』的店，也就是要賺錢、有競爭力的店，」黃千里說，即使競爭對手開在隔壁，一樣能賺錢，這才叫競爭力。
開店首重「地點」，三角窗的聚客能力強，但租金較高，7—ELEVEN 開店之前都必須經過精密的計算。7—ELEVEN 最為人稱道的便是找店、展店的know how，黃千里提出找地點的三個原則是人口、所得及競爭，亦即商圈人口數、平均所得及鄰近是否有競爭對手。有了好地點，還要有快速的物流配送體系配合，才能即時滿足客戶的需求。7—ELEVEN 整合上游廠商共同建立高效率配送體系，平均缺貨率由西元一九七○、八○年代的二二％降至現在的○‧六八％，每日到店車數由五十二輛降至九輛，降低了門市、供貨商及物流商三方的作業成本。
附加價值不只是販賣
配送物流猶如7—ELEVEN 的後勤支援，使其腳步得以跨出本島，立足澎湖、金門。以澎湖的三家店為例，配送完全仰賴海運及空運，鮮食必須運用空運方式送達，自台中到馬公，早晚各一班；在金門則必須靠急速冷凍，運送到目的地後再急速解凍。由於運費成本是本島的五至六倍，澎湖、金門等店仍處於虧損狀態。
一九九四年，7—ELEVEN 斥資十億開發POS（Point of Sales）系統，除了使門市訂貨、驗收、退貨及處理帳務更有效率，全省兩千多家店都是蒐集消費者動態的情報站。「瞭解消費者需求，滿足消費者，才會有利可圖，」黃千里說明統一超商花下巨資的用心所在。
此外，員工教育訓練、系統維護、一致化的流程都是7—ELEVEN 獲取利潤的手法。例如7—ELEVEN 也引進EOS（ Electronic Ordering System）系統，唯一目的就是提供客戶最便利的服務。「提供顧客最滿意的服務，我們就可以得到最高的利潤，」黃千里說。
薄利商品可能帶來標籤以外的利潤。統一超商有所謂「服務性商品」，如影印、傳真、郵票、明信片、電話卡及去年七月開始的代收業務。此類商品通常利潤微薄，主要目的在於便利顧客、增加來客數，以代收業務為例，一張中華電信的帳單不過抽取三元的手續費。黃千里表示，目前代收業務一個月可以超過兩百萬筆，數目非常可觀，顯示客戶的確有這方面的需求，而代收也增加了7—ELEVEN 的附加價值。
黃千里說，在日本，專門租給單身族的房子，通常都會以「距離便利商店五分鐘」這樣的字眼來做號召，「我們要成為消費者的生活重心。」
異業競爭時代來臨
黃千里預見零售業將進入異業競爭時代。零售業未來必然走向國際化，屆時競爭層面將不只是同業之間或異業之間，而是「系統」之間，譬如網路訂購、宅急便配送、7—ELEVEN 取貨或退貨，都是未來的趨勢。
中信投信副總經理刁明華則表示，通路的經營必須耗費時間才能創造價值，不是有錢就做得到經濟規模。而7—ELEVEN 就是耗費時間逐一累積它的管理技術、電腦化、展店開店等專業能力。
除了經濟規模，統一超商也開始多角化，挖掘其他的利潤池 。統一超商百分之百轉投資的康是美生活藥C店及持股五○％的星巴克咖啡（STARBUCKS），都是極被看好的新事業。
康是美總經理楊燕申、星巴克總經理徐光宇都出身統一超商，擁有7—ELEVEN 店鋪開發及多店管理的know how 經驗，在新事業的開發上比較自信而篤定，也比較沈得住氣。
新事業有新風貌。「我們其實不喜歡說STARBUCKS 是連鎖店 ，」出身統一超商行銷部門的徐光宇說。相較於講求一致、快步驟的7—ELEVEN，STARBUCKS 塑造一種適於社交、聊天、休息的氣氛，「7—ELEVEN 是精明、有效率的，STARBUCKS 是浪漫的，」徐光宇下此註腳。
新事業也有新挑戰。楊燕申表示，康是美的客戶群鎖定都會女性，不像到7—ELEVEN 拿了東西就走，這也都影響店面動線設計及整體規劃。
不過，台灣7—ELEVEN 是否真的做到不可被取代的地位？統一投信副總經理黃慶和認為時候未到。因為7—ELEVEN 賣的商品未必就是最好、最獨特的，能賣消費者真正喜歡的商品，將是7—ELEVEN 最大的挑戰。
