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在高科技領域裡，一個頂尖的人才，價值可能是普通人才的100倍、1000倍，甚至更高。舉幾個簡單的例子。當年我在CMU（卡內基梅隆大學）讀書時，學術界有個頂尖的團隊研發操作系統。微軟從團隊的20人中挖走了19人，只剩仍在讀博士的Avie Tevanian。後來賈伯斯就把Avie挖到了蘋果。當年的蘋果操作系統和Mac都非常難用，Avie去了蘋果軟體部門之後，對整個軟體部門進行整改，之後產品效率更快了，這都是他的功勞。這樣的一個人值多少錢呢？
科技界可能知道Google有一位工程師叫Je Dean。當年他來公司的時候，看到創始人寫的代碼，忍不住笑，怎麼寫的這麼糟，就把它們全部重寫了。他還發明了很多的Google最核心的技術，如Big Table和Map Reduce。這樣的一個人在公司會產生多大價值呢？
花30％的時間尋找人才
所以信息時代，管理高科技公司的時候，人才的價值真的很高，不能用工業時代的標準衡量，如何做好人才管理非常重要。工業時代一個優秀的工人，比普通工人的生產力多30％-50％，而信息時代一位頂尖的人才，跟普通工程師比，可能多出1萬倍、10萬倍的價值。所以，一位CEO一定要花非常多的時間尋找人才。任何一位CEO都應該花30％的時間去尋找人才，而在初創時期應該花更多。
此外，還要考慮團隊管理的問題，比如很多的經理願意招聘水平比自己低、容易管理的下屬來把他的辦公室填滿。當你看到一個優秀的人才，就要不遺餘力的感動他、挖他，而且不是當你需要的時候一次性去挖他，而是多年持續地和他保持聯繫，見機而行。
對於高科技公司，找人時一定要堅持最高標準。有一句話在微軟、Google、蘋果都奉為管理之道：為什麼要雇一流人才？因為一流的人才會在乎一流人才，而二流的人才會雇三流人才。因為一流的人才是有自信的，他們會願意雇跟他一樣聰明的人，甚至比他聰明的人一起工作。但是二流的人才因為自信不足，只能雇能力比他差的人以維持自己的地位和權威。所以，在Google，我們經常提醒自己：「當第一位二流人才進入公司後，公司就要開始走下坡路了。」
那麼CEO要怎麼做才能持續招攬到一流的人才呢？Google有一套措施來保證一流人才的招聘，就是每雇用一個工程師之前，公司會用來自不同部門的人來面試他，這個人被認可後，CEO親自帶著管理層來決定將他分配到哪個部門，這樣可以避免許多經理「填滿辦公室」的心態。
大企業會想盡辦法留住人才
既然人才這麼重要，偉大的公司招攬了頂尖人才之後，當然需要花更多的時間挽留這些人才，繼續為公司服務 。
我曾經有一次經驗，我在蘋果時還是一位研究員，後來我研發一項新技術，上了《華爾街日報》和《早安美國》，接著下週一就被安排去見大老闆，見面時他就說給我股票。為什麼突然給我股票？其實就是蘋果意識到：我對公司比原來想像的重要，而且上了媒體就肯定被挖角，所以需要讓我的報酬更有競爭力。後來我慢慢了解，這些偉大的公司都對頂尖人才提供最有競爭力的獎勵和薪酬，並要求管理層重視這些人才。
這些措施不僅僅是針對崛起的人才做各別處理，最好能夠制度化。比如說，微軟在網路公司開始挖角時，推出了「合夥人制度」，就是針對這些頂尖人才。當時，公司6萬員工中有600個合夥人，公司推出獎勵制度，讓這600人每人有50萬美元的收入，小部分是薪水，大部分是更能長久鎖住人的股票期權。
再舉個更極端的例子，我在微軟時，微軟已經老去，人不斷被新崛起的Google挖走。因為Google估值飆升，可以給出5到10倍報酬加股票來挖人，微軟只能無奈看著Google挖走超過1000人。但後來Google長大了，輪到新崛起的Facebook開始挖Google的人。這時Google管理層做出破天荒的策略：只要被挖的對象是公司內頂尖10％的人才，就加薪水股票，到達Facebook給出的條件。
今天，頂尖科技公司都意識到要重視、獎勵、挽留頂尖人才，但早期的蘋果並沒有做到，因此早期的蘋果聯合創始人、核心員工都在上市不久就幾乎全離開了。那時的賈伯斯對於期權並不慷慨，甚至有早期員工沒有拿到股票，最後是他的合夥人沃茨自己把股票送給了這些員工。從這個負面例子，我們可以看到財散人聚，留住核心員工，這是偉大的科技公司深深了解的至理名言。（整理：張德齡）
