魔鬼藏在指導手冊裡
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無印良品 V字型復甦祕訣

文 / 方正儀        2014-11-03
無印良品 V字型復甦祕訣


講到指導手冊,你是不是覺得:

員工會變成只做規定的工作?

員工會變得被動、不懂應變?

工作變得像例行公式般無趣?

就像操縱一台不帶任何情感的機器人做事?

無印良品用2000 頁的指導手冊告訴你,這樣想就錯了!

2001 年無印良品業績惡化,虧損達38 億日圓,此時接下社長一職的松井忠三,採取的措施既不是裁員減薪,也不是縮小事業規模,而是打造建立工作標準的制度—編製指導手冊。隔年,無印良品立刻轉虧為盈,甚至於2005-2007 年度,連續3 年創下歷史新高的營收紀錄。

一聽到指導手冊,大家或許會聯想到「沒有情感的冰冷資料」,但無印良品的指導手冊絕非那種枯燥無味的資料堆疊,而是一套極具智慧的「工具」。以4 個W(What、Why、When、Who)為架構,規範出自門市到後勤所有工作項目的參照內容,將工作內容標準化,讓所有身在無印良品的工作者都能有所依循,以確保作業品質。指導手冊讓無印良品全員得以共享情報、共享經驗,徹底改善工作品質,並反映在實際工作績效上。

一個企業實力的高低,取決於對細節的追求,其中的關鍵就是良好的制度。「我一直認為良好的制度,如同組織的基石,若能建立簡單完成工作的制度,就能省去無謂的作業;若能建立可共享資訊的制度,就能提高工作速度;若能建立可累積經驗與直覺的制度,就能彈性活用人才;甚至若能建立不加班的制度,就能提高生產力。」松井忠三認為,指導手冊是無印良品的血管,只要指導手冊不斷更新下去,血路通了,工作順暢、不停創新,企業就會不斷成長。

以下是他帶領無印良品V 字型復甦的祕訣:

祕訣1 MUJIGRAM 讓工作回到原點

指導手冊既是培養執行力的教材,也是讓員工思考自己「該如何做事」的指南針。

無印良品每個店面都有指導手冊, 叫做「MUJIGRAM」;而店鋪開發部與企畫室等總公司的業務項目也有指導手冊,稱之為「業務標準書」。

這兩份指導手冊中,記載了無印良品各項工作的技巧、態度與細節,從公司經營、商品開發、賣場陳列、

乃至如何接待顧客都有精要說明。目前MUJIGRAM總計2000 頁,其中穿插了許多照片、插圖及圖表。

之所以製作這麼厚的一本指導手冊,目的在於將原本仰賴個人經驗或直覺的各項業務制度化,以累積眾人的工作技巧和智慧,提升團隊的執行力。

在指導手冊中,每項工作一開始,都會先寫出為何會有這項工作的存在,也就是簡要說明這項工作或業務的「意義」與「目的」。其中不僅會提到「該怎麼做」,也會指出這項工作「希望實現什麼」,以引導員工不偏離工作的核心與重點。

這本手冊把一般人認為「只要口頭交代就足夠」的事,全都明文寫出,因為我一直認為,「工作細節」才是最應該寫進手冊的重點。例如店面總共使用5 種不同的衣架,手冊裡也將不同衣架的使用方式及注意事項,分別扼要說明,並附上照片解說。

無印良品追求的是,顧客無論到哪家分店,都能在相同氛圍中,接受到相同的服務。店內氛圍靠的是細節的累積,如店內格局、商品陳列方式、員工穿著、打掃方式等,但對於這樣的細節,每個人卻很容易憑著自己的判斷去處理,就因為這樣,才會需要指導手冊。手冊編製完成只是工作的起點,我們看重的是編製的過程,希望藉由手冊讓全體員工都能展現出一種發掘問題、逐步改善工作的態度。

祕訣2 不放過每年440 種第一線智慧

指導手冊的編製不該是單行道,改革成功與否的關鍵,在於能否開出一條雙向溝通的道路。

許多企業的員工指導手冊,都是由公司高層編製,也就是將由上而下決定好的事情,交給第一線的人去執行。無印良品早期也一樣,但因為手冊是不了解第一線工作的人所編製的,像「櫥櫃的邊角突出,妨礙到作業」這類小問題,都不是總公司的人久久查訪一次就能察覺到的,所以店面的業務工作,並沒有因手冊的出現而完全統一。

我一直認為指導手冊應該由使用它的人來編製,講得嚴格一點,應該要設計成能夠讓所有員工都參與編製的互動流程。無印良品在編製MUJIGRAM 時,是以「顧客角度」以及「改善提案」作為兩大主軸。所以,我們設計了一個名為「顧客意見表單」的軟體,由門市員工根據顧客在賣場提供的意見,以及顧客的基本資料,把認為必要的事項輸入進去。

此外,也另外設一個欄位,讓員工填寫其他察覺到的事項及希望,這張表單就成為無印良品改善提案的重要依據。把賣場發生的問題、困擾之處報告出來固然重要,但更重要的是,由員工主動提出改善方案,才能培養他們主動解決問題的積極態度。

這類來自第一線的意見,通常會先由區經理過濾,檢查是否有重複的項目,再上呈給總公司。總公司也設有專責單位,負責審視各門市的建議,判斷這些想法是否要納入MUJIGRAM。唯有總公司人員、第一線員工,以及處於中間立場的區經理全都參與,才能逐步編出在各方之間取得平衡的最佳指導手冊。

例如某一年,無印良品第一線員工共提出2 萬件左右的建議,其中有443 件獲得採用,納為MUJIGRAM的標準工作中。接著,我們會在各分店推動改善方案,逐漸淬煉為標準工作守則,要做到這個地步,才能算是發揮了指導手冊的功能。

祕訣3 DINA 幫你期限內完成工作

工作完成期限明文化,不用回報、不需加班,一樣能提升生產力,創造驚人營收。

無論身處何種產業、何種位置,「重視制度」都是一種有助於把工作做好的思維。如果你正為帶領部門的績效煩惱,何不先試著重新審視一下內部的制度?我認為大半的煩惱,都可從中獲得解決。

把工作的完成期限可視化,無印良品設有2 種制度。一是在各部門設置「完成期限板」,放在部門主管的辦公桌附近,當主管分派工作給下屬時,就必須將負責同仁、負責內容及完成期限寫出來,只要在期限內完成就打○,超過期限就打╳。每個人正在處理什麼工作,完全一目了然,也能夠即時掌握進度。

第二個制度是在內部網站設立DINA 系統。DINA是Dead Line(完成期限)、Instruction(指示)、Notice(聯絡)、Agenda(會議紀錄)的第一個英文字母組合,意思是可以在電腦上共享所有部門的業務指令及聯絡事項。假如單位中有人還沒看過公布內容,畫面上會出現╳,主管就可以提醒還沒看過的人確實執行。未參加會議的人也可同步獲得資訊,不會遺漏。

過度的報告、聯絡與商量,會讓部屬無法養成自我思考、自主行動的判斷力與執行力,也會導致他們以垂直聯繫為重,疏於水平聯繫,DINA 系統可取代報告、聯絡與商量,並促進PDCA( 計畫、執行、檢核、行動) 的循環執行。一旦必須在限期內完成工作,勢必會激發員工的專注力,學會安排工作的優先順序,若再搭配工作減量,就能徹底執行「晚上6 點半下班」。

關鍵字: 職場學


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