五年前，美國。當全球大多數的企業自願或被迫為「減少」廢棄物而努力之際，全球最大商用地毯公司之一的介面公司（Interface Inc.），大膽設下「零廢棄物」的長期目標。
介面公司能不能做到？
傳統思維模式下的答案可能是：一、理想性很高，但是不可能達成；二、就算可能，也會讓企業荷包大失血，只是「買」個好形象。
介面公司並不是像滑頭政客般開開空頭支票。以他們所代表的新思維模式來思考，這個目標雖然困難，卻非完全不可能，還能因此創造利潤，達到經濟發展與環境生態雙贏的結果。檢視初步成果，介面公司從一九九四到九八年，由於重新設計製程和產品，已減少了七千萬美元以上的廢棄物；且因廢棄物再利用，使得這四年間的生產投入不變，營業額卻增加了兩億美元。這個零廢棄物的目標，只是介面公司為達到「永續發展的企業」目標的種種努力之一。
時間轉到去年，橫越太平洋到中國大陸。長江水患苦，長期濫伐森林助長洪水一發不可收拾，中共總理朱鎔基八月視察抗洪時，顧不得硬漢形象，數度忍不住在長江大堤上當眾哽咽。據估計，這場浩劫造成三千多人喪生，兩億兩千多萬人流離失所，六千萬英畝的農田淹沒，總計損失高達三百億美元。
洪水之外，天上還有臭氧層的破洞，地上有雨林的迅速消失，大氣之中有過量的二氧化碳等各種汙染源……人類長期對自然資源予取予求，對自然生態的恣意破壞，終於激起大自然的反撲，世紀末，全球各地持續發出種種警訊。
經濟發展和環境生態共存共榮
大多數的人們和組織還是沒有積極的回應動作；但是介面公司，以及一些同樣具有自省能力、前瞻想法和高度行動力的企業，「聽」到了這些警訊，並開始採取行動。他們相信，經濟發展和環境生態應該可以創造共存共榮的雙贏局面。
「企業是造成生態環境問題的重要原因之一，但企業也可以為解決問題貢獻一己之力，」介面公司董事長兼執行長安德森（R. Anderson）在一篇談「永續發展的企業」的文章中指出。
面對環境生態，新舊思維模式最大的不同點在於，舊思維把環保當做負擔和成本；新思維則把環保視為責無旁貸，還能創造利潤 。介面公司就明白揭櫫環保是「做好事又能讓公司成長」；而經營過事業、也出過書的環保人士霍肯（P. Hawken）則用「自然資本主義」來稱呼這種新思維下的經營模式。
正如高清愿、王永慶等老一輩企業家所說：「企業不賺錢是不道德的。」要企業訴諸「良心」做環保，恐怕很難成功。因為傳統思維下，企業的環保支出總是歸到成本那一方，頂多是在法規的要求下，或在企業主、高階主管的「良知」驅策下，忍痛將其視為企業經營的「必要之惡」。
像介面公司之類的新思維企業則認為，將「環境意識」注入企業運作的每一個環節，有時甚至只需要一些小小的改變，不但不會增加企業的成本和負擔，反而能為企業創造更多利潤，提升企業的競爭力。
這種經濟發展和環境生態雙贏的新局面，是既理想又理論的「不可能的任務」嗎？任務的確艱鉅，但是，介面公司之類的企業用實際行動帶來幾許曙光，證明這並非絕對不可能。「真正成功的企業，不只要符合政府或自己制定的環保標準，而且應該比其他企業更有效率且更有效益地達成環保標準，」道化學公司（Dow Chemical）董事長包柏夫（F. Popoff）在接受《麥肯錫季刊》專訪時指出。
不久前，霍肯陸續在《瓊斯女士》《哈佛企管評論》兩本期刊中，撰文鼓吹「自然資本主義」的概念，肯定這類新思維企業的做法。他與學者羅文斯（Lovins）夫婦三人合著的新書《自然資本主義》也即將出版。
自然資源提供無法替代的服務
為什麼要提倡自然資本主義？霍肯言簡意賅地指出，因為目前所實行的資本主義缺乏效率，浪費太多自然資源，而自然資源所提供的服務是無法替代的。
自然資源（能源、森林、水、礦物等）不僅可供人類利用，這些資源更提供「生態服務」，例如森林可以涵養水源、調節氣候。不久前，美國《自然》雜誌上的一篇文章就估計，生態服務所創造的價值每年可達三十三兆美元，霍肯認為這個數字還太保守。
由於自然資源的服務價值並沒有反映在企業的資產負債表中，企業對環境欠缺關心，人類對於自己浪費自然資源的舉動多半渾然不覺。霍肯在《瓊斯女士》的一篇文章中指出，每年美國人支出的七兆美元之中，至少有兩兆美元被「浪費」掉了。他對浪費的定義是，凡是買方花了錢卻沒有得到任何價值，就算浪費。例如，由於美國政府的能源效率標準不如日本嚴格，使得美國每年多花兩千億美元在替代性能源上。
介面公司董事長安德森也指出，凡是沒有為客戶創造價值的任何生產投入，都算是一種浪費。
更令人憂心的是，人類浪費之餘，並無法複製自然生態奇妙的循環和再生能力。一九九一年十二月，數名科學家把自己關進位於美國亞歷桑那州的「生態二號」——一座占地三．二英畝、由玻璃和金屬建造的圓頂建築，他們打算在這個模擬自然（所謂的「生態一號」）的密閉環境中，複製生態系統。兩年後，這個配備了價值兩億美元設備的實驗宣告失敗。瘦削憔悴的科學家們之所以能在「生態二號」中存活下來，是靠其他研究員把新鮮空氣灌注進去。
自然資本決定未來的發展
人類過去恣意揮霍自然資源以求成長，反而將成為未來成長的絆腳石。經濟學家戴利（H. Daly）就指出，人類歷史正面臨前所未見的狀況：限制未來持續繁榮發展的關鍵因素取決於自然資本，而非人為資本。
霍肯等人對自然資源遭破壞、濫用的分析 ，以及提出的解決之道（自然資本主義），雖有不少響應者，但也引起一些質疑。例如，美國《Z月刊》上就曾刊登一篇文章指出，霍肯忽略資本主義或工業體系中的結構性問題，財富分配不均的問題也是破壞自然資源的原因之一。
無論更深層的結構性問題如何分析、解決 ，至少在企業運作的層次上，已經有部分企業以實際行動證明他們能為解決環境問題盡一些責任。介面公司就是一個很好的例子。
介面公司五年前揭櫫一個新願景——成為全球第一個永續發展的企業，進一步成為一個環境保育的企業。塑造這個企業願景，並帶動全公司將其落實為行動的靈魂人物，就是一九七三年創立介面公司的安德森。
一九九四年八月，在美國喬治亞州亞特蘭大市的企業總部裡，安德森接到一個燙手山芋，他的員工邀請他發表演說，談談「環保願景」。當時的安德森根本沒有任何「環保願景」，他回憶道：「那時距我創立介面公司已經二十一年了，但是我從來沒有想過介面公司對整個地球做過些什麼，或曾經從大自然取得些什麼，我只要求公司符合所有的環保法規就好了。」
幸好一本書救了他。有人給了安德森一本書——霍肯所著的《商業生態學》（The Ecology of Commerce，Harper Collins, 1993）。霍肯為安德森打開一扇全新的窗，引領他看到全新的視野。安德森不但順利完成講稿，更改變了他對經營企業的想法。
安德森在五年前的那場演講中正式宣布公司的新願景，把環境因素拉升到企業發展最高指導原則的地位。這個「激進」的新願景，聽得在場員工瞠目結舌，但他們很快就發現，老闆可不是說說而已。
安德森成立了一個「生態夢幻團隊」，邀請十餘名外界人士擔任顧問，為他生態啟蒙的霍肯也名列其中。在安德森的不斷洗腦，以及各種獎勵措施的推動下，介面公司在全球各地的七千五百名員工，徹底重新思考、調整他們的工作，並鼓勵、甚至要求協力廠商共襄盛舉。這些新思維和新行動並沒有阻礙介面公司業務量的成長，還在一九九七、九八年連續兩度獲得美國《財星》雜誌選為全美最值得加入工作的一百家企業之一。
實踐自然資本主義
介面公司的所做所為，以羅文斯夫婦和霍肯的定義來看，正是朝著「自然資本主義」的方向邁進。根據他們三個人的想法，實踐自然資本主義可歸納為四個重要步驟，包括：
一，提高自然資本的生產力。一直以來，企業著重在提高員工的生產力，也就是用更少的人來消耗或利用更多的自然資源，生產更多產品。新思維下，企業應把重點轉為提高自然資源的使用效率。
二、改採「封閉式循環生產系統」，以達到「零廢棄物」的目標。在大自然中，每一個有機體產生的廢物，都可以成為另一個有機體的食物或養分，整個生態是一個沒有最終廢物的循環。企業應以大自然為師，重新設計工作流程，不讓任何需要花成本處理的廢棄物產生，所有必須回歸大自然的排放物都必須是對生態無害的。
三、改變經營模式，從強調銷售「產品」，改為強調提供解決問題的「服務」。最早提出「產品就是服務」概念的是德國化學家布朗格（M. Braungart ）和美國維吉尼亞大學建築學院院長麥唐諾（W. McDonough） 。在傳統思維中，企業要成長，就要銷售更多產品，但耗用的自然資源也隨之增加。新思維的想法則是，企業應著重提供解決方案，而不是銷售產品，以打破成長必須消耗更多自然資源的公式。例如，介面公司不再強調出售地毯，而是以出租可完全回收重製的地毯，來解決地板需要覆蓋物的問題。
四、再投資於自然資本。隨著人類的需求增加，以及自然資源的使用成本提高（因為日漸稀少或已遭破壞），企業必須保存、維護、甚至擴充自然資源，以免缺乏自然資源成為未來發展的限制因素。
這四項必須進行的改變，除了在介面公司之外，還可以在許多企業內看到實踐的例子：
●提高自然資本的生產力。
提高自然資本的生產力有兩種方式，一是透過新設計，一是透過新科技。
例如，嬌生公司重新設計產品包裝，結果每年節省了兩千七百五十噸的包裝材料、一千六百噸的包裝紙、兩百八十萬美元的支出，也至少保住了三百三十英畝的森林。
道化學公司利用創新科技設置熱回收系統，並重新規劃工廠的配置，使得化學反應過程產生的熱可以回收做為能源，這種新型工廠較舊型工廠節省能源二八％，甚至還有多餘的熱能源可供其他工廠使用。
日本豐田汽車公司和美國三大汽車公司則嘗試利用尖端科技，開發更節省能源的汽車 。其中豐田汽車公司率先在前年底推出Pirus房車，是用汽油和電力發動的「混血車」，使用能源效率較高。一個鼓吹企業應為環境生態盡一份力的組織——洛磯山脈協會為此特別設立一個「超級車」的網站，推廣這個概念，希望達成超級車較現有汽車的燃料消耗降低八五％、材料減少九○％的目標。
●封閉式循環生產系統。
摩托羅拉公司原本某項製程中使用氟氯碳化物（CFC）清洗印刷電路板，在CFC因為會破壞臭氧層遭立法禁用之後，摩托羅拉重新設計製程，不再需要清潔的程序，根本解決了清潔劑造成的汙染問題，不但降低成本，產品的品質也更好。
產品回收重製也可以減少、甚至杜絕廢棄物。杜邦公司從客戶那裡回收所有的工業用膠卷，重製成新膠卷；而且研發新方法將膠卷製造得更薄、更耐用，以減少製造時使用的材料、降低成本，由於膠卷更耐用，客戶也願意付較高的費用。
●以提供解決方案為基礎的經營模式。
電梯產業巨人Schindler 把業務重點放在提供「垂直運輸服務」，也就是電梯租賃服務，而不強調出售電梯。負責維修出租的電梯時，Schindler 可以透過降低電梯耗電量與維修費用等，提高獲利。
聯合科技公司的開利冷氣部門則將業務重點由賣冷氣改為「提供舒適」的服務，他們開始跟一些企業客戶合作，設計或改造客戶的建築物，使得客戶能使用較少的空調、甚至不用任何空調，但可以達到使用空調時的相同舒適度，開利收取的不再是出售冷氣機的費用，而是提供舒適服務的費用。
●再投資於自然資本。
位於美國佛蒙特州的生命科技公司設置「生命之箱」——許多互相連結的箱子，裡面裝滿細菌、藻類、植物以及其他有機物，可以把汙水變成清水。這種做法不但使處理汙水的成本下降，而且較其他處理方式的水質更清潔.。他們還用這些水種植商業價值很高的花卉，工廠得以與整個環境和平共存。
管理顧問公司ArthurD.Little 曾針對北美和歐洲的一些企業領袖做過一項調查，有八三％的受訪者相信，如果他們採行「永續發展」模式的策略和行動，可以為企業創造真正的價值。上述的例子也證明，「自然資本主義」或「永續發展的企業」式的做法，在實務上是可行的。
經濟的發展就像人類其他的活動一樣，都在自然環境這個大舞台上進行。解決自然生態面臨的危機，當然不可能只靠個別企業的努力；但企業若完全不努力，執著於舊思維模式，讓經濟發展和環境生態繼續處於痛苦的拔河拉鋸之中，未來將是雙輸的局面。正如霍肯等人所說：「率先改變（採行自然資本主義）的企業將取得競爭優勢，不肯改變的企業也不會造成什麼問題——因為他們到最後根本無法生存。」
