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尋求高層或同事支援,該怎麼做?

文 / 一流人    
2018-04-10
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尋求高層或同事支援,該怎麼做?
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當湯姆的老闆問他為何團隊報告遺漏了凱倫的部分,湯姆回答:「我無法從她那裡拿到報告。」老闆卻告訴他凱倫早已繳交草案,並責備他:「下一次,請直接問她。」這讓湯姆既驚慌又氣餒。

湯姆張了嘴,然後又閉上,不知道該說些什麼。變形怪凱倫讓他背了黑鍋,而她甚至不必在場。他還記得當初問凱倫時,她是怎麼回答的。一開始她說:「我不知道我需要寫報告。」而當湯姆繼續要求她時,她冷冷答道:「我沒時間!」便轉過頭去。

湯姆想向老闆求助,幫他處理凱倫的問題,但他知道老闆認為凱倫是模範員工,反而會把同事關係上的裂痕怪在他身上。

關鍵四要素,讓他人願意挺你

你是否需要說服高層主管制止職場惡霸?你是否想尋求同事的支持一起對抗惡霸?在你向任何人,無論是老闆或是同事求助之前,請先想想以下四個關鍵要素,以及這些要素在協商過程中扮演的角色。

要素一:訴諸情感,打動對方

請想想過去幾年你曾用比預期高的價錢買下的一樣東西,然後寫下或在腦海中列出你差點不買這樣東西的理由。是價錢?不知道用不用得上的疑慮?擔心它的功效不如店員所言?還是其他考量?

接著,寫下或在腦海中列出促使你購買這樣東西的理由。是否只是因為你很想擁有它?你覺得值得擁有它?你會愛上它帶給你的感覺?或是其他理由?

現在,回頭看看這兩張清單。如果你跟大部分的人差不多,你的購買理由想必較情緒化且較沒有邏輯;而你的不購買理由則是較有邏輯且較理性。若你希望別人購買你賣的東西或接受你的要求,請務必記得這個訴諸感情的準則,它不僅能左右購買物品的決定,也能動搖別人的心思。你必須先明白人們為何會想做某些舉動。

首先,人們會為了自己喜歡且信任的人行動。如果你在求助時攻擊或責備對方,可能會迫使對方把心門關上。

其次,你求助的對象也希望自己的需求得到解決。其實我們收聽的是同一個廣播節目,名叫「對我有什麼好處?」在你向任何人求助之前,請想想你要求助的對象,以及他們在乎的事情。

要素二:強調「有問題的是惡霸,而不是你」

當你把問題擺在另一個人面前時,他可能會把你看成問題人物,使他「錯殺信使」。如果你要求的是管理惡霸,並希望對方認為你是在報告問題,而不是製造問題,便必須強調這名惡霸為主管與公司帶來的影響。

若你能向高層主管證明這名惡霸可能害公司背負法律責任,便能刺激他們行動。例如,如果惡霸因為你的種族或性別而攻擊你,就像麥克攻擊辛西亞那樣,高層主管便須留意你的要求。像「不友善環境」這樣的詞彙,儘管對你來說可能只意味著「惡霸讓我的工作變得一團糟」,但在法律訴訟層面卻有截然不同的意義。

由於在多數地方霸凌都不違法,要是你的公司沒有反霸凌相關政策,你就得清楚呈現惡霸所製造出的其他損失:是否有很多員工因為這名惡霸而離職?因為惡霸對待你與其他人的方式,公司是否面臨其他風險或法律責任?如果你能向關心這些風險的人確實呈現問題所在,就有機會顛覆惡霸。

在你呈現這些資訊時,請講求事實並保持冷靜。要讓主管覺得你在向他報告,而不是在指責,或是在抱怨他。

要素三:提供客觀的事件紀錄

在報告完問題後,如果你希望有人可以採取行動,就必須提供比你的看法或傳聞更實在的證據。有效的紀錄呈現的是客觀事實,能引領閱讀這份紀錄的人得出你想要的結論。如果你只是講述自己的看法,通常都不會有效果,對方會懷疑你的結論是否正確。

有位主管曾經打電話給我,因為他想解僱一個名叫蒂舒的六十歲員工,我反問他原因。他說她很難搞、態度很差,把身邊的每個人都弄得烏煙瘴氣。他知道如果解僱她,一定會被告上法庭,他也擔心在陪審團的眼裡,蒂舒只是個可愛嬌小的老太太。這個女人讓他太害怕了,所以他從不曾把她的問題行為記錄下來。

我與他一同回顧了這個案例,並為他做紀錄。當你閱讀這段紀錄時,請想像自己是陪審團的一員,並決定你對這名可愛老奶奶的看法。「表定下午一點的員工會議,蒂舒在一點五十分到達,顯然她剛吃完午餐回來,所以遲到。她在後排選了一張椅子,將之往後移了兩英尺(約六十公分),然後雙手抱胸、眼睛閉上。當我問她對剛才決定的停車協議有何看法時,她翻了翻白眼回答:『我怎麼知道?』」

這份以事實為基礎的紀錄,是否讓你對蒂舒有全新的認識?有效的事件紀錄不需要任何編輯註解,以細節為證據,就能講一個完整的故事。

要素四:學習談判,設想最理想的結果

儘管你希望高層主管接受你的說法並馬上採取行動,但他們也許會懷疑你只是積怨已久。他們必須考慮大局,因為惡霸通常都業績出色。因此,你需要有效的談判技巧。

最佳的談判專家會先決定他們想要的結果。你最想要的是什麼?你希望高層主管在解僱或懲戒惡霸前先展開調查、訪問其他員工的看法?或是你希望能換到另一個不會再被霸凌的職位?請想好一個最理想的結果,因為談判的成果通常都與期望值成比例。

除此之外,還要決定你的底線。你不必告訴高層主管你的底線是什麼,但如果你能決定讓你滿意的最小成果,以及沒得到這樣的結果時該怎麼做,在談判時你會更踏實。這也是你的退路。舉例來說,如果主管沒有反應,你是否願意只向主管要求一封寫滿美言的推薦信,讓你能去找新工作?

知識就是力量。跟任何高層主管開會前,先盡可能了解這名主管,以及他對事情的觀點。瀏覽 LinkedIn 及其他社交媒體網站能使這個任務變得相對容易。

比如說,你也許會發現你的主管時常出沒在 LinkedIn 上的《哈佛商業評論》論壇。若是如此,這名主管也許會喜歡經過深思熟慮、以調查結果為根據的論述。

這名高層主管的業績由誰評估?評估的基準又為何?對這名主管來說,高工作效率或低員工流動率何者較重要?對付這個惡霸,能讓這名主管獲得什麼好處?

開會之前,請根據你的報告內容,試想主管可能會如何提出反對。接著,你便可以在開會時加入你的論點,比如說,「我提出了採訪所有員工以了解真實狀況的建議,對此您或許會有所疑慮,擔心造成混亂,但我可以向您保證,與我相談過的其他員工,對於這個調查絕對會感到如釋重負。」

如果你要見的不是高層主管,而是計畫與同事見面,說服他們與你聯手,你預期會受到什麼反對?你該如何提出不會讓他們充滿戒心的論點?請提前準備你要說的內容,來安撫對方的恐懼。

每當你與高層主管開會時,首先請用一句話來奠定這次會議的正面基調。你可以這樣起頭:「我非常享受在這裡工作的五年時光,也對公司有深刻的感情。我也明白您很重視員工的士氣與工作效率。」在你報告對於改變的看法時,絕不要讓人覺得這麼做是為了私人利益。如果你表達的內容能呈現出霸凌問題對主管與公司的影響,你的報告便更容易吸引人。

與高層主管開會時,也許你會忍不住說個不停,但你必須克制自己。自顧自的獨白是無法說服人的,你想說服的人通常會因此對你充耳不聞。反之,你應該在呈現事實時穿插問題。藉著問問題,就能知道主管對你的報告有什麼看法。

問問題時必須避開兩種句型:「為什麼」以及「有沒有」。這兩種句型都會使對方產生戒心。如果你覺得高層主管早該介入(例如在惡霸上次逼走員工的時候),那麼當你問:「是什麼讓您難以採取行動?」你給對方的感覺便跟質問:「為什麼您不採取行動?」時全然不同。無論你如何措辭,在問問題的時候都要保持正向、不帶批判,這樣主管才不會覺得難堪。

如果你覺得高層主管上次出席員工會議時,就應該發現你與其他員工受到惡霸上司的欺壓,你可以這樣詢問:「就您看來,上次您出席員工會議時發生了什麼事?」比起質問:「您有沒有看到他做了什麼,以及其他員工的反應?」開放性的問題會帶給你截然不同的回應,絕不要在問題中暗藏批判。

而像「是什麼讓您有這樣的看法呢?」之類的問句,則能促使主管開口討論,讓你有機會了解有哪些潛在的異議。你必須想辦法反駁這些異議,主管才會按照你的期望採取行動。

最後,你也可以提醒主管將你向他求助的事保密,或希望他向你保證你不會受到報復。

該你試試看,你會怎麼做?

1.你想說服誰,或是你需要尋求誰的支持?對此人來說,什麼是最重要的?什麼因素會使此人想要幫你?

2.如果你打算與高層主管見面,必須先列出這名惡霸製造的風險與法律責任。

3.花一天的時間記錄或蒐集相關資訊。在你把紀錄交給別人之前,請確認內容符合事實、具體且客觀。接著,請重看一遍:如果你跟紀錄中的事件毫無相干,這份紀錄是否能說服你採取行動呢?

4.選一位高層主管或人資部主管,做為你報告的對象。在網路上蒐集資訊,多多了解這個對象。

5.準備談判。你希望取得什麼結果?你的底線是什麼?如果沒有達到期望的結果,你會怎麼做?

6.你預期會得到什麼反對意見?你打算如何反駁?

7.與高層主管會面之前先想好你的開場白。該說些什麼,才能讓這次會議在正向的氛圍中開始?

8.在下一周,將「為什麼」及「有沒有」移除你的字典;反之,用「是什麼」、「如何」或「您可不可以再跟我多說一點」做為問句的開頭。

9.找一個朋友假扮高層主管。請告訴朋友你預期的反對意見,並請他把這場會議弄得「難搞一點」。若你能事先演練開會的情境,在正式的會議中便能處理得更好。

尋求高層或同事支援,該怎麼做?

本文節錄自:《反擊!終結職場霸凌》一書,琳恩.柯瑞(Lynne Curry)著,鄒詠婷譯,好的文化出版。

圖片來源:pixabay

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