尋求高層或同事支援，該怎麼做？

當湯姆的老闆問他為何團隊報告遺漏了凱倫的部分，湯姆回答：「我無法從她那裡拿到報告。」老闆卻告訴他凱倫早已繳交草案，並責備他：「下一次，請直接問她。」這讓湯姆既驚慌又氣餒。

湯姆張了嘴，然後又閉上，不知道該說些什麼。變形怪凱倫讓他背了黑鍋，而她甚至不必在場。他還記得當初問凱倫時，她是怎麼回答的。一開始她說：「我不知道我需要寫報告。」而當湯姆繼續要求她時，她冷冷答道：「我沒時間！」便轉過頭去。

湯姆想向老闆求助，幫他處理凱倫的問題，但他知道老闆認為凱倫是模範員工，反而會把同事關係上的裂痕怪在他身上。

關鍵四要素，讓他人願意挺你

你是否需要說服高層主管制止職場惡霸？你是否想尋求同事的支持一起對抗惡霸？在你向任何人，無論是老闆或是同事求助之前，請先想想以下四個關鍵要素，以及這些要素在協商過程中扮演的角色。

要素一：訴諸情感，打動對方

請想想過去幾年你曾用比預期高的價錢買下的一樣東西，然後寫下或在腦海中列出你差點不買這樣東西的理由。是價錢？不知道用不用得上的疑慮？擔心它的功效不如店員所言？還是其他考量？

接著，寫下或在腦海中列出促使你購買這樣東西的理由。是否只是因為你很想擁有它？你覺得值得擁有它？你會愛上它帶給你的感覺？或是其他理由？

現在，回頭看看這兩張清單。如果你跟大部分的人差不多，你的購買理由想必較情緒化且較沒有邏輯；而你的不購買理由則是較有邏輯且較理性。若你希望別人購買你賣的東西或接受你的要求，請務必記得這個訴諸感情的準則，它不僅能左右購買物品的決定，也能動搖別人的心思。你必須先明白人們為何會想做某些舉動。

首先，人們會為了自己喜歡且信任的人行動。如果你在求助時攻擊或責備對方，可能會迫使對方把心門關上。

其次，你求助的對象也希望自己的需求得到解決。其實我們收聽的是同一個廣播節目，名叫「對我有什麼好處？」在你向任何人求助之前，請想想你要求助的對象，以及他們在乎的事情。

要素二：強調「有問題的是惡霸，而不是你」

當你把問題擺在另一個人面前時，他可能會把你看成問題人物，使他「錯殺信使」。如果你要求的是管理惡霸，並希望對方認為你是在報告問題，而不是製造問題，便必須強調這名惡霸為主管與公司帶來的影響。

若你能向高層主管證明這名惡霸可能害公司背負法律責任，便能刺激他們行動。例如，如果惡霸因為你的種族或性別而攻擊你，就像麥克攻擊辛西亞那樣，高層主管便須留意你的要求。像「不友善環境」這樣的詞彙，儘管對你來說可能只意味著「惡霸讓我的工作變得一團糟」，但在法律訴訟層面卻有截然不同的意義。

由於在多數地方霸凌都不違法，要是你的公司沒有反霸凌相關政策，你就得清楚呈現惡霸所製造出的其他損失：是否有很多員工因為這名惡霸而離職？因為惡霸對待你與其他人的方式，公司是否面臨其他風險或法律責任？如果你能向關心這些風險的人確實呈現問題所在，就有機會顛覆惡霸。

在你呈現這些資訊時，請講求事實並保持冷靜。要讓主管覺得你在向他報告，而不是在指責，或是在抱怨他。

要素三：提供客觀的事件紀錄

在報告完問題後，如果你希望有人可以採取行動，就必須提供比你的看法或傳聞更實在的證據。有效的紀錄呈現的是客觀事實，能引領閱讀這份紀錄的人得出你想要的結論。如果你只是講述自己的看法，通常都不會有效果，對方會懷疑你的結論是否正確。

有位主管曾經打電話給我，因為他想解僱一個名叫蒂舒的六十歲員工，我反問他原因。他說她很難搞、態度很差，把身邊的每個人都弄得烏煙瘴氣。他知道如果解僱她，一定會被告上法庭，他也擔心在陪審團的眼裡，蒂舒只是個可愛嬌小的老太太。這個女人讓他太害怕了，所以他從不曾把她的問題行為記錄下來。

我與他一同回顧了這個案例，並為他做紀錄。當你閱讀這段紀錄時，請想像自己是陪審團的一員，並決定你對這名可愛老奶奶的看法。「表定下午一點的員工會議，蒂舒在一點五十分到達，顯然她剛吃完午餐回來，所以遲到。她在後排選了一張椅子，將之往後移了兩英尺（約六十公分），然後雙手抱胸、眼睛閉上。當我問她對剛才決定的停車協議有何看法時，她翻了翻白眼回答：『我怎麼知道？』」

這份以事實為基礎的紀錄，是否讓你對蒂舒有全新的認識？有效的事件紀錄不需要任何編輯註解，以細節為證據，就能講一個完整的故事。

要素四：學習談判，設想最理想的結果

儘管你希望高層主管接受你的說法並馬上採取行動，但他們也許會懷疑你只是積怨已久。他們必須考慮大局，因為惡霸通常都業績出色。因此，你需要有效的談判技巧。

最佳的談判專家會先決定他們想要的結果。你最想要的是什麼？你希望高層主管在解僱或懲戒惡霸前先展開調查、訪問其他員工的看法？或是你希望能換到另一個不會再被霸凌的職位？請想好一個最理想的結果，因為談判的成果通常都與期望值成比例。

知識與美味同行，遠見請客西堤

除此之外，還要決定你的底線。你不必告訴高層主管你的底線是什麼，但如果你能決定讓你滿意的最小成果，以及沒得到這樣的結果時該怎麼做，在談判時你會更踏實。這也是你的退路。舉例來說，如果主管沒有反應，你是否願意只向主管要求一封寫滿美言的推薦信，讓你能去找新工作？

知識就是力量。跟任何高層主管開會前，先盡可能了解這名主管，以及他對事情的觀點。瀏覽 LinkedIn 及其他社交媒體網站能使這個任務變得相對容易。

比如說，你也許會發現你的主管時常出沒在 LinkedIn 上的《哈佛商業評論》論壇。若是如此，這名主管也許會喜歡經過深思熟慮、以調查結果為根據的論述。

這名高層主管的業績由誰評估？評估的基準又為何？對這名主管來說，高工作效率或低員工流動率何者較重要？對付這個惡霸，能讓這名主管獲得什麼好處？

開會之前，請根據你的報告內容，試想主管可能會如何提出反對。接著，你便可以在開會時加入你的論點，比如說，「我提出了採訪所有員工以了解真實狀況的建議，對此您或許會有所疑慮，擔心造成混亂，但我可以向您保證，與我相談過的其他員工，對於這個調查絕對會感到如釋重負。」

如果你要見的不是高層主管，而是計畫與同事見面，說服他們與你聯手，你預期會受到什麼反對？你該如何提出不會讓他們充滿戒心的論點？請提前準備你要說的內容，來安撫對方的恐懼。

每當你與高層主管開會時，首先請用一句話來奠定這次會議的正面基調。你可以這樣起頭：「我非常享受在這裡工作的五年時光，也對公司有深刻的感情。我也明白您很重視員工的士氣與工作效率。」在你報告對於改變的看法時，絕不要讓人覺得這麼做是為了私人利益。如果你表達的內容能呈現出霸凌問題對主管與公司的影響，你的報告便更容易吸引人。

與高層主管開會時，也許你會忍不住說個不停，但你必須克制自己。自顧自的獨白是無法說服人的，你想說服的人通常會因此對你充耳不聞。反之，你應該在呈現事實時穿插問題。藉著問問題，就能知道主管對你的報告有什麼看法。

問問題時必須避開兩種句型：「為什麼」以及「有沒有」。這兩種句型都會使對方產生戒心。如果你覺得高層主管早該介入（例如在惡霸上次逼走員工的時候），那麼當你問：「是什麼讓您難以採取行動？」你給對方的感覺便跟質問：「為什麼您不採取行動？」時全然不同。無論你如何措辭，在問問題的時候都要保持正向、不帶批判，這樣主管才不會覺得難堪。

如果你覺得高層主管上次出席員工會議時，就應該發現你與其他員工受到惡霸上司的欺壓，你可以這樣詢問：「就您看來，上次您出席員工會議時發生了什麼事？」比起質問：「您有沒有看到他做了什麼，以及其他員工的反應？」開放性的問題會帶給你截然不同的回應，絕不要在問題中暗藏批判。

而像「是什麼讓您有這樣的看法呢？」之類的問句，則能促使主管開口討論，讓你有機會了解有哪些潛在的異議。你必須想辦法反駁這些異議，主管才會按照你的期望採取行動。

最後，你也可以提醒主管將你向他求助的事保密，或希望他向你保證你不會受到報復。