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為什麼數字愈管理,業績愈不理你?

管理學
2014-09-09
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為什麼數字愈管理,業績愈不理你?
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一個簡單的道理:可以管理的是行為,而不是結果。比如說,當家長的人多半知道,如果孩子在學校考差了,與其懲罰他或鼓勵他,更好的改善方法是和孩子一起檢視學習狀況、陪著他找出問題,並且針對不拿手的科目複習。

同樣的道理應用在企業上,許多業務主管卻每天盯著大大小小的報表,煩惱著如何提升業績、增加營收,老是抓著各式各樣的表單數據追著業務員要績效,卻忘了檢視業務員的行為以及銷售訓練。若公司業績沒有特別起色還不算太嚴重;一旦業績下滑,業務經理就急得跳腳,即使施壓給第一線業務員,還是可能無法找出問題癥結。

高點管理顧問公司合夥人傑森˙ 喬登(Jason Jordan)和知名業務講師蜜雪兒˙法桑納Michelle Vazzana)注意到這個現象,決定向各家企業網羅蒐集超過300 項的評估指標,發現這些數據最後都可以被劃分為3 個主要的類別:「營運績效」、「業績目標」以及「業務行動」。

經過整理和歸納,喬登和蜜雪兒發現,在這3 項類別中,真正可以被「管理」的,竟然只有「業務行動」一類,而且只占了全部指標的17%;其他兩類,一類是無法被管理的「營運績效」、一類則是無法管理、只能間接影響的「業績目標」。

營運績效指標:人人都要看,卻沒人能管

要判斷一間企業「是好是壞」,大抵上都脫離不了公司賺不賺錢、員工或顧客滿意度、公司市占比等3項指標。這3 種數字,通常會出現在公司年度報告或各項財務報表上,反映出公司的整體表現與營運狀況;也是從董事會高層乃至第一線業務員、無論是競爭對手或合作對象都共同關切的資訊,往往,也是決定老闆開不開心、年終獎金是否加碼的決定性因素。

不過,即使人人關切,這些指標卻也是最無法被「管理」的項目。因為他們其實只代表著公司的營運「成果」,就如同段考成績單是反映孩子一段時間以來所累積的學習情況,營運績效也只能用來評估各項業務指標與公司策略的成效,而無法使人直接針對這些數字去做任何改變。即使再怎麼希望開創營收高峰,也沒有任何人可以直接改變這些數字;說得再明白一點,老闆們再怎麼抓著財務報表找人開刀,業務員也愛莫能助。

面對下滑的績效表,不少主管做的是「績效管理」,也就是把業務員叫來鼓勵或教訓一番,然後要求業務員在下次見面前改善。喬登比喻,這就像是醫生對著病患說:「你看起來不太健康,加油,下次見面前要健康一點。」對於病情本身可是一點幫助也沒有。

如果你是業務主管,你應該:

把業務員叫來,質問業績下滑原因,好好念念他。

根據報表,引導業務員思考找出問題癥結,進一步制定業績目標與對應行動。

業績目標指標:無法管理,不等於無法影響

一間企業制定了公司願景與年度成長標的後,底下不同的管理者可能產生出上百種策略與管理方法。而在認清「結果無法管理」的事實後,接下來身為業務主管,便應針對營運目標制定出相對應的管理框架,包括評估銷售團隊能力並進行部署,並且依照不同情況找到重點客戶與產品。

「業績目標」是介於營運績效與業務行動之間的橋梁,在所有的指標當中比例最高、也最難歸類劃分;喬登和蜜雪兒進一步將業績目標指標劃分為4類,包括:反映業務員人數與部署情況的「市場涵蓋面」指標;可以了解銷售團隊是否能有效執行活動的「銷售團隊能力」指標;能否吸引、維持並拓展合適顧客群的「重點客戶」指標;以及最後反映出團隊是否能賣出想賣的產品或服務的「重點產品」指標。

仔細觀察這些指標的特性,雖然都無法直接被管理或改變,但可以找到具體而直接的相對應業務行為,間接產生影響。比如說,在銷售團隊能力指標上,我們雖然無法直接讓業務員能力變強,但可以安排業務員訓練;即使新客戶不會憑空產生,卻可以透過增加業務員拜訪特定客戶群的次數,來試圖增加關鍵客戶營收。

許多業務主管讓銷售團隊有較多自由,使業務員依照自己的個性與魅力去發展或培養客戶,不過喬登認為,唯有先制定業績目標,才能更深入、細緻的掌握銷售團隊能力,也避免只憑營收數字決定團隊表現的武斷情形,反而能有紀律、有策略的提升績效。

如果你是業務主管,你應該:

只問結果、不問過程,把業績衝上去就對了。

善用業績目標,清楚引導銷售團隊的策略方向,並且因應不同情況調整市場策略及團隊能力的訓練。

業務行動指標:要怎麼收穫,先怎麼栽

在檢視營運績效、制定業績目標之後,終於可以在業務行動上落實了。這部分的指標內容,簡而言之,就是將行銷團隊的業務行動,依照工作流程劃分,具體制定出可量化的行動指標。依照不同工作內容及流程,業務行動指標又可分為「區域管理」、「客戶管理」、「機會管理」、「拜訪管理」,以及上述管理流程的「銷售力強化」5 大元素。

上述的5 大元素,其實就是業務員每天的基礎任務;透過清楚地流程制定,這些流程可以再分別區分為不同工作細項,包括拜訪管理流程方面,可規定的業務員拜訪規畫表、平均會談時間;區域管理部分,得以使我們了解每個業務員平均負責的客戶數、拜訪數以及與新買家的接觸率等。透過這些細項工作的紀錄,不在第一線的主管也能清楚了解狀況,並且依照這些具體資料來調整不同策略。

由於關係到各項工作內容的調整,業務行動指標在掌控上也必須小心拿捏;管得過緊容易成為業務員壓力,過鬆又流於形式,此外,也必須依照不同情形來調整工作流程,否則也只是徒增業務員困擾。

除此之外,在指標選擇方面,喬登也提醒主管們應時時檢視「行動」、「目標」和「績效」三者間關係;在制定策略上,由希望達到的「績效」回推「目標」與相對應的行動,在實務進行上則秉持著「由行動影響目標,進而提升績效」的因果順序,將所謂的「A-O-R 指標」(Activities 行動、Objectives 目標、Results 績效)加以量化細分,並且依照公司的發展做調整、增減,如此一來,銷售行為不僅是一門藝術,更可以跳脫無法掌握的困境,成為可以測試、調整的科學。

如果你是業務主管,你應該:

制定萬用工作指南,以一擋百,把銷售活動當成家具安裝工作。

依照不同銷售角色與紀錄資料,時時拿捏、調整工作策略與流程。

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