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湯明哲:知識建構優勢

湯明哲
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湯明哲

1999-06-01

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湯明哲:知識建構優勢
 

本文出自 1999 / 6月號雜誌 第156期遠見雜誌

以下實例可以看出,以知識為主的競爭勢將成為未來競爭的主流。

美國最大的百貨公司威瑪(Walmart)如何賣香蕉是知識管理一例。傳統的超市均是在水果區賣香蕉,但威瑪有全美最大的消費者行為資料庫,透過其資料庫的分析,威瑪知道消費者通常會買一組產品,如果在架上將這組產品陳列在一起,可以減少顧客的搜尋時間,增加購買率。例如買感冒藥的顧客通常需要面紙,而消費者買了感冒藥後提不起勁再去找面紙的貨架,為了增加坪效,威瑪將感冒藥和面紙陳列在一區。同樣的道理,咖啡應緊鄰蛋糕、萬聖節的裝扮應和手電筒在一起、香蕉不再只限於水果區,而應和早餐麥片在同一區。

事實上,根據威瑪資料庫的研究,若香蕉擺在店內各角落,顧客一定會多買。威瑪賣香蕉即是利用資料庫進行知識管理的實例。美國第一資本信用卡公司(Capital One)利用其資料庫及統計模型過濾、篩選出「會花錢,會欠錢,也會還錢」的消費者,而成為成長率最高的專業信用卡公司之一。

近年來知識管理蔚為管理風潮,在美國管理學會、策略管理學會、國際企業學會等年會中均有專門時段討論知識管理的理論與實際,繼核心競爭能力和主導邏輯後,知識管理和網路經濟下的經營模式,成為策略管理最新的議題。

策略管理的目的在於建構持久性的競爭優勢。八○年代自從波特教授(Michael Porter)將產業組織理論融於策略管理後,持久性的競爭優勢原存於產業特性,如進經濟規模等,但隨著產業全球化的來臨,經濟規模、市場地位均全球競爭者的進入而岌岌可危。企管學者更發現產業特性不足以保障長久競爭優勢,廠商的能力與資源才能防止競爭者模仿其獨特競爭優勢。近年來,學者更認為要維持不可模仿的競爭優勢,必須將競爭優勢與知識相結合。因為知識本身暗晦不明,深植在組織文化中,運用得宜,對手無法模仿,也正因為知識具有這些特性,必須善加管理

公司的經營透過實作的學習,一定累積不少知識,知識即資產,但大多數的知識(例如在華爾街上班的顧客喜歡打黃領帶)均存在個人而非公司的記憶中,隨著人員流動,公司喪失不少知識資產。知識屬於隱性,無法明文表示,也難儲存、利用,使用殊不可能。因此知識需要管理,才能發揮其資產的效益。

知識管理的目的不僅在創造知識,更是在讓新知識擴散到組織各單位,共同享受新知識的好處。因此知識管理要經過創造、編碼(Codification)、擴散等三個程序。知識的創造固然可由組織內部產生,亦可從外部供應商及買主獲得。豐田汽車即是一例。

豐田首先組成供應商協會,只有願意和其他供應商分享最佳實務的廠商始能加入,加入之後必須將工廠開放給其他廠商參觀,並且透過每月會議分享各公司的新做法。其次,豐田有六十位現場工程顧問師派駐各供應商,協助供應商解決問題、發展最佳實務做法,再加以輪調,使最佳實務迅速擴散。第三,豐田將供應商組成共同學習小組,迅速在供應商中輪流見習,以刺激發展新知識。第四,豐田投資各供應商,並在其董事會占有一席,再將所屬董事輪調,使新知得以交流。換言之,豐田利用各種機制,使供應商和豐田集體創造新知,擴散成網路組織式的學習。

由於知識大多是隱性的,公司必須將知識明文化,才能使知識加以擴散。此時必須利用電腦系統建立資料庫,使全公司的人均可利用。麥肯錫顧問公司就將公司散布全球近四千名顧問依功能專長、產業專長、地區專長分類,編成小冊,提供全球顧問使用。並投入大量資源,將顧問的成果報告摘要,建成資料庫,上網供全球顧問查詢使用。一般製造業公司更將新知識寫入公司的標準作業程序,強迫全公司一體通用,以達到新知識的效用。

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這種將知識編碼、擴散的過程看似容易,實則困難重重。其中最大的困難在於知識太多,必須篩選,知識的創造者所輸入的格式,很難讓使用者使用。因此知識管理必須要有組織的基礎建設(Infrastructure)搭配。知識管理上的基礎建設即是知識的資料庫,以及知識官(Knowledge Officer)。知識官的作用在於篩選、分類新產生的知識及資訊,將重要的知識列為一類,不僅列進資料庫,還強迫發給相關人員閱讀,將不重要知識或有潛在價值的知識歸為另外一類,並要求知識使用者再將新知識加以整合。

知識管理的第二大的挑戰在於如何鼓勵員工分享知識。員工本身的價值通常在於其本身的知識,分享之後,員工的價值有可能下降,因此組織必須有激勵措施,鼓勵員工分享。最有效的辦法是建構「公司惟一」(One Firm)的文化,在公司惟一的信念下,員工應追求公司整體的利益,而非個人或部門的利益。這種文化很難建構,具體方法可以是由公司統一雇用員工再予以分發,或設計以公司整體利益為主的分紅制度,最重要的是「不要」建立部門間的競爭,在競爭的環境下,員工是不會分享新知的。

知識代表資產及財富,也是建構公司恆久競爭優勢之一環。知識密集產業勢必成為下世紀的主流,但知識管理卻是目前的一大挑戰。從基本管理概念,到資訊系統、文化、獎勵制度均和以往的標準化、降低成本的管理概念大不相同,如何進行知識管理應是企業高階主管該關心的重大議題。

(本文作者為湯明哲台灣大學國企系教授兼台大進修推廣部主任)

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