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虞有澄談:英特爾如何使組織創意不絕

文 / 莊素玉 蘇岱崙    
1999-04-01
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虞有澄談:英特爾如何使組織創意不絕
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問:你同時受過中(台灣)、西(美國)教育,這兩種文化對你日後的成就有何影響?

答:中國人的優點是工作認真,說到做到,所以一方面我有紀律,一方面我又很會冒險。在英特爾工作這些年來,英特爾的文化讓我如魚得水,用不著怎麼改,完全符合我既紀律又冒險的個性。

問:回到我們今天的主題,究竟英特爾如何常保組織不斷創新,不斷推出新產品?

答:這是一個很大的問題。一個機構怎麼能把以前的經驗流傳下去,是很難的。因為歷史上有些事做錯了,還是重複發生﹔兩百年前錯了,現在還一直重複下去。

我花了很多時間,使一個團體以前做得不好,下次要做得更好。比如我們做完一個產品之後,大家就會檢討,哪些做得非常好,提出來;哪些做得不夠好,提出來。做得好,以後就繼續下去;做得不好,要如何改進。此外,我們把這些全部寫起來,成為文件,隨時給做下一個案子的人參考,讓組織的經驗可以累積,不要再犯同樣的錯誤。英特爾的文化就是你可以說說這次做得不好,但下次一定要怎樣改進。有些公司不准許員工說自己不好,認為一說自己不好,就是暴露弱點。

英特爾就能很坦白地把自己的缺失說出來,並進一步探討能不能改進。所以我的部下每一個project(專案)都是這種方式。另外一個我們用的叫做BKM(Best Knowledge Method),哪些東西你做得特別好,所有其他的team(團隊),都要用這個辦法。因為你試過了,知道這個好,就要拿來參考;我只要稍微改進一下,不用完全照抄,這時候就變成best method﹔然後你拿去用,也會改進一點。英特爾就是這樣不停改進。譬如,一位大學畢業生進入英特爾,很快知道哪些應該怎樣做,哪些不應該怎樣做。很快就能學習,這是第二點。

第三點就是我們有一個英特爾哲學,就是希望每個人都去學技術,隨時提升技術。在英特爾有很多管理課程,有些是基層的,有些是更進一級的。一年參加一、兩次訓練,所以英特爾是非常紀律化地學習新知識。

尤其在英特爾,人事流動非常快,常有人調換職位,所以一定要將上一個團隊做過的事記錄存檔下來,供下一個團隊參考,以免犯同樣的錯誤。譬如,有人在同一個工作做了五年,覺得不是他的興趣,我們很鼓勵他換一個職位。這樣的話,很多人就會換一個職位或換一個地方;有的人在中國的英特爾公司工作一下,又換到美國英特爾。我們的人到處在流動。不能靠一個人,一個人總不可能工作十幾二十年。光靠一個人的智慧要想出改進產品的創意,速度不夠快,一定要組織能累積經驗,共享經驗。

腦力激盪七個人最好

問:你如何帶動團隊成功地開一個腦力激盪會議?

答:大部分人開會是:請你注意聽我的想法,並不是我想與你men’s talk(溝通),而是「我已經決定了,我告訴你」。

腦力激盪會議就是要專聽人家說,互相激盪出創意。開會人數最好五到七人,不能多過七個人,多過七個人就不行,不能少過三個人,少過三個人就不好。三個人在一起意見就不一樣,兩個人一下子就互相同意,完全沒有其他意見;最少三個人,最多七個人。多過七個人,每個人沒有時間講話。譬如十二個人,每個人講兩分鐘,就二十四分鐘,你的腦子記不清楚。為什麼七個人最好,我跟你講,大部分的腦子能記七樣事情,多過七樣就記不得。像我只能記三樣事情……(笑)。真的嘛,你試試看。記七樣事情很不容易,當然有的人很厲害,能夠一目十行,一般人是同時只能記住七樣事情。

問:再說說為什麼是七個人?

答:五、六個人說話,腦子想一想,把它套在一起,融會貫通。譬如十二個人一講,腦子裡進不去,你還是記得五、六個。所以人多沒有用,人多更煩,大家講話太多了,根本沒有辦法聽。開腦力激盪會議時,主持人不要講,坐在下面聽,因為職位低的人可能知識比領導人多,所以主持人一定要聽聽下面的人怎樣講,這就完全不一樣。在會議中大家都要講,大家都要聽。有時你講你的,他講他的,我講我的,大家都不聽彼此在講什麼,這樣就沒有用。英特爾是你講,大家都要聽;他講,大家都要聽。然後領導人有個結論,綜合所有意見,就是要有一個大家都覺得最好的idea。如果會議中所有的idea都是一個人的想法,是很可怕的事。

另外逼出創意還是要有一個deadline(截止點);沒有deadline的話,事情就不會達成。譬如坐飛機,這飛機一點半要走,你無論如何要一點半之前到飛機場,不然它就走了。比如我們有個產品,三月三十一日要出手,一定要出,你怎樣都要想辦法讓它出。假如你沒有一個deadline,事情都不會達成。比如我們什麼時候有一個很大的show(展覽),有幾千人要來,你一定要有產品給人家看,不然你的機會就沒有了;大家二十四小時工作,成果就有了。所以發明也是一樣,要有一個deadline。

(張登及整理)

本文出自 1999 / 04 月號

第154期遠見雜誌

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