一九九一年被稱做「資訊時代元年」，因為在這一年，美國企管的「資訊性」支出和「製造性」支出頭一次交會。
此後，美國企業在「資訊」和「知識」處理上支出的金額就一直愈來愈超越「機器」和「製造」。估計到新世紀開始之時，將有一半以上的就業人口是「知識型人力」——處理「資訊」和「知識」的專業人員。而「知識密集型」公司——也就是「知識型人力」占四○％以上的公司。——亦將以極高的速度成長：在昨日的經濟中，顧客買的是「融合性資源」，以物質為主；在未來的新經濟，顧客買的則是「融合性資訊」，以知識為主。連教宗若望保祿二世都說過(一九九一文告)：「人類生產的決定因素，先是土地，然後是資本，到如今已移轉到人類具有的知識。」
在這種以知識為基礎的經濟，成功的不二法門，就是新的組織和新的管理。既然「知識」已經成為我們的原料、工作、以及我們的產品當中最主要的成分，那麼如何找到知識、培養知識、儲存知識、利用知識、販賣知識，換言之，也就是如何管理知識，將是未來個人、企業以及國家都必須做好的最重要的事情，因為未來是一個以「腦力」取勝的世界——優勝劣敗，智者生存。
以豐富的知識資產創造價值
用最簡單的話說，知識就是一切能為組織提升競爭優勢及創造財富的「腦力」和「能力」的總和。知識存在於人的身上，但是沒有行動的知識是沒有任何價值的。「知識管理」的要旨就是要把人腦中的知識化為具體的槓桿效應，為組織增加資產。
因此「知識型公司」最大的特色就是「有形資產」很少，甚至於不需要；但是「知識資產」豐富，用以創造價值。傳統價值鏈中的VI——「垂直整合」(Vertical Integration)在知識型產業中已被VO——「虛擬組織」(Virtual Organization)取代。工業資本主義的財務會計制度亦已無法有效估算資訊資本主義中知識資產的價值。西方的經理人正在摸索找出一套「知識管理」的方法和學問，在歐洲則已經出現了「智慧資本總監(Director, Intellectual Capital)的頭銜(智慧資本即知識)。
美國《財星》雜誌編輯湯瑪斯史都華(Thomas Stewart)在一九九七年寫了一本書《Intellectual Capital:The New Wealth of Organizations》(智慧資本)，書中對「知識管理」的觀念和做法有比較深刻的描述。
他首先把對組織有價值的知識分為三種：人員知識、結構知識」和顧客知識，而三者均是可以估算的。「人員知識」指的是員工自己的知識，包含技能、經驗、習慣、直覺、價值觀等，屬於員工可以帶走的東西。如何把人員知識化為創意，產生高附加價值，正是「知識管理」的第一件工作。
要把組織既有的員工智能用在高附加價值的地方，首先須把不用大腦的工作、無聊的文書程序、耗損生產力的內鬥，統統清除。其次須讓員工可以把心裡對工作的想法暢所欲言，不擔心會被上級伺機報復。
再來就是促成知識流通與分享的「社群」(Community of Practice)，以實踐知識的傳遞和創新。社群中的成員可以開誠布公地溝通，但沒有正式組織的官僚。社群需要的資源並不多，組織應慷慨地供給：電子網路、會議室使用、活動聚會的費用、以及員工配股制等。要點是這一群人集體創造出來的價值絕對會大於每人獨立工作的價值總和，而這多出的價值，自然就屬於組織所存有，而為員工帶不走的。
「結構知識」指的就是不會隨著員工而走的知識，它是屬於組織的，可以複製，也可以分享。譬如科技、發明、資料、出版、製程等，在法律上是有「擁有權」的事物。但是結構知識還包含策略和管理文化，組織和程序等較抽象的東西，而且往往價值更高。結構知識的功能是將知識保存和利用，但是它本身無法創新，它的作用在知識管理的「效率」——將其他知識蒐集、測試、去蕪存菁、傳播出去。
具體的做法在於利用網路建立知識庫的鏈結，以打破「組織層級」的束縛，譬如惠普公司的「作業創新網路」(Work Innovation Network)，其運作方式如下：有人學到解決某問題的方法，變成故事，再變成紀錄，送上網路，讓別人可以參考學習，藉此產生相關知識之間的良性互動：任何人都可以隨時上網查到相關的文件、個案、聯絡人等需要的資料，以解決問題。
每家有顧客的公司都應該有「顧客知識」，但偏偏顧客知識卻是知識管理中做得最差的一項。知識資產的三大類型之中，以顧客的價值最明顯，也最容易計算。因為顧客必須付款，在財務報表上留下紀錄，顧客資產的指標也因此最容易追蹤。譬如市場占有率、顧客滯留率、背離率、以及每位(群)顧客的獲利率等。
企業切不可吝於投資在顧客身上，具體做法包括：把顧客當成創新的伙伴、和顧客電腦連線、把權力下放到顧客手中、對顧客需求做出反應、和顧客分享戰果、向顧客學習、以及如何讓顧客少不了你等等。
知識管理的十項原則
湯瑪斯在書中也列錄了各項知識管理的「衡量指標」的計算方法，讀者可以自行參閱原書，不再贅述。而他在書中列舉了知識管理的十項原則，頗有參考價值，特予摘要說明如下：
1.企業不是人員知識和顧客知識的擁有者，如不把他們當成伙伴，終將失去他們並摧毀自己。
2.企業必須在組織內建立團隊合作的精神，支持「社群」的活動，確保學習的氣氛，以孕育創意。
3.企業在開發人員知識的時候，必須撇開感情因素，把不具策略價值的人力資源減少到最低。
4.結構知識雖然最好管理，但是顧客也最不在乎，因此愈少正式干預，它的功能反而會發揮得愈好。
5.管理結構知識最重要是加快知識流動的速度。快比多重要。
6.改變企業哲學——用資訊和知識取代昂貴的實物和財產。
7.「知識型工作」無法大量生產，一定要強調差異化和顧客化。
8.徹底瞭解產業價值鏈，找出關鍵知識因素。
9.認清「資訊」本身就是「實體」，焦點要放在「資訊流」，而非「財貨流」。
10.「內部顧客」的說法是一派胡言，只有正宗的外部顧客。所有的人員知識和結構知識都需為顧客服務。
誠如大師彼得杜拉克（Peter F.Drucker）所說：「知識型社會真正的投資不在機器或是工具，而在知識型員工的知識。」企業應及早醒悟，因為「知識管理」的時代已經來臨。
(本文作者為元智大學管理學院院長)
