直到前幾年，在台灣訂購歐美書籍，可謂備極辛苦。社會人文思潮類的愛書人，大概都會向桂林書局報到，在為數不多的目錄中勾選，順便參看南方朔和王浩威等「大戶」訂購哪些書，他們對歐美出版動態訊息靈通，有樣學樣跟著買絕不會錯。待訂單累積到合乎經濟規模時，店東才開始向國外下單。某年某月的某一天，老闆突然打電話通知你去提書，有時相隔久遠，你早已忘記訂書這回事。
現在，只要打開亞馬遜書店（Amazon）的網站，立刻能接收到三百萬種最新的書目，以及英語世界所有重要的書訊。用滑鼠點幾下，最快三天就能領到熱騰騰的新書。沒有接觸過亞馬遜的人，很難想像書的天地如此遼闊，無盡珍藏如此唾手可得。
未來學家曾經預言，紙張在數位時代將被淘汰，傳統出版業也將式微。但跌破眾人眼鏡的是，第一個成功打開網路購物市場的產品，卻正是書本。「天字第一號」創辦的亞馬遜書店，成長速度有如火箭般一飛沖天，三年內營業額從不到百萬美元，躍升至六億美元，每天平均賣出六萬本書。
亞馬遜書店不僅捎來了閱讀革命，也革了傳統零售業的命。誰都曉得電子零售（E-tail）潛力無窮，卻不知生意該如何做，亞馬遜樹立第一個範例。
隨著亞馬遜展開多角化經略，從唱片和錄影帶延伸到禮品，大型零售集團都被迫上網應戰。但就拿門市超過千家的美國最大連鎖書店Barns & Noble 來說，一上網就從巨人變成侏儒，營業額僅及亞馬遜的十分之一。美國首屈一指的連鎖百貨Wal-Mart，乾脆先發制人提起訴訟，用非法挖角的罪名，阻撓亞馬遜攻城掠地。
亞馬遜的前景「有夢最美」，即使何時由虧轉盈還是未知數，所發行的債券也被評為垃圾等級，公司股票卻成為華爾街的搶手貨。前年五月亞馬遜以每股九美元上市，去年底狂飆到每股三百多美元，創辦人貝佐司（J. P. Bezos） 躋身六十億美元俱樂部。
從網路裡嗅到新商機
就像許多網路新貴，貝佐司也是三十多歲的移民後裔，父母是古巴人。這位普林斯頓大學電機系高材生，二十多歲就做到D. E. Shaw 避險基金公司的資深副總裁，工作是將電腦應用到基金管理。
貝佐司的哲學信念是：人是使用工具的動物，而電腦就是人類「終極的工具」。他說：「我總喜歡把電腦跟X連在一塊，X代表任何可被電腦革命的東西，我想看看裡頭是否有商機。」
三歲那年，貝佐司不想再睡嬰兒床，想換張「真正的床」，母親不答應。有一天母親回家，赫然發現小貝佐司拿著螺絲起子，已開始拆卸嬰兒床。「他動作比誰都快，」貝佐司的母親想到就笑。
從小看大。一九九四年網際網路剛誕生時，貝佐司不經意看到一份報告，估計網路用戶每年成長率可達到二三○○％。貝佐司有如觸電，立即草擬清單，列出二十種適宜在網路販賣的產品，從電腦軟硬體、服飾到園藝用品。經過三個月的周密分析，他決定賣書。心意既定，他彷彿跟時間賽跑似的，隨即辭掉工作，驅車奔赴美西開拓新事業，這年他三十歲。
說起讀書慚愧得很，除了通俗小說之外，貝佐司自稱所讀不多。選擇書店入手，是念及「這行業沒有八百磅的大猩猩」。不像唱片市場被六大集團寡占，新公司根本別想冒出頭，美國書店龍頭Barns & Noble市場占有率只有一一％。而且唱片總數三十萬種，書籍卻高達三百萬種，顧客更需要電腦協助檢索。
論產品特性，貝佐司也獨具慧眼。在網路銷售潛力看好的產品中，家電要售後服務，電腦得協助安裝，若無經銷網很難辦到；玩具業則找不到大盤商可調貨，需要自行建立相當的庫存。這都牽涉到可觀的成本，剛創業的公司承擔不起；賣書則沒有類似的問題。
網路交易的致命傷——安全欠佳，書本也最容易克服。顧客無需試用，運送過程不怕摔壞，而且書的單價低廉，就算上當也沒什麼損失，未曾上網購物的消費者較放心嘗試。
貝佐司還來不及搬家，也沒想清楚何處落腳，便迫不及待奔馳在西行的公路上，邊開車邊規劃經營藍圖，打行動電話籌錢和徵人。他選定西雅圖創業，倒不是迷戀在這裡發跡的星巴克（STARBUCKS）連鎖咖啡店，而是被西雅圖的電腦軟體人力吸引。更重要的是，美國居首的大盤書商殷格蘭（Ingram）公司也在這裡，對節省庫存和進貨成本大有幫助。
凸顯傳統書店的不可理喻
美國資訊產業發展史上，有兩個「車庫傳奇」相互輝映：前有賈布斯（S. Jobs）在車庫發明蘋果電腦，後有貝佐司在車庫創辦亞馬遜書店。埋頭苦寫電腦程式大半年後，亞馬遜書店靠著兩千本庫存書開張。貝佐司本來給書店取名為Cadabra，伙伴們揶揄聽起來像 cadaver（屍體），建議更名為 Amazon，向地球水量最豐沛的亞馬遜河看齊。
有人問貝佐司，是否擔心傳統書店的競爭？他笑稱只怕又有兩個小伙子在車庫搞出什麼名堂。
做為「虛擬」書店，亞馬遜比「磚塊水泥」書店省錢極了。不必租買精華地段的店面、布置典雅的裝潢陳設，或招聘有氣質的店員，就能全天候向全世界營業。
走進亞馬遜總部，包括貝佐司使用的辦公桌，都是撿拾丟棄的門板，釘上四根桌腳充數。電腦桌用電話簿堆成，破牛仔褲是員工的「制服」，到處有狗兒在蹓躂——愛狗如命的貝佐司，准許同仁帶愛犬上班。在亞馬遜，花錢維持門面是多餘。
傳統的出版發行體系，貝佐司看來「不可理喻」。由於無法預估市場需求，傳統書店總是超額進書，倉庫積壓大批存貨，賣不完再退書給出版商，整個過程異常浪費。
亞馬遜則看訂單有幾張，再進幾本書；出版商免於超印，亞馬遜也不必積壓資金在存貨上。比起傳統書店，亞馬遜的退書率只有十五分之一，存貨周轉率卻快八倍。
省下最花錢的店面和存貨成本，亞馬遜的書價壓到超乎想像的低。暢銷書通常給四成折扣，普通書則給兩成，就算附加郵寄費，讀者還是划算。更何況在家裡上網，還可節省交通費用和塞車的時間成本。
用高科技提供貼心的服務
不過，成本優勢未使亞馬遜跳脫虧損。貝佐司傾力投資在廣告和軟體開發，「市場占有率優先，獲利以後再說，」他解釋。
亞馬遜每賺一美元，就花三毛六分打廣告，傳統書店只花四分錢，這是亞馬遜知名度迅速打開的關鍵。《電腦世界》雜誌總編輯吉霖（P. Gillin） 指出，在分眾喧譁的網路世界，要抓住消費者的注意很困難，「傳統零售的成功要件是地段，地段，地段。網路零售則是品牌，品牌，品牌。」
貝佐司對亞馬遜的定位是高科技產業，而非流通業。傳統書店雇用最多的是門市部店員，亞馬遜卻是軟體工程師。亞馬遜網站使用起來這麼方便，讀者服務如此友善，背後都是靠獨家軟體程式。技術的高門檻，傳統書店即使上網，也很難抄襲亞馬遜的成功經驗。
貝佐司自豪地說：「許多人不曉得電子商務實際有多困難。例如亞馬遜九○％的讀者服務經由電子郵件，但是管理電子郵件中心的軟體，想買也買不到。我們自行開發所需的工具，想打進這個市場，障礙可多得很。」勢如破竹的股價，使亞馬遜藉由員工認股權證，輕易吸收到頂尖的頭腦。
最齊全的傳統書店門市，頂多只能容納十七萬五千種書，相當於亞馬遜（三百一十萬種）的零頭尾數。「只要書出版了，亞馬遜就找得到，」這是貝佐司堅持的原則。
吉霖的父親在三十年寫過一本書，已絕版多年。他向Barns & Noble 的網路書店探詢，答覆是沒聽過這本書。然而亞馬遜卻奇蹟似地在一個月內把這本書交到吉霖手中。原先常寫專欄潑亞馬遜冷水的吉霖，自嘲現在變成「死忠擁護者」。
「在現實世界，某位顧客不滿意，會告訴六個朋友。換成惹惱網路顧客，一旦上網發個訊息，就有六千人知道。」貝佐司深以為誡，使得亞馬遜的讀者服務打下金字招牌。
只要跟亞馬遜買書，你的電子郵件信箱就忙了。訂單確認函、付款感謝函、郵寄通知函……封封殷勤稟報，常使顧客受寵若驚。顧客提出任何疑問，當天就可收到回信。而亞馬遜寄書的快速準時，也早有口碑，不時還安排些小驚喜，例如打開郵包，可能發現有作者親筆簽名。
量身打造的書單抓住讀者的心
貝佐司有句名言：「不是人找書，而是書找人。」每當顧客檢索到一本書，亞馬遜會自動列出另外五本相關書目，建議你繼續往下找。一路相關下去，顧客經常買得欲罷不能。
亞馬遜最珍視的資產，就是顧客的交易紀錄，在分析每個顧客的閱讀興趣後，它會主動提供「量身打造」的推薦書單。很多人瀏覽這份書單的感覺，就像那句廣告詞：「它抓得住我」。
貝佐司夢想亞馬遜能像「古早的小書店那樣，店主跟每個顧客都很熟，當約翰爾文（J. Erving）的新書上架時，店主會推薦給他的讀者。」
貝佐司指出，顧客面對浩瀚的書海，亟需書店提供權威的選書指引。亞馬遜網站的選書功能很貼心，例如「心情配書」列出近百種情境，從風雨交加的夜晚，到坐在旅行的火車上，推薦你不同情境適合看什麼書。「書媒」則是先填寫問卷，交給亞馬遜做性向分析，就知道嗜好跟你相同的人現在流行看什麼書。還有神奇的「眼線」，只要交代作者或主題，一有新書出現馬上向你通報。
貝佐司「讓書找人」的策略中，最有效的是盟員網站（association）制。譬如在介紹名廚或熱帶魚的網站，滑鼠點幾下，就能跟亞馬遜連線，買到食譜或飼魚指南。沒有比這更準確的行銷，亞馬遜把交易金額的八％做為網主的佣金；重金獎勵下，結盟網站早就突破兩萬個。貝佐司形容這是「不花一毛錢管理成本，就能開幾萬家小型分店。」
若亞馬遜只是賣書的機器，吸引力定將大為失色。它就像書訊集散市場般，英語世界叫得出名號的好書獎、書評書介和暢銷排行榜，亞馬遜網站都看得到。它也邀請讀者張貼自撰的書評，互相交換心得，累積超過八十萬份之多，成功地凝聚讀者向心力。
亞馬遜的餘波也盪漾到出版業，為冷門書帶來生機，例如詩集的銷售就明顯受益。傳統書店受限於實體空間，很多書連上架露臉的機會都沒有，虛擬的網路書店卻能無限量陳列，而且，檢索冷門書費的工夫跟熱門書一樣。
就像湯姆漢克斯主演的「電子情書」裡的情節，美國傳統小型書店經不起亞馬遜的衝擊，最近紛傳黯然歇業。其中有些書店不只是書店，更是人文薈萃的重鎮，構成當地的文化風景。雖然有破才有立，但這樣的破壞不免有些傷感。
