八八水災重創台灣，引發社會對救災專業的重視。
颱風來襲第二天，雨量不斷上修，南部淹水、土石流的消息一個接著一個傳出，當大部分人都還不知道災情究竟有多嚴重時，電子媒體零星傳來的即時畫面中，已經看到慈濟人的身影穿梭著。
不管是跟著義消坐在橡皮艇上，把熱便當送進淹水的社區，還是發送毛毯和基本生活用品給無家可歸的災民，慈濟基金會的救災工作，不只組織動員速度快，而且有條不紊。
能夠這麼快就掌握災區情況，迅速送入需要的物資和展開重建計畫，一位參與救災超過12 年經驗的慈濟人說，「這是在全球各地累積數十年經驗，慢慢學習、體會而來的。」
搶時間 發揮強大社區力量
救災和其他專案工作最大的不同，就是無法預知災難會在何時、何地發生，災害規模有多大。慈濟基金會發言人何日生說，「救災要即時，靠的不是遠在天邊的中央指揮系統，而是最接近災區的在地人。」
以「人救不如自救」為最高指導原則，慈濟基金會和老天爺「搶時間」，運用的是龐大會員所建構起的社區力量。
以華航大園空難為例，飛機墜毀的同時，住在災難現場的慈濟會員第一時間已經投入救災，到達時間甚至比媒體還早，「若是要等待花蓮本會的指揮才能開始運作，流失的時間，可能就少救了一條生命、多一個破碎家庭。」
在慈濟救災「治本而非治標」的理念下，鄰居就是最好的救災員。八八水災發生時，身處屏東沿海地區的慈濟會員在媒體尚末進入災區前，早已開始組織動員，慈濟志工張益城說，「第一天，在電視上看到那些送便當的慈濟人，其實許多人本身就是受災戶。」
也因此，水災發生第二天，慈濟基金會就知道當時災民最缺乏的是食物和衣物，其他分會馬上動員提供熱食便當，並分發捐贈舊衣，同時評估山區災害可能會更大，開始注意山區情況。
靠在地 設置細密防災應變組織
在地人救災，另一個重要力量，是更能夠善用在地的資源。水災發生時，政府救難隊員苦於橡皮艇不足，但此時卻有很多慈濟志工搭著當地魚塭的機動竹筏來回穿梭，「志工和災民本來就是鄰居，他們知道災民在哪裡、資源和工具怎麼找，這些都不是事先能『準備』來的。」
人力優勢是慈濟基金會能夠快速動員的原因，但人愈多，分工也跟著複雜，特別是在混亂的災難現場，怎麼有條不紊的「各司其職」？
分工不能等災難發生時才開始做，救災物資也不可能等災害後才開始準備。」以里為單位，慈濟基金會平日就在社區內設置防災應變組織。
勘災組，負責災情勘查與資訊回報，交通組負責人員和物資的運輸，香積組負責熱食烹煮或隨衝即食的香積飯生產製作，總務組負責衣住行等基本生活所需，發放民生生活包。訪視組則負責了解個別受災戶狀況，以利後續急難救助金發放與心理撫慰的安排。
「勘災組非常關鍵，必須請具有豐富救災經驗的會員擔任，」何日生說，「要動員多少人、募集多少資源、急迫物資和非急迫物資的聯繫溝通等，第一時間如果判斷錯誤，對後續救災的效率影響很大。」由於組織分工細密，每次災情傳出，不需要等花蓮本會統一指揮，慈濟的社區救災體系即自動開始運作，每個人都知道自己該負責什麼工作。
遵戒律 讓愛心付出更具能量
「發放香積飯、民生生活包或是提供急難補助金，都只是滿足基本生活所需，但救災工作最困難的，其實是看不見的人心撫慰。」
面對殘破的災難現場和受創的心靈，慈濟志工既非諮商輔導人員，也不是救難專家，如何拿捏救災時的角色分寸？
「走過這麼多災難現場，你會發現，不管在什麼樣的情境下，人與人之間，只要有基本的尊重，溝通就不會太困難。」但是，尊重二字說來容易做起來難，怎麼拿捏？何日生簡單的回答：「戒律。」
制服，就是戒律的一環。平日穿著藍衣白褲，藉此要求志工保持自身整潔，也提醒他們與人應對進退時應有的禮貌。到災民家中協助打掃，統一把白褲換成黑褲，不只是因為工作方便，也是對災民的尊重。
志工都是自發性參與，但慈濟基金會對於戒律的要求卻非常嚴格，「因為救災固然需要豐沛的熱情，但沒有彼此共同遵守的戒律，這些能量很難有規範的付出，當然也無法轉換成貢獻。」
同理心 自發性參與投入賑災
儘管慈濟基金會每次的救災行動都展現出高效率，但何日生認為，把慈濟的經驗應用到一般企業或政府的救災管理模式，並不容易。
「慈濟不是企業，志工全部都是自發性參與，花蓮本會對志工沒有如企業對員工那樣的規範，所以我們很難用企業管理的量化方式，來描述救災過程中，組織動員的方法。」
但是，正是這種自發性參與的性質，讓慈濟得以實現不依賴中央指揮系統，靠在地力量自救，就能做到成本和成效兼顧的救災專案管理模式。
「救災不能涉險，資源要運用得有效率，這就是慈濟救災最基本的原則，」何日生說，「腳走得到、手伸得到的地方，就是慈濟志工貢獻己力的範圍；而如果說我們有一套『管理』的元素，或許就是同理心的大愛精神吧。」
