為什麼大部分經理人每逢策略規畫大會，都心生畏懼？為什麼策略規畫花掉那麼多時間，對公司行動的影響卻那麼少？
有些經理人覺得，他們注定得在「嚴謹卻無效的一般策略規畫流程」，以及「其他天馬行空的創意做法」之間做取捨。我們相信可以調和這兩種做法，產生既有創意又確實可行的策略，我們的做法是調整科學方法，以投合企業策略的需要。
步驟1：從議題走向選擇
傳統的策略規畫是依行事曆做事，而且通常把重點放在議題上，如此組織會掉進陷阱，只顧研究和議題有關的資料，而不是去探索和測試可能的解決方案。解決的方法，是要求策略規畫人員定義可用來解決議題的2 個互斥選項。一旦你把問題框架為一種選擇，你所做的分析，就會集中在接下來必須做什麼事情上，而不是去描述或分析面對的挑戰。因此，以可能性為基礎的方法，是先認清組織必須做選擇，這一步踏出去，整個策略制定流程就此定調。
1990 年代末，寶僑（P&G）考慮要在全球美容保養部門成為重量級業者，卻面臨一個很大的議題：缺乏
知名可靠的皮膚保養品牌，而皮膚保養是這個部門中最大和獲利最高的區隔。它只有歐蕾（Olay）這個低檔小品牌，而且消費者的年紀愈來愈大。寶僑提出兩種可能性：一是將歐蕾改造成萊雅（L’Oréal）、克蘭詩（Clarins）等強大競爭對手，二是花數十億美元買下現有的主要皮膚保養品牌。這種框架方式，有助於經理人思考賭注的大小應為多少。
步驟2：產生策略可能性
在你認清需要做選擇後，現在可以面對應考慮的全部可能性。舉例來說，寶僑可嘗試在目前的價格層級，提升歐蕾的成長，或者將它升級；或是設法收購擁有妮維雅（Nivea）的德國公司；或是讓旗下經營成功的化妝品牌封面女郎（Cover Girl），擴張進入皮膚保養領域，建立起全球性的品牌。
建構策略可能性，尤其是真正新穎的策略可能性，是企業登峰造極的創意表現。為了產生這個創意選項，你必須清楚地知道：它為什麼可能？你也需要有想像力但務實的團隊，以及健全的爭議處理程序。
步驟3：明確闡述成功的條件
這個步驟的目的，是明確闡述每個可能性必須具備什麼，才是很棒的選擇。請注意此步驟不在爭論東西存不存在。
這樣的區別十分重要。如果以是否真正存在為前提，來討論某個可能性，質疑的人會猛烈攻擊它，原創者則會設法保衛它，火爆氣氛因而上升，關係因此緊繃；但同時，雙方都沒有向對方說清楚自己的邏輯。
相反地，如果談的是必須具備什麼，質疑的一方可能說：「要對這種可能性有信心，我必須先知道消費者會接納這種條件。」這有助於讓支持者了解，懷疑者持保留態度的原因，並舉出證據，質疑者也會因此明確說出他們懷疑的理由。
我們已發展出一套架構如右頁上圖，來評估策略選項的有效性，這些條件可分為與產業、顧客價值、商業模式、競爭對手有關的7個類別。
步驟4：確認選擇會遇到的障礙
現在，到了用批判性眼光去看條件的時候。團隊的任務，是評估你相信最不可能具備的條件是什麼，它們會定義選擇那種可能性的障礙是什麼。
先請團隊成員想像他們可以購買一份保證書，保證任何特定的條件會具備。他們會希望保證書上開列哪個條件？根據推理，他們的選擇，是考慮中的可能性，會遇到的最大障礙。他們希望保證書上開列的第二個條件，是第二大障礙，以下依此類推。理想的結果，是針對每種可能性，依障礙程度的高低，由上而下列出各種障礙，其中的二或三個障礙，真的讓團隊擔憂。如果對特定條件的排序意見不同，也應重新排序。
要特別注意的是，成員中對某個條件最感懷疑的人。那個人是選擇和追求某個選項時的最大阻礙，而這對有問題的可能性來說，是極為寶貴的阻礙。應鼓勵團隊成員提出他們關切的事，而不是抑制他們表達。
步驟5： 設計「障礙條件」的測試方法
一旦找到關鍵性的障礙條件，並排好順序，接下來必須測試每個條件，判斷它能否具備。測試的方法，可能是調查1000位顧客，或者找1位供應商談談。唯一的要求，是整個團隊相信那種測試方法有效，也可以此為基礎，拒絕考慮中的可能性，或是承諾執行那種可能性。對某個條件最感懷疑的成員，應帶頭設計測試方法，並用於測試那個條件。如果某個條件通過測試，讓他滿意，其他人也會滿意才對。
步驟6：執行測試方法
通常，人們會根據「懶人選擇法」去架構這個步驟，也就是說，團隊覺得最不可能具備的條件先測試。如果團隊的懷疑是對的，眼前的可能性便可刪除，省下金錢和時間。
在寶僑的美容保養團隊看來，歐蕾走大眾精品路線的可能性，最困難的條件，和訂價有關。團隊從12.99到18.99美元的高檔價格點，測試新的歐蕾產品，得到非常不一樣的結果。在12.99美元，反應是正面的，但表示願意買進的人，大多是大眾購物者，極少百貨公司的購物者有興趣在那個價格點買進；基本上，是在原來的通路內，促使購物者換購價格較高的產品。在15.99美元，購買意向大跌。在18.99美元，購買意向再度回升，而且回升很多。所以結論是：12.99美元還算不錯，15.99美元不好，18.99美元非常好。
務必記住，測試無法消除所有的不確定性，連表現最好的可能性，也帶有若干風險。這是為什麼訂定現狀的「可測試條件」極為重要的原因。團隊不是拿表現最好的可能性，和不存在的無風險選項相比，而是比較領先選項和現狀的風險，並在那種情況下做成決定。
步驟7：做出選擇
依據傳統的策略制定方法，最後選擇策略時可能十分困難而火爆。但採用以可能性為基礎的方法，選擇策略的步驟變得很簡單，甚至有如倒吃甘蔗。團隊只需檢討分析性的測試結果，選出面對嚴重障礙最少的可能性就行了。
寶僑最後決定以18.99美元的價格，推出稱作歐蕾多元修復（Olay Total E ects）的高檔產品。換句話說，曾被貶為「老女人保養霜」的品牌，改造成有如精品、價格點接近百貨公司的品牌。
大眾精品策略取得的成功，超乎預期。不到10年，歐蕾品牌的年營業額就超過25億美元，並孕育出一連串的「精品店」產品系列，吸引更多的精品購物者上門，定價最後甚至超過50美元。
改變3種心態
以可能性為基礎的方法聽起來很簡單，但許多經理人卻難以做到；不是因為相關的機制很難，而是因為這種方法，至少需要從根本改變3種心態。
第一，在前面幾個步驟，他們必須避免問這個問題：「我們該做什麼？」，而是改問：「我們可以做什麼？」
第二，在中間的步驟，經理人不可以問：「我相信什麼？」而是要改問：「我必須相信什麼？」
最後，以可能性為基礎的方法，要求團隊將注意焦點，對準極為重要的條件和測試方法，會迫使經理人不去問：「正確的答案是什麼？」轉而專注於：「正確的問題有哪些？我們必須確切知道什麼事，才能做出好決定？」
（ 譯自“Bringing Science to the Art of Strategy,” HBR, September 2012）
