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企業接班不能踩的10個地雷

二代接班專家王韋中解析
文 / 高嘉鎂    攝影 / 鄭名娟
2015-03-27
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企業接班不能踩的10個地雷
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某公司經營者要兒子回公司工作,兒子在外薪水領X,算十分優渥,如果回自家公司,老爸該付兒子多少錢?大、小於X,或都不是,而是Y?

總經理是經理人,兒子當部門主管,面對部門主管有權決定的決策,但總經理和兒子卻意見相左,身兼老闆、老爸的創辦人,該怎麼決定?

這些複雜的情境,換做是你,會如何判斷?根據2014 年11 月《董事會評論》調查,台灣1400 多家上市櫃公司中,有近1100 家是家族企業,這些家族企業平均經營33 年、現任經營者平均60 歲,有62% 是企業創辦人,27%為接班者,且企業曾經歷1 次以上接班;而市值、營收與淨利均占市場份額約60%-70%。意思是,台灣幾乎以家族企業為主結構,且創造產值占市場超過6成以上。

開頭的例子,就是出身於華頓商學院、長期研究家族企業的華陽創投董事長王韋中,他手中最棘手的接班案例之一,也是台灣接班浪潮的真實縮影。

台灣家族企業常是「家長式管理」經營模式,無論董事會或是經營團隊,皆由家族掌握絕大部分權力;相較於全球

CEO 年輕化,台灣企業經營者大多年事已高,遲遲交不了班。

原因就出在,家族、企業、股東三者無法調和。

如果用圖畫表示,一般企業只有經營團隊、股東這兩圓圈交疊的3 種關係;一旦家族介入企業和股東間,三圓圈交疊時,將產生更複雜的7 種關係,剪不斷理還亂的情況下,再說到二代接班,又更令人感到頭痛了。

該怎麼解決這些問題?針對家族企業接班,王韋中提出10 個接班不能踩的地雷:

1 家族企業:股東、員工、家族3 圓交集

在家裡,我是一家之長,妻兒老是怨我不回家;在公司,我是董事長兼總經理,股東、員工都怕我3 分。心事誰人知,高處不勝寒……

家族企業到底是什麼?一般來說,企業組織可以分成兩個圓圈,一是股東,一是經營組織,兩個圈交疊在一起,中間交集是股東也是員工,也就是企業的核心經營團隊,在這裡頭包含董事長、總經理等人物。

若再疊上一個「家族」圓圈,3 個圓圈形成「家族企業」,產生7 種新關係(如上圖),家族傾向感性,要顧慮家族想法,企業常是理性決策,以目標為導向,以利潤判斷價值。而家族企業在這3 圓圈交集下,若企業與家族間產生矛盾,引發衝突,很有可能導致家族企業走向衰敗消失。

2 經理人的兩難

某公司創辦人有5 個兒子,創辦人另外聘請經理人負責轉型新事業部,創辦人不斷為經理人應該介入家族經營多少煩惱不已,他擔心如果給經理人股權,是否有一天他會反過來合縱連橫,搶經營權?

上述關係中「是股東也是員工但非家族」就是所謂的專業經理人。專業經理人接班是目前台灣少見的型態,因為經理人在企業經常遇到兩個問題:

1 老闆把你當家臣,一身長才無法伸展

2 升遷撞上玻璃天花板,拿不到股權與決策權

如案例,經理人在企業接班總是備受老闆檢視甚至質疑,這是家族與企業、感性與理性間的掙扎點,是台灣家族企業目前難以解決的問題。如果想知道某人是否適合接下某家族企業,成為接班人,可以思考:

1 沒有了家族身分,是否適合該職位?

2 這個人是否能和家族間保持良好關係,可以和家族股東溝通?

3 所有權、經營權,傻傻分不清

某速食企業是家族企業,核心經營團隊決策,獨門配方是家族所有,而經營權能隨時交出給專業團隊,目前他們正在遴選相關適合人選,培養接班人。

台灣企業普遍有「沒有所有權,就沒有經營權」的觀念,這是受一股一票制影響,有所有權才能在決策時有較大影響力。分不清所有權、經營權可能會發生以下問題:

1 感性凌駕於理性:家族企業之所以有許多公司治理問題,是因為董事會在投票做決策時,不是以股東最大利益為優先考量,而是以人情或人際關係來作為內心的衡量標準,也就是感性大於理性的決策思考模式。

2 經營權接班的危機:接班分成兩種,一是所有權,一是經營權。所有權接班,家族通常繼續持有所有權,將經營權交由其他團隊;若所有權與經營權同時接班,選擇適合的接班人來經營公司相當重要。但要特別注意的是,合適的接班人通常未必是家族成員,這也是接班只有約2-3 成左右成功的原因。

4 養小豬vs. 養小孩

這間公司是我白手起家的企業,我的家人和員工都是這間公司最棒的寶物,它幾乎可以說是我生命的意義與全部,怎麼可以輕易賣掉它?

關於所有權和經營權,讓我們換個說法:「你是在養小豬?還是在養小孩?」

這是東西方文化差異造成,對西方來說,企業經營像養小豬,小豬長大如何賣個好價錢,再用賣小豬的錢再買3 隻小豬繼續養,如此不斷交易下去。但在台灣,企業經營像在「養小孩」,因為是骨肉相連、有感情的孩子,不可能賣掉再買,意思就是說,我要自己當老闆,要所有權也要經營權。

但王韋中卻建議家族企業經營者,特別是白手起家創業的企業,企業不是你生命的唯一,企業是你的熱情所在,但創業不代表就一定要繼續經營公司,「你應該學著放手」。

5 為什麼接班,為什麼不併購

回想企業最初的目標,如果是要做到世界第一,眼前有條條大路可以通羅馬,為什麼你選擇接班?

學會放手,或許要從「為什麼要接班」來思考。

如果目標是做到公司規模最大,理論上可以選擇併購,因為台灣市場小,如果人人自己當老闆無法創造最大規模;併購走向壟斷,不僅可以做台灣市場,更有機會進攻海外市場。但若所有人緊抓經營權不放,無法順利完成併購,無法藉由制度進入良好企業文化,仍舊是最大隱憂。

關於接班, 王韋中建議, 應該從企業目標來思考所有可能性:賣掉公司、合併公司、企業接班,理性評估才能做出好的判斷。

6 把接班問題當政治問題處理

某公司總經理和董事長之間長期以來存有嫌隙,某次因公司營運出問題,造成損失,總經理認為是董事長的錯,對不起股東,竟要求董事長寫「致股東的一封信」道歉。

其實企業接班是「知易行難」。照理來說,案例該負責的其實是總經理,董事長是股東代表,由董事長決策,並選定執行長負責執行,若營運造成損失,應是由總經理負責,董事長錯在選錯人執行,不應為營運缺失負責。

但問題出在,家族企業董事會大部分由家族成員擔任,決策時不像一般企業單純,情緒上的意識形態讓事情變得沒有轉圜餘地,不只是經營問題,連接班都轉成政治問題,企業成為有別政府結黨成派的另類組織。

7 接班人的兩難

我是某家企業的接班人,但老實說,接班對我很勉強,我其實比較想創業……

王韋中認為,企業若決定要繼續接班,首先一定要有接班人,培養接班人的時間花5年培養就好,但是要以20年為基準,進行長久的規畫。

但事實上,不可能每個人都適合接班,家傳三代便會衍生很多狀況,如堂表兄弟姊妹眾多如何選擇?不想接班只想擁有所有權怎麼辦?公司走向衰退如何轉型?如何賣公司結束營業?而第三代失去一代期望遠大目標怎麼辦?

考量家族的感性決策偏好,與企業亟需理性決策的面向,蹺蹺板的兩端該如何做決策?王韋中說,「趁早定制度」。

8 別太依靠感覺,定規則趁早

我創業的公司賺了錢,我到底要不要讓我的家人分一杯羹?不讓他們進入企業,好像對不起我的家人,說不過去……

要解決上述問題,最好的辦法,王韋中說,還是「趁早定制度」,必須由家族共同決定,想出解決辦法,這一切沒有捷徑可循,且愈早決定愈好,否則會讓家族企業走向失敗的命運。

9 遲遲不放手的家長式管理

馬雲說:「台灣沒希望了,七、八十歲的人還在談創新。」為什麼上一代不肯放手?

碰上台灣企業最令人詬病的「上一代不放手,下一代接不了班」窘境,王韋中認為,最快的解決辦法是,企業必須將「接班」定為經營者的KPI。

要「趁早定規則」,也是因為能夠及早針對企業未來存續做好風險管理,花足夠時間選擇合適的接班人。

而將經營者的KPI納入「接班」,也是保障接班過程安排的品質,降低接班風險,最重要是企業能在新一代接班人手裡有所發揮,以攻下海外市場。

10 免費的最貴

美國洛克斐勒家族自石油起家,龐大家產由家族辦公室(Family office)統籌,儘管當初是因石油快速致富,卻不像其他豪門世家喜好成群結黨,他們利用資產配置、銀行和審慎管理維持家族財富,嚴格控管提款和基金運用,讓更多後代能用錢無虞,節儉度日。

王韋中分析,在歐美,通常接班是由一位家族顧問針對不同狀況安排會計師、律師處理。而台灣傾向調解「政治」問題,無法解決系統性問題,若真心想從根本解決接班問題,最好尋求專業途徑,建立透明化的制度。

畢竟免費的,永遠是最貴的解決方案。

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