知已知彼，未必能在談判中百戰百勝。
傳統的談判策略，基本上都是從「兩軍對陣」的思維模式出發，只能稱作平面戰術，而非立體戰術。
談判好比四重奏，主旋律固然是你和對手之閒的水平互動，但此外還交織了(1)你和上司或授權團體的垂直互動。(2)談判團隊本身的內部互動，及(3)你和媒體、社會大眾、競爭者的外部互動。要做到「完全談判」，每個環節都是關鍵。
垂直經營
這四個層面當中最需戒慎經營的，就是與上司或授權團體的關係。他們有權設定你的談判底線，也有權批准或否決你和對方達成的協議。要減少後顧之憂，有幾個要訣：
．明訂目標
有些上司或授權者的行前指示含糊籠統，等到你談出眉目後，才發現偏離上意，他們大發雷霆，拒不認帳。為避免收拾類似的爛攤子，上談判桌前，你先要釐清他們的想法。
．期望管理
上司和授權團體對於談判成果，不免一廂情願抱持過高期望。主談人應誘導他們多去設想對手的反應，預先調整本身的期望，這樣談判時才有迴旋餘地。
．爭取授權空間
讓你的上司遠離談判桌，以免壞事。即使他們非插手不可，最好等實質談判告一段落後，再安排他們出席儀式性的場合。不過別忘了，在談判過程中隨時向上司稟報進展。
．「回銷」談判成果
與對手談判落幕後，是另一場艱苦交涉的開始。你這時搖身變成對方的代言人，要說服上司和授權團體相信：「對方的要求已趨於合理，我方也應調整立場。」
這不是簡單的工作，若是分寸拿捏不當，搞不好上司和授權團體會懷疑你吃裡扒外，使談判功虧一簣。
內部管理
任何談判團隊都難免有人主和，有人主戰。有時團隊內部的溝通，遠此在談判桌上的更針鋒相對，也更難獲致共識。主談人要有調和鼎鼐的手腕，才不致自亂陣腳。
．談判成員的挑選標準，必須「異中有同，同中有異」，也就是既涵蓋不同類型專才，彼此又能溝通協調，化解歧異。
談判成員除專業知識外，「觀人術」也不可或缺。有些國家如日本，特別重視談判對手的性格特質，有時還在談判小組中安插行為專家，研判對方是否言過其實、是否沉得住氣、是否誠懇可靠，以及誰講話較有分量。
．勤開內部會議
組員間有歧見時，立刻召開內部會議，不要讓歧見浮出檯面，給對手分化的機會。當你覺得苗頭不對勁，談判節奏太急促，或是落居下風時，也趕緊喊停，集合組員商討對策。
．防範末授權的檯面下接觸
若組員擅自與對方私下接觸，將給對方製造內部矛盾的機會，也可能帶給對方錯誤的訊息，以為此人的和戰態度，代表整個團隊的態度。因此談判期間，主談人務必掌握組員行蹤。
．做好談輸的準備
談判以雙贏收場固然可喜，但常見的情形是，兩造都有部分成員對協議不滿意，覺得自己是輸家，甚至想推翻協議。有先見之明的主談人，在談判展開前就要預先疏導。
水平經營
談判桌上，各顯神通，也因此有人稱談判是一門藝術。以下就教你幾個實用招數：
．預先模擬操演
一位嫻熟的律師，要有同時為正反兩造辯護的本領。同樣地，談判人員在排練時，也要設身處地模擬對方的反應，才能在談判桌上見招拆招。
．掌控談判的遊戲規則
談判的第一守則，就是兵無定法。任何遊戲規則，都必須在談判開始時便商定。要是遊戲規則主導權落入對方，接下來的談判進程就會讓人牽著鼻子走。
．開門見山
一個積非成是的錯誤觀念是；切勿讓對手摸清你的底線，因而許多人在談判一開始，便獅子大開口，刻意擺出極端的姿態。這是不智的作法，徒然使你顯得缺乏誠意。況且，你若不讓對方曉得你到底想要什麼，對方如何滿足你的要求？
．避免破壞雙方關係的穩定
初出茅廬的談判者，往往樂好出奇致勝，殊不知這正觸犯了談判的大忌，險招將使你失去對手的信任，甚至激使對方以牙還牙，同樣用詭譎的步數反制你。談判變得不可預測，就會演變成爾虞我詐的鬥智遊戲。
．以發問代替自說自話
光是陳述己見，很難說服對手改變立場，不如拋出問題，反問對方的提案是否可行、邏輯是否自相矛盾。你要讓對方相信，這些疑問是建設性的，而非存心找碴。
．詳加記錄
詳細的會議記錄，有助你研判下一步該如何出招。更重要的，倘使你的會議記錄巨細靡遺，連對方都不時需要引用，你就可以用有利於你的遣詞用字，重新表述對方講過的話。誰要是掌握談判的記錄和用語，誰就掌握談判的「記憶」；誰要掌握談判的記憶，誰就掌握整個談判進程。
．給自己充分的時間
要德國人枯候一小時，他們絕對不幹；但是換成亞洲人，卻沒啥大不了。若你的談判對手好整以暇在翻月曆，而你卻分秒必爭在看手錶，那麼你已輸在起跑線上。你要是不耐久候，或急著限期完成談判，就可能草率作出讓步。但反過來說，時間也可變成你的有力籌碼。
外部管理
外界的媒體記者、社會大眾，和你的競爭對手，或許對談判進展深感興趣。唯有善盡保密工作，談判才能夠充分討價還價，無虞尚未成熟的提案「見光死」。
許多談判人員對媒體避之唯恐不及，甚至抱持敵意。記者跑不到新聞，只好捕風捉影，或以損筆修理你。一般說來，適度向外界發布消息有其必要，但須徵得對手同意，彼此的口徑要協調。
