alexa
置頂

隨時創造自己的價值

Interview by Sheree
文 / 莊素玉    
2002-08-01
瀏覽數 20,500+
隨時創造自己的價值
分享 Line分享分享 複製連結

Q:談談你們台灣IBM的群英榜? 

A:現在亞太地區台灣培養出來的高階領導人,就是楊曉明(IBM亞太地區金融事業群副總裁)、沈安石(IBM亞太地區工商事業群副總裁)跟錢大群(IBM亞太地區企業系統部副總裁)。

楊曉明是亞太地區負責金融事業群的總經理;沈安石是負責工商事業群,就是一般所謂的中小企業;錢大群是負責所有的伺服器,就是所有的硬體除了電腦以外,全部在他那裡。

Q:這滿有趣的。台灣IBM的人出去,有日本的經驗、也有中國經驗。將來還會走到哪裡? 

A:到總部都有可能。趨勢愈來愈明顯,早期你看台灣培養出來的人,那時候根本不會想到他有一天會到亞太的總部東京,你認為他最了不起大概做到台灣IBM總經理。我相信對很多跨國企業在台灣有運作的公司來講,台灣所培養出來的人才最後都有機會在國際舞台扮演重要的角色。

難忘的兩年日本經驗 

Q:你那兩年的日本經驗很有趣嗎?喜歡日本嗎? 

A:1993及1994年我在日本擔任IBM亞太總部金融業務市場開發經理,那時上班的地點在六本木。我的日本經驗還挺有趣的,曾在路上被老外問路。

我很喜歡日本這個國家,因為我覺得日本社會是現代跟傳統的結合,在東京你可以感受到大都會的景象、腳步、現代化,可是只要從東京坐車一個鐘頭,你就可以到極度安靜的鄉村,那種田園景緻可能三百年、五百年都沒什麼太大變化。他們的人一般都很客氣,有些國家他們待人是比較粗魯,你在那邊就會覺得不大舒服。

競爭優勢強,不怕新惠普挑戰 

Q:新惠普規模變大了,你們怎麼去面對新惠普的挑戰? 

A:這很有趣的一個問題。我覺得即便今天惠普跟康柏合併了,新惠普也不過是我們眾多競爭對手的一個,我們會很注意地看他們的動向,但是不表示我們會放棄我們的原則。很多客戶欣賞IBM的地方,是IBM的專業、價值和團隊,甚至很多時候客戶是欣賞IBM的文化跟制度。所以我們沒有理由隨雞起舞,我們的目標是精益求精。第一名為什麼要去學第二名?只有第二名、第三名的人在學第一名。

Q:新惠普已經是最大的外商電腦公司啦!如果照它前年的數字加起來。 

A:它曾經是,但那時候是兩家公司,所以我說今年是決戰年。它說它要成為第一大黨,要打敗IBM,要從IBM手中搶下三個大案子,但是我倒是想知道說你三大案子是哪三大,講清楚嘛!不要到時候連50萬美元的案子也要說是大案子。

Q:數字上IBM有展現優勢嗎? 

A:前年HP在台灣的業績是新台幣110億元,Compaq是100億元,IBM是190億元,所以他們兩邊加起來是210億元,剛好多10%。去年他們開始談購併的時候,我就從報上看到何總經理說他們合併之後就變成最大,她的陳述是對的,如果她考慮的是前年的業績加起來。可是去年她就沒再提任何的話,因為去年IBM在台灣市場占有率提升了1.6%,可是HP去年在台灣的成長不到1%,Compaq到今天還是一個謎。

Q:你怎麼去穩住內部的士氣?或是總部有沒有給你們支持,面對新HP的挑戰? 

A:台灣的客戶不只有電腦製造業,台灣有銀行業、航空業、製造業、政府單位,你看金融的部分它們有沒有辦法進來?不管是HP、Compaq,或是HP加Compaq,都很難進入金融的領域。例如航空業:長榮、華航、復興、遠東,全都是IBM的客戶,另外在政府單位我們也有我們的陣地。

軟硬體產品市占率高 

Q:可不可以現在幾大product line(產品線)分析一下,占有率各自是多少? 

A:簡單來看,一個是硬體,一個是軟體,一個是服務。硬體的部分又可以切為PC跟非PC,當然過去PC不是那麼大的情況下,非PC的部分是相當大的,包括:大型主機、UNIX伺服器、AS400產品線。大型主機我們占有率是相當高的,因為沒有其他人在提供這方面。

但是在UNIX上面就有很多產品, P series在全球UNIX市場裡頭應該還是第一名,最接近我們的就是Sun(昇陽)。X series就是一般的PC server,這是大家很注重的一塊,去年整年下來我們是26%,可是這一塊的競爭對手非常多,有HP、Compaq、戴爾、宏?一大堆廠商。在高階的個人電腦伺服器上面,我們市場占有率更高,去年第四季台灣IBM在所謂高階(就是2萬5000美元以上)的PC伺服器市場占有率超過70%,那個領域成長的相當快,這是非PC的部分。 

PC的部分主要分成notebook(筆記型電腦)跟一般的desk top(桌上型電腦)。筆記型電腦我們去年整年下來在外商第一名。當然你剛也提到第一季的確Compaq用低價,它在IDC(美國研究機構愛迪西)報告排到第三名,第一名應該還是宏?,第二名是華碩,IBM是第四,可是去年全年IBM應該是第三名。

其次,在軟體的部分,IBM現在有四大軟體。在台灣,WebSphere這是application server(應用伺服器),的市場占有率是44%;data management(資料管理)我們是第一名;群組軟體Lotus Note只有另外一家對手,就是Microsoft微軟的exchange,它的市場占有率是55%,我們是45%;第四個軟體是一些系統管理,我們稱為Tablet我們去年的成長50%以上,我們主要的對手是CA(組合國際)。

所以IBM軟體及硬體的表現都不錯,委外服務也是IBM強項。

Q:還有服務呢? 

A:服務這塊的話,在台灣唯一能夠做到全方位服務大概就是IBM,你看HP跟Compaq在台灣營收的組合裡頭,多多少少表現出他們全球收入的縮影。很多市場分析師在去年下半年甚至今年年初時候在談,這兩家公司合併起來,看起來只是比較大的PC公司跟印表機公司,它怎麼會變成service company(科技服務諮詢公司)?

高瞻遠矚,在服務上先轉型 

Q:你們是1990年就開始部署? 

A:一般人都把IBM今天的樣子提到Lou Gerstner(路‧葛士納)1993年4月1日進IBM之後進行了轉型,相當程度是對的,理由是說當時葛斯納做了一個非常重要的決定,就是確定IBM在服務上面的轉型,可是這樣的轉型絕對不是在1993年他加入IBM之後才做的事情。當時真正的情況是IBM一個年資較深的主管,他在葛斯納進來的時候強力去建議這才是IBM應該走的路。

IBM是做大型電腦起家的公司,主要客戶是銀行、政府、學校、製造業,那時候只有大型單位才用得起大型電腦,所以IBM在產業的耕耘幾十年時間了。對銀行、製造業、航空業的業務我們都非常熟,這樣的客戶基礎跟幾十年培養下來產業的領域知識,非常有助於我們做轉型。

但你回過頭來看惠普跟康柏,它們基本上是電腦公司,所以今天這兩家合併要轉型跟IBM一樣service company的時候,我覺得會有很大的挑戰。因為它過去的歷史並沒有證明它有這方面的競爭能力。

Q:那你們賣硬體占你們總營收百分比多少?一年多少? 

A:IBM全球在去年服務第一次超過硬體,變成IBM最大的營收項目,有41%,在台灣服務大概占三分之一,四分之一來自於軟體,其他的都是硬體。

Q:你自己有沒有什麼目標要轉型?台灣跟上全球IBM的腳步。 

A:IBM台灣一直是在IBM圈子裡頭表現非常好的一家公司。IBM台灣的CEO(最高執行長)或是總經理這些專業經理人的任務是有很多面向的,營業額是其中一個,獲利率是其中一個,員工滿意度是其中一個,客戶的滿意度是非常重要的一個,跟政府之間的互動,也就是整體的企業形象也是很重要,所以我覺得分公司的專業經理人的領導力必須要能夠表現出來。北城恪太郎(IBM亞太營運總經理)跟我講很多員工問他說隨著大陸的興起,台灣的人才應該如何自處,我們會不會喪失我們的競爭力?北城就說,今天在亞太地區這些資深領導者裡頭,他是第一個亞洲人當亞太總裁,可是他下面的一級主管除了日本人以外,就是台灣人最多。北城說你們根本不需要擔心,你們這些前輩在亞太地區的表現是最好的證明。

親見IBM兩大變化 

Q:你在台灣IBM二十年,你覺得你經歷過什麼階段的改變?這些改變是淬煉嗎? 

A:這二十年裡頭,我自己看到最大的兩個變化,一個是我看到IBM從極盛到極衰。我是1982年進來的,1982年到1992年是IBM極盛的時候,那時候IBM全球市場占有率是50%以上,到了1991、1992、1993真的是很慘,1993年4月1日葛士納進來開始轉型,我們又開始回升。第二個是看到組織架構很大的變化,也就是因為這樣的現象而衍生出來組織上的調整,從過去組織三角形一直到後來成立垂直的製造業,這是我感覺到過去二十年裡頭IBM最大的一些變化。

我在IBM的心得是人在這種組織變化裡頭,最重要的事情是你對這家公司是不是有價值呢?你必須隨時隨地創造價值。那樣架構的轉變讓每一個分公司的總經理角色變得不一樣。

過去簡單來講像山大王一樣,可是新的角色我覺得比較像是樂團的指揮,你不見得是每一個領域的專家,可是你必須要能夠統合不同專長的這些人,你也必須要指導公司營運的方向在哪裡,所以變成協調指揮的角色非常重要。

在這種情況底下,很重要的一點是誠信,你必須要讓你下面這麼多人願意配合你的方向來往前走。我一直相信企業競爭力的極大化必須來自於全體員工能力的發揮,我自己角色的扮演是希望讓IBM台灣員工的專業都能夠受到外頭的肯定,這樣的想法必須從自己做起。

Q:是不是你們總部在挑各地區總經理有什麼特質要求? 

A:IBM在培養高階主管的時候有一個機制──executive resources(高階主管資源),裡頭將近有十個選擇的條件,當一個主管被認為是有潛力擔當IBM高階主管時,我們會去看他在這十個競爭力裡頭的等級。第一個是customer insight,你對客戶產業的瞭解;第二個是執行力;第三個是personal leadership(個人領導能力);第四個是teamwork(團隊工作表現);第五個包括對technology(科技)的掌握……。你會發現它強調是相當平衡的特質。

Q:你覺得你的領導風格怎樣? 

A:我認為領導者必須要審視這個公司的競爭能力是什麼?不是說想做什麼事情就一定做得到,你只有一定的資源,你只能把這些資源就它最能發揮競爭優勢的地方去做調整。然後你開始會有策略,策略完開始調兵遣將,安排哪些人坐哪些位子才能發揮最大優勢,必要的時候你必須要以身作則。

我覺得有些案子我必須要出去時我會出去,我要自己從頭到尾做簡報,而且我一定要贏,最近幾個案子我覺得我們贏得非常漂亮。我做這個工作兩年下來,我自己滿開心的是得到滿多客戶甚至政府的recognition(認可)。我兩年前接這個工作,是第一個提出「e台灣」這個口號的,現在政府把它改為「數位台灣」,事實上也是「e台灣」。

「e台灣」先帶來生化科技願景 


Q:你對「e台灣」的想法跟願景實際上帶來的業務是哪些? 

A:我認為很重要的一塊是生化科技。李遠哲成立「國家基因體蛋白質研究中心」,是希望把市場做相當程度的整合,做上游的R&D(研究與開發),之後再把R&D技轉出去,我覺得這是對的事情。 

可是要做這樣的事情很重要的是,你有沒有IT infrastructure(資訊技術的基礎建設)。這件事情要成取決於兩個條件,一個是資料整合,一個是你有沒有足夠的運算能力。研究生化很多資料庫是放在各個地方的,他們一定需要對異質性的資料庫做整合,所以我們今天在台灣簡單來講就是希望能夠建立「grid computing」(棋盤式運算)的架構,將中研院、國家高速電腦中心、學界,把生化界的棋盤式運算結合起來。

Q:可不可以講講你的人生哲學?為什麼二十年來一直在同一家公司工作?到底什麼支撐你一路走下來? 

A:人要找到一家跟他理念相同的公司不容易,我覺得滿慶幸的,二十年來IBM的文化、執著和理想跟我自己是非常接近,所以我能夠很容易接受它的想法。雖然在過去二十年不見得每一件工作我都做得很勝任,但是我會想辦法讓自己去喜歡那個工作,因為我相信有付出會有收穫的,當你花功夫去完成一件事情時,你自然會有成就感,你慢慢會喜歡這個工作帶給你的成就感,IBM的制度很好,總是有人在觀察,會覺得應該給你更大的空間,更大的挑戰。

另外一點,我很喜歡IBM素質很齊,你可以從別人身上學到優點,我很多時候會比較low profile(放低姿態),我相信那個時候你才能吸收東西,你要放棄掉自己的成見,才能接納別人的看法。(林昱君整理)

本文出自 2002 / 08 月號

第194期遠見雜誌

分享 Line分享分享 複製連結
評論
您可能會喜歡