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領導,其實可以很簡單

羅德島設計學院校長前田約翰》
文 / 前田約翰    
2012-02-01
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領導,其實可以很簡單
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「領導」(leadership)一詞常讓創意人一聽到就皺眉頭,在成為羅德島設計學院(RISD)第16 任校長之前,前田約翰也是如此。

結合圖像設計師、視覺藝術家、電腦科技專家等身分的前田約翰,必須在短時間內,迅速學習過去不熟悉的一門課:如何領導,以帶領學校度過財務危機,同時讓一個已經15 年沒有換過新領導人的社群感到安心。

由於缺乏領導和管理的經驗,前田約翰僅就自己所知的角度,也就是設計人的角度,去因應新的職務。以提倡「簡單」、平衡「複雜」為己任的他,在深入藝術、科技、設計與大學教授的領域之後,如何面對學院行政的官僚與繁瑣?

歷經學生直接嗆聲「我們很不高興你的做法」,以及校務會議的不信任投票,前田約翰試圖把遊戲、熱情和創意注入領導角色,一路走來,在溝通、團隊合作、做決策等方面,他以「重新設計」的「簡單領導」,讓團隊激發出不一樣的作為。

簡單領導1 》 不怕弄髒雙手,但也別弄得太髒

以身作則的領導方式,一旦除了領導之外還有其他用意,就不再是領導。

對於藝術家,思考和動手會同時浮現,一起演進。藝術家都不怕把手弄髒,並根據自己的感覺,努力創作有意義的新東西。

以我做校長來說,要充分了解當前情況,唯一的辦法就是一頭鑽進去,試圖親自了解RISD 的日常運作。因此,我凡事都去經歷,從在學校餐廳協助分餐點、為剛到學校的新生搬行李、為教職員做早點,一直到為學校警衛送甜甜圈。有人批評這種做法「沒校長的樣子」,也有人很高興看到領導人親自上陣。

天生喜歡親自動手做事的領導人面對的主要挑戰,就是設法在做太多與做太少之間保持平衡,否則事必躬親的陰影可能悄悄地浮現。這是作為「兩手髒兮兮的領導人」的缺點。過度親力親為,把自己弄得太髒,意味著你搶走了應該由部屬做的事。有些人很高興任由上司把事情做完,自己樂得喝咖啡清閒,有些人卻會覺得受到剝奪傷害。

我學到,我必須找一些可以讓自己玩的泥巴。我每天都在做「了解和領導RISD」這項工作,基本上就是我的泥巴差事,這件事讓我學到、也感受到「蹚渾水」之美。

簡單領導 2 》 鏡子種類愈多,看到的影像愈鮮明

敬請批評指教!用心聆聽別人的批評,就是用心聆聽自己的想法。

我有時會用一個簡單的問題展開會議:「我做得怎麼樣?」大家經常懷疑我是不是在開玩笑,但我確實在找機會接受批評指教。對於任何值得敬重的藝術家或設計師,這是讓人很不舒服、卻效用卓著的做法。對於藝術家,接受批評讓他有機會知道,別人是否能夠領會他的作品想表達的那些問題,看看作品的原始用意和完整性是否有表現出來;對於設計師,這是測試他們的作品能否讓人直覺地領會,並藉此改善作品的機會。

中肯的批評能夠暴露你的盲點,但也可能讓人心灰意冷、一蹶不振,因此用開放的心態面對誠實的回饋意見,非常重要。我學到,在一個組織裡爬得愈高,人家愈不可能對你說真心話,以免自找麻煩。但是,如果沒有刺激,就不可能學到新的東西,因此我覺得接受直率批評,是學習如何自我改善的最快速途徑。因此,認知受到震盪,或是醍醐灌頂,有時可能對你有好處。

不同的意見可以促使你修正做法,因此我的辦公室設有開放時間,外加早餐時間,讓教職員和學生能夠進來跟我個別談話。我發現,廣納雅言可以發掘各種可能性。歸根究柢,重點在於以領導人的身分,學習傾聽自己的聲音。

許多藝術家創作私人性質的藝術,他們學會用這種方式,根據自己設定的條件來看待自己,而不只是在鏡子裡看到的自己。藝術家能夠用來檢視自己作品的鏡子種類愈多,看到的影像愈鮮明。

簡單領導 3 》 共處一室,才能共成一事

從孤狼變為團隊一份子,站在同一個房間是很大、很大的起步。

由於我這一輩子多半是個專業「孤狼」,對團隊運動從來就沒什麼興趣,因此我必須尷尬地承認,我從來沒有身為團隊一份子的感受。

2004 年左右,我聽說,由當今許多最偉大球員組成的美國奧運男子籃球隊居然沒有拿到金牌,這件事激起了我的興趣。我想不通這是怎麼回事。後來我想到,由大明星組成的團隊,與能夠贏得勝利的團隊,可能不太一樣。我到RISD 任職,是因為我想加入勝利的團隊:我膽子很大,自信有辦法領導這種團隊。

要組成任何團隊,第一步就是解決最基本的挑戰:讓大家跨出一大步,放棄(我們最熟悉的)自我,加入(我們擔心會落空的)更宏大目標。雖然聽起來過於簡單,但我確信,最高明的起步,就是把你希望拉進團隊的每一個人聚集在同一個房間。

不論是出於責任還是欲望,大家一旦共處一室,就會擺出身為團隊成員的基本架式,也就是集合在一起。

原有的成見不會就此消失,不過這種負面心態,至少能夠與室內的正面氣氛混合,而根據電子原理,正極和負極會自然中和。我現在認為這是領導團隊最基本的概念。

讓適當的人(right people),在適當的時間(right timing),全部聚在適當的房間(right room),他們就可以立即(right now)做出正確的決定(right decision)。

簡單領導 4 》 與病毒共存,身體才會強壯

誤解是錯失了解的機會。一旦互相了解的機會很充沛,每個人都會是贏家。

在歧見和爭議繁多的團體裡面工作,可能很不好過。但多元的意見和情況,會提高得到「意外驚喜」的可能性。

我二十多歲的時候,在東京一個小小的基金會工作,裡面有個很討人嫌的男士,沒有一個人喜歡他。基金會的主管是個很受敬重的睿智科學家,我問他,怎麼不把那個傢伙開除,他用困惑的眼神看著我,彷彿白痴才會那樣做。

他說:「嗯,我們需要他這種人,因為一個組織就像人體一樣,需要像他這樣的病毒,讓身體能夠學習如何存活和保持強壯。」

之後,我開始經常與這個「病毒」聊天,也開始了解他獨特的價值。他是學財務的,不像我們其他人都是科學出身。由於他的想法與我天差地遠,他的觀點不只一次協助我在架構問題時避免犯錯。他有什麼東西不懂時,反而讓我們有機會釐清彼此的歧見,能夠從對彼此的誤解建立一個共同架構。據說,在出現「認知失調」時,學習效果特別強大;說得更簡單一點,我們犯錯時可以學到更多。

簡單領導 5 》 打擊謠言,聽比說更有用

謠言(rumors)有如腫瘤(tumors),需要「聆聽」這種放射線治療才能緩解。

我親眼看到,改變和不確定性如何製造非正式的資訊—也就是流言,並迅速填滿缺乏正式資訊所造成的真空。在匿名耳語和異常誘人(就像垃圾食品)的聳動傳言推波助瀾下,這些小道消息儼然以另類「真相」自居。換言之,謠言有效地把傳播消息的力量,從通常反應較慢,也比較有條理和慎重的官方機制,轉移到不必等待就可以任意散播的非正式結構。

我當校長第一年,一直努力想了解謠言是怎麼來的,以及應該如何制止,以免它們造成破壞。我希望收回發言權,阻止假借我名義散播的謠言。我也盡量迅速公布各種重要事實和理由,免得大家浪費精力胡亂猜測。在經濟風暴衝擊期間,我屢次召開全校大會,盡可能說明學校的財務狀況。但是,如果重新來過,我不會花這麼多時間來解釋,反而會把更多時間用於聆聽。

我現在體會到,謠言不僅來自不明白事實,也是講話沒人理會的感受所引發。我現在花更多時間向教職員和學生開放辦公室,並與教師共進早餐。

我知道,這種投資時間真正聆聽各方意見的做法,可能有如對謠言痼疾做放射線治療,我也希望能夠藉此獲得緩解。

簡單領導 6 》 50 分指南針,品德永不褪流行

理想造就領導人,一旦行事開始走偏,就應該把自己的直尺拿出來。

理想是一種指南針,永遠指向你的心而不是你的腦;充實滿足的感覺也不能只用腦子想像,必須用心靈來感受。在工作中,我自覺能夠自由表現自己的構想;身為領導人,我現在必須努力做到合乎自己的理想。

我的校董會主席,羅德島銀行執行長兼總裁薛曼博士(Merrill Sherman),曾給我一項寶貴意見:領導人每一天做的事情,只要好事與壞事相比占了50%以上,這一天就很值得自豪。我起初對這種說法有點困惑,因為根據我們從小到大的評分標準(90 分以上是A,80 分是B 等等),50 分根本不及格。

但是,我現在想通了:50 分不是指你為組織做事達到的成績(在這方面應該以90 分以上為目標),而是你的作為給人「做得對」的感受。

我試圖堅守這種態度:特權是最遠離文明的途徑。

我相信,許多人把特權視為「分內酬勞」,以補償領導人的辛苦工作,可是我不信這一套。我在金融危機期間舉行一項校園公開會議時,有位教職員請在場的每一個人,「設想有個為籌措子女學費羅掘俱窮的家長,如果看到你們的開支明細表,會作何感想」。這是我現在每天都遵守的簡單準則。

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