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把領導人縮小

文 / 蔡慧菁    
1999-08-01
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把領導人縮小
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智邦科技生產冷冰冰的網路設備,卻是一家人味十足的公司。

智邦獨特的人味從它創新的管理散發出來。其中最引人注目的是去年九月底由前總經理黃安捷提議首開先例票選總經理,將選舉制度帶進私人企業。由七十九名副理級以上主管(得票數占結果的五○%)、十名董監事(占三○%)和十幾位外界人士(占二○%),從六位副總和臨時開放提名的人選中選出總經理。投票前,由候選者提出對公司前景的規劃、當選後績效目標等「政見」。最後,原任研發副總經理、現年四十二歲的李鴻裕脫穎而出。

智邦科技總裁杜憶民指出:一想到台積就只想到張忠謀,想到宏?就只想到施振榮,這是很危險的。因此,杜憶民早早就將棒子交出來.。

智邦的票選總經理是管理學界上的創新。雖然一些科技界大老不認同這種票選制,認為可能威脅到智邦的經營,但卻無法否認智邦的作風相當創新。

營造低壓力工作環境

智邦的創新管理也表現在它把講求績效管理的企業體,改成人性關懷的組織。

為了讓員工安心上班,智邦兩年前在公司內開設幼稚園,這也是新竹科學園區的創舉。公司並周到地在托兒所裝設網路獵取影像系統,員工隨時可透過桌上的電腦看到孩子上課的情形。

高科技公司常代表高工作壓力,智邦特意營造低壓力的工作環境,開放公司內兩間咖啡屋,讓員工休息、閒聊或討論公事。七月中,智邦又拿下另一項園區第一:公司頂樓落成一座五百坪的空中花園。花木扶疏中,有六十四塊菜圃供員工認領、栽種,還有一座有大片落地窗的木造房屋,是員工開會或靜思的處所。

為了加強高階管理人員和員工的溝通,智邦一個月安排三次的「總經理全民開講」和「真情相對」。前者由總經理向員工報告當月營運情形和下個月目標,員工可發問、討論;後者如同台北市政府的「與市長有約」,讓總經理和其他主管傾聽員工心聲。

七月的一個下午,在智邦二樓、牆上貼滿員工素描作品的咖啡屋,五、六位智邦員工剛結束一場生日下午茶散去,接著就有另一批員工拄著柺杖、坐輪椅魚貫進入。這是總經理與智邦身體障礙員工真情相對的時間。十四位員工和智邦第一位票選總經理李鴻裕、一位副總經理、幾位中階主管面對面圍坐著。

彼此介紹和李鴻裕簡單的開場白後,基層員工紛紛提出問題:有幾次地板打蠟過濕,讓拄柺杖的員工滑跌;地下停車場原屬殘障者的保留車位堆置了貨物,三個車位只剩一個;還有,基層員工進修管道不足,有鼓勵員工貢獻點子的提案制度卻無法下情上達等問題。

李鴻裕從容、耐心地和員工討論。中途,李鴻裕找相關主管來詢問事情的原委,也要求主管提出解決方案;一碰到「再研究研究」之類的模糊字眼,李鴻裕就進一步要求具體做法和解決期限。原定半小時的會,欲罷不能地進行了一個多小時。

好的員工福利是競爭力泉源

雖然配股分紅不及半導體業,智邦給員工的福利並不吝嗇,工作滿七年就給兩個月有薪長假。今年,智邦的重要工作之一是執行員工安居計畫:公司找地蓋房子,再低價賣給員工。最近研擬中的「新政」,則計畫繼續支付一年薪水給在職中不幸死亡員工的家屬。

「智邦是一個家,」兩鬢飄著灰髮、一臉落腮鬍的智邦科技執行長黃安捷徐緩的語氣像一個隱士,「中小型公司就要讓人有家的感覺,才能一起打拚。」

照顧員工和效率之間如何均衡?起草智邦許多管理藍圖的黃安捷說:「不要被傳統觀念綁住;高度管理有其overhead(成本),也會造成浪費。」「家」不見得沒有效率,黃安捷說,「家有家的discipline(規矩)。」

對黃安捷而言,公司長期利益的目標勝過短期營利。「我想的是二十年、五十年後的智邦,」黃安捷說,「為了長遠的目標,本來可賺三塊錢,留一塊錢做員工訓練、福利和文化,很值得。」

李鴻裕則指出:「給員工好的福利是公司競爭力的泉源。」

智邦法務稽核部專員古國志說,和園區其他公司比較,智邦給員工相當大的空間和自主性,使人感覺被尊重,例如不硬性規定上班時間,只要員工自動做滿一定時間或工作量即可。古國志也欣賞智邦高階主管創新、重視人性和心靈的管理哲學,他認為,這在工科出身的人中相當少見。

員工人數一千名的智邦有七、八位副總經理,財務、研發、行政分工清楚,和總經理、執行長、總裁成為一個經營團隊。

智邦票選總經理的目的,在於讓員工參與公司重大決策;將任期定為一年且不得連任,則是藉此培養總經理人才。如此一來智邦的高階主管幾乎必須「輪流」擔任總經理,總經理成為必經的修業之路。

上任半年、漸漸建立領導風格的李鴻裕表示,十年之後,智邦也許可以培養十個總經理,因應不斷成長所需的經營人才。

「我希望把智邦經營成一個有個性的公司,」紮著馬尾、形象特殊的智邦總裁杜憶民說。智邦的確如他所願,以創新的管理方法,在業界獨樹一幟。

本文出自 1999 / 08 月號

第158期遠見雜誌

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