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老闆換人了,你需要新腦袋

文 / 江欣怡    攝影 / Geety
2007-05-01
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老闆換人了,你需要新腦袋
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2006年堪稱全球企業併購年,根據美國《商業週刊》(Business Week)報導,2006年全球併購活動總金額高達3.4兆美元(約新台幣112.68兆元),是近十年的最高峰。

在國外,有AT&T以美金830億元(約新台幣2.7兆元,為台積電市值的1.6倍)買下南方貝爾電信公司(BellSouth);台灣則有渣打銀行收購新竹商銀的例子。

根據資誠會計師事務所(Pricewaterhouse Coopers)的研究,為了擴展新市場,60%的CEO會採取併購方式。在台灣,自1992年以來,公平交易委員會所處理的併購案件已高達6049件,平均每年達403件。

當併購潮大舉襲來,下一個要學習面對併購與新老闆的人,可能就是你!而且,基層員工通常都是消息曝光的前一刻,才突然被告知。

在併購過程中,文化障礙一向是最大難題,這是因為處理併購的專家,幾乎都出身財務背景,習慣從產品、價格的角度來看併購,但卻忽略了人的層面,導致併購常因企業文化不同而走上破局一途,即使是勉強完成併購,也常無法發揮原先預期的綜效,最後淪為大舉裁員以重新整頓。

根據貝恩管理顧問公司在今年4月號《哈佛商業評論》發表的專文指出,「(企業)合併案完成後的第一季,近三分之二公司會喪失市占率,到了第三季,更攀高到九成。」

面對這股不可抵抗的企業併購潮與不可測的職場變化,職場人究竟應該如何因應?人資專家提供四大步驟,讓身處職場叢林的你,先做好必要的自保措施。

步驟1:先搞清楚併購的本質

在併購消息傳出後,員工要先判斷自己身處於利或弊的一方。在某些案例中,雖然你處於併購的發起公司,但你的部門卻可能是被併的標的,因為對方在彼此重疊的業務領域擁有優勢。譬如,1977年航空器霸主波音公司併購麥道公司時,波音成立一個新單位,把兩家公司的軍機與飛彈業務都整合於此,麥道的強項就在軍機與飛彈業務,因此新單位的主導者,不是波音,而是來自麥道的高階主管。

中菲行國際物流集團人力資源副總裁陳若玲就稱得上夠「幸運」,她的職涯中,從宏碁集團整併到光寶五合一等多項重大併購,都被她遇上了,談起面對併購的調適,她的感觸尤深。

「併購有四種形式,包括橫向整合、垂直整合、核心整合及集團式整合。併購的形式若是以垂直或集團式整合方式進行,被併進來的每位員工,每個人的工作都很重要,都不會丟了工作,但若是橫向或核心整合的企業併購,對員工的(工作權)影響最大。」

當發生橫向或核心整合的併購時,通常會出現「輸家」,也就是工作被併掉了,但是千萬不要還沒搞清楚誰是贏家,誰是輸家,就先自亂陣腳,「應該先搞清楚整個併購的本質,先不要貿然對這個狀況產生反感。」處理過台灣許多併購規畫的法商顧問公司思緯(Synovate)台灣區商業諮詢部最高主管江欣惠說。

步驟2:評估自己在組織的價值

有些併購案,發動併購的企業,看上的是對方的人才,若整併過程中,沒能留下好人才,最後可能只是買到空殼子。因此,企業為了留住關鍵人才,通常會及早布局,譬如,在併購過程中先接觸關鍵員工,員工應該藉此評估自己在組織內部的價值。

「有許多外商開始接觸國內中小型本土廠商,這些小廠擁有的是大廠所沒有的利基,研發團隊相形重要,行政團隊反而變得可有可無。」江欣惠說。

當發現的自身專長符合新公司需求,此時,主動權反而掌握在自己手上,千萬不要顯露出否定與抗拒心態,切勿因為負面情緒,影響自己在新組織中的評價與績效。

「併購後,公司裡的派別壁壘分明,這對新組成的公司會產生不利的影響,對員工本身,若帶有不佳的工作情緒,也會反映在考績表現上。」陳若玲說。

步驟3:先適應新工作,再決定去留

從得知消息的情緒波動,到接受、再投入新工作,對新工作產生承諾感,需要一段時間,即使自己是屬於較弱勢的一方,陳若玲建議,與其鎮日惶惶不安,不如專心投入新工作,先給自己訂下一個工作適應期,可能一個月或三個月,再來決定去留。

最惡劣的狀況是,「員工表面上接受了這個消息,但情緒卻還停留在害怕、生氣的狀態。」陳若玲分析。

步驟4:以取經態度,改變工作風格

面對併購的積極作法,除了把新工作需要的技能補足外,也要改變原有的工作風格,「現在的職場工作,等於你的技能(skill)加上你的工作風格(working style)。」江欣惠強調,技能必須與風格相互搭配,否則即使學會了新技能,但工作風格沒有跟著調整,做起來事還是不會愉快。

譬如,新公司的文化重視開放、溝通、合作,而你習慣單打獨鬥,就要收斂過去獨行俠的作為,開始與新同事往來,學習併購方的文化,學習對方的做事態度,甚至衣著,這都是工作風格的轉變。

譬如全球肥料業龍頭莫賽克公司(Mosaic),其前身是兩家公司──嘉吉與IMC全球合併而成,雙方企業文化迥異,嘉吉重視「共識」,寧可多做內部協調溝通,但IMC全球強調「速度」,習慣快速決策。但因嘉吉主導此次併購,嘉吉的經理人就特別向新同事說明嘉吉文化的優點,讓他們先理解,進而習慣新文化。

「了解新公司的營運策略,你才會對新公司的願景產生認同感。」陳若玲說。

一件併購案成功與否,除了前期資產評估的過程之外,併購後,企業是否以誠相待,而員工能否撇開心中的成見與質疑,用學習的態度面對新的工作挑戰,才是讓整件併購案達到雙贏效果的關鍵因素。

對員工而言,也應該有主動配合的態度,不要抱著看好戲的心態,應該設法學習他人的長處,並找出自己可以調適的部分,「如果最後真的無法調適,說再見也還不遲。」江欣惠說。

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