施振榮對於事業，並不是一開始就有什麼企圖心，只是在遭遇問題時，想辦法去解決；問題解決了，經營能力也成長了。他喜歡學習，而且不只從正面的榜樣中學習，也能從負面的教訓中發展出積極的行動。
充分尊重與授權
多年來，「人性本善」一直是宏碁首要的企業文化，這緣起於施振榮就業期間曾被老闆當面質疑過採購價格，他非常不喜歡這樣的感覺，於是他從信任同仁做起。他始終認為，當同仁被尊重與授權時，表現一定會大不相同。
這一點他真不是光說不練。他對同仁向來客氣，早期，當我對同仁提出比較直率的問題時，他會非常不高興，說我：「沒當過員工，不了解員工的心情。」
因為授權風氣的養成，所以當同仁挑戰施振榮的決策時，他就必須以溝通代替命令，並且不斷動腦筋想出更周延的策略。
典型的例子，是一九八九年宏碁將組織改為多利潤中心的決策。
在此之前，集團收益都是統籌分配的，但因為關係企業表現互有高低，於是當時獲利狀況較好的明碁就堅持要分家。這個主張出現後，有些夥伴很不以為然地批評：「為什麼錢賺得少時不提分家，賺多了就要分家？」
身為公司領導人、施振榮是可以強勢拒絕，但他認為，夥伴不想吃大鍋飯，其實也是人性；而且，讓表現不同的公司齊頭分享利潤，也不公平，於是就進一步地分散與授權，發展出各單位獨立核算利潤、對外競爭的架構。這最初只為了解決利潤分配的爭執，卻因此促進各事業的經營績效，更莫定了宏碁日後主從架構的跨國管理體系。
宏碁有許多策略都是因為授權，被同仁逼出來的。施振榮就是這樣一個人，當他相信一個理念時，就會盡力貫徹到底，不會因為遭到挑戰便半途而廢。如果要說他有什麼不同，我想，只是多一點對信念的執著吧。
(林文玲採訪整理)
