Q：談談你們台灣IBM的群英榜？
A：現在亞太地區台灣培養出來的高階領導人，就是楊曉明（IBM亞太地區金融事業群副總裁）、沈安石（IBM亞太地區工商事業群副總裁）跟錢大群（IBM亞太地區企業系統部副總裁）。
楊曉明是亞太地區負責金融事業群的總經理；沈安石是負責工商事業群，就是一般所謂的中小企業；錢大群是負責所有的伺服器，就是所有的硬體除了電腦以外，全部在他那裡。
Q：這滿有趣的。台灣IBM的人出去，有日本的經驗、也有中國經驗。將來還會走到哪裡？
A：到總部都有可能。趨勢愈來愈明顯，早期你看台灣培養出來的人，那時候根本不會想到他有一天會到亞太的總部東京，你認為他最了不起大概做到台灣IBM總經理。我相信對很多跨國企業在台灣有運作的公司來講，台灣所培養出來的人才最後都有機會在國際舞台扮演重要的角色。
難忘的兩年日本經驗
Q：你那兩年的日本經驗很有趣嗎？喜歡日本嗎？
A：1993及1994年我在日本擔任IBM亞太總部金融業務市場開發經理，那時上班的地點在六本木。我的日本經驗還挺有趣的，曾在路上被老外問路。
我很喜歡日本這個國家，因為我覺得日本社會是現代跟傳統的結合，在東京你可以感受到大都會的景象、腳步、現代化，可是只要從東京坐車一個鐘頭，你就可以到極度安靜的鄉村，那種田園景緻可能三百年、五百年都沒什麼太大變化。他們的人一般都很客氣，有些國家他們待人是比較粗魯，你在那邊就會覺得不大舒服。
競爭優勢強，不怕新惠普挑戰
Q：新惠普規模變大了，你們怎麼去面對新惠普的挑戰？
A：這很有趣的一個問題。我覺得即便今天惠普跟康柏合併了，新惠普也不過是我們眾多競爭對手的一個，我們會很注意地看他們的動向，但是不表示我們會放棄我們的原則。很多客戶欣賞IBM的地方，是IBM的專業、價值和團隊，甚至很多時候客戶是欣賞IBM的文化跟制度。所以我們沒有理由隨雞起舞，我們的目標是精益求精。第一名為什麼要去學第二名？只有第二名、第三名的人在學第一名。
Q：新惠普已經是最大的外商電腦公司啦！如果照它前年的數字加起來。
A：它曾經是，但那時候是兩家公司，所以我說今年是決戰年。它說它要成為第一大黨，要打敗IBM，要從IBM手中搶下三個大案子，但是我倒是想知道說你三大案子是哪三大，講清楚嘛！不要到時候連50萬美元的案子也要說是大案子。
Q：數字上IBM有展現優勢嗎？
A：前年HP在台灣的業績是新台幣110億元，Compaq是100億元，IBM是190億元，所以他們兩邊加起來是210億元，剛好多10％。去年他們開始談購併的時候，我就從報上看到何總經理說他們合併之後就變成最大，她的陳述是對的，如果她考慮的是前年的業績加起來。可是去年她就沒再提任何的話，因為去年IBM在台灣市場占有率提升了1.6％，可是HP去年在台灣的成長不到1％，Compaq到今天還是一個謎。
Q：你怎麼去穩住內部的士氣？或是總部有沒有給你們支持，面對新HP的挑戰？
A：台灣的客戶不只有電腦製造業，台灣有銀行業、航空業、製造業、政府單位，你看金融的部分它們有沒有辦法進來？不管是HP、Compaq，或是HP加Compaq，都很難進入金融的領域。例如航空業：長榮、華航、復興、遠東，全都是IBM的客戶，另外在政府單位我們也有我們的陣地。
軟硬體產品市占率高
Q：可不可以現在幾大product line（產品線）分析一下，占有率各自是多少？
A：簡單來看，一個是硬體，一個是軟體，一個是服務。硬體的部分又可以切為PC跟非PC，當然過去PC不是那麼大的情況下，非PC的部分是相當大的，包括：大型主機、UNIX伺服器、AS400產品線。大型主機我們占有率是相當高的，因為沒有其他人在提供這方面。
但是在UNIX上面就有很多產品， P series在全球UNIX市場裡頭應該還是第一名，最接近我們的就是Sun（昇陽）。X series就是一般的PC server，這是大家很注重的一塊，去年整年下來我們是26％，可是這一塊的競爭對手非常多，有HP、Compaq、戴爾、宏?一大堆廠商。在高階的個人電腦伺服器上面，我們市場占有率更高，去年第四季台灣IBM在所謂高階（就是2萬5000美元以上）的PC伺服器市場占有率超過70％，那個領域成長的相當快，這是非PC的部分。
PC的部分主要分成notebook（筆記型電腦）跟一般的desk top（桌上型電腦）。筆記型電腦我們去年整年下來在外商第一名。當然你剛也提到第一季的確Compaq用低價，它在IDC（美國研究機構愛迪西）報告排到第三名，第一名應該還是宏?，第二名是華碩，IBM是第四，可是去年全年IBM應該是第三名。
其次，在軟體的部分，IBM現在有四大軟體。在台灣，WebSphere這是application server（應用伺服器），的市場占有率是44％；data management（資料管理）我們是第一名；群組軟體Lotus Note只有另外一家對手，就是Microsoft微軟的exchange，它的市場占有率是55％，我們是45％；第四個軟體是一些系統管理，我們稱為Tablet我們去年的成長50％以上，我們主要的對手是CA（組合國際）。
所以IBM軟體及硬體的表現都不錯，委外服務也是IBM強項。
Q：還有服務呢？
A：服務這塊的話，在台灣唯一能夠做到全方位服務大概就是IBM，你看HP跟Compaq在台灣營收的組合裡頭，多多少少表現出他們全球收入的縮影。很多市場分析師在去年下半年甚至今年年初時候在談，這兩家公司合併起來，看起來只是比較大的PC公司跟印表機公司，它怎麼會變成service company（科技服務諮詢公司）？
高瞻遠矚，在服務上先轉型
Q：你們是1990年就開始部署？
A：一般人都把IBM今天的樣子提到Lou Gerstner（路‧葛士納）1993年4月1日進IBM之後進行了轉型，相當程度是對的，理由是說當時葛斯納做了一個非常重要的決定，就是確定IBM在服務上面的轉型，可是這樣的轉型絕對不是在1993年他加入IBM之後才做的事情。當時真正的情況是IBM一個年資較深的主管，他在葛斯納進來的時候強力去建議這才是IBM應該走的路。
IBM是做大型電腦起家的公司，主要客戶是銀行、政府、學校、製造業，那時候只有大型單位才用得起大型電腦，所以IBM在產業的耕耘幾十年時間了。對銀行、製造業、航空業的業務我們都非常熟，這樣的客戶基礎跟幾十年培養下來產業的領域知識，非常有助於我們做轉型。
但你回過頭來看惠普跟康柏，它們基本上是電腦公司，所以今天這兩家合併要轉型跟IBM一樣service company的時候，我覺得會有很大的挑戰。因為它過去的歷史並沒有證明它有這方面的競爭能力。
Q：那你們賣硬體占你們總營收百分比多少？一年多少？
A：IBM全球在去年服務第一次超過硬體，變成IBM最大的營收項目，有41％，在台灣服務大概占三分之一，四分之一來自於軟體，其他的都是硬體。
Q：你自己有沒有什麼目標要轉型？台灣跟上全球IBM的腳步。
A：IBM台灣一直是在IBM圈子裡頭表現非常好的一家公司。IBM台灣的CEO（最高執行長）或是總經理這些專業經理人的任務是有很多面向的，營業額是其中一個，獲利率是其中一個，員工滿意度是其中一個，客戶的滿意度是非常重要的一個，跟政府之間的互動，也就是整體的企業形象也是很重要，所以我覺得分公司的專業經理人的領導力必須要能夠表現出來。北城恪太郎（IBM亞太營運總經理）跟我講很多員工問他說隨著大陸的興起，台灣的人才應該如何自處，我們會不會喪失我們的競爭力？北城就說，今天在亞太地區這些資深領導者裡頭，他是第一個亞洲人當亞太總裁，可是他下面的一級主管除了日本人以外，就是台灣人最多。北城說你們根本不需要擔心，你們這些前輩在亞太地區的表現是最好的證明。
親見IBM兩大變化
Q：你在台灣IBM二十年，你覺得你經歷過什麼階段的改變？這些改變是淬煉嗎？
A：這二十年裡頭，我自己看到最大的兩個變化，一個是我看到IBM從極盛到極衰。我是1982年進來的，1982年到1992年是IBM極盛的時候，那時候IBM全球市場占有率是50％以上，到了1991、1992、1993真的是很慘，1993年4月1日葛士納進來開始轉型，我們又開始回升。第二個是看到組織架構很大的變化，也就是因為這樣的現象而衍生出來組織上的調整，從過去組織三角形一直到後來成立垂直的製造業，這是我感覺到過去二十年裡頭IBM最大的一些變化。
我在IBM的心得是人在這種組織變化裡頭，最重要的事情是你對這家公司是不是有價值呢？你必須隨時隨地創造價值。那樣架構的轉變讓每一個分公司的總經理角色變得不一樣。
過去簡單來講像山大王一樣，可是新的角色我覺得比較像是樂團的指揮，你不見得是每一個領域的專家，可是你必須要能夠統合不同專長的這些人，你也必須要指導公司營運的方向在哪裡，所以變成協調指揮的角色非常重要。
在這種情況底下，很重要的一點是誠信，你必須要讓你下面這麼多人願意配合你的方向來往前走。我一直相信企業競爭力的極大化必須來自於全體員工能力的發揮，我自己角色的扮演是希望讓IBM台灣員工的專業都能夠受到外頭的肯定，這樣的想法必須從自己做起。
Q：是不是你們總部在挑各地區總經理有什麼特質要求？
A：IBM在培養高階主管的時候有一個機制──executive resources（高階主管資源），裡頭將近有十個選擇的條件，當一個主管被認為是有潛力擔當IBM高階主管時，我們會去看他在這十個競爭力裡頭的等級。第一個是customer insight，你對客戶產業的瞭解；第二個是執行力；第三個是personal leadership（個人領導能力）；第四個是teamwork（團隊工作表現）；第五個包括對technology（科技）的掌握……。你會發現它強調是相當平衡的特質。
Q：你覺得你的領導風格怎樣？
A：我認為領導者必須要審視這個公司的競爭能力是什麼？不是說想做什麼事情就一定做得到，你只有一定的資源，你只能把這些資源就它最能發揮競爭優勢的地方去做調整。然後你開始會有策略，策略完開始調兵遣將，安排哪些人坐哪些位子才能發揮最大優勢，必要的時候你必須要以身作則。
我覺得有些案子我必須要出去時我會出去，我要自己從頭到尾做簡報，而且我一定要贏，最近幾個案子我覺得我們贏得非常漂亮。我做這個工作兩年下來，我自己滿開心的是得到滿多客戶甚至政府的recognition（認可）。我兩年前接這個工作，是第一個提出「e台灣」這個口號的，現在政府把它改為「數位台灣」，事實上也是「e台灣」。
「e台灣」先帶來生化科技願景
Q：你對「e台灣」的想法跟願景實際上帶來的業務是哪些？
A：我認為很重要的一塊是生化科技。李遠哲成立「國家基因體蛋白質研究中心」，是希望把市場做相當程度的整合，做上游的R&D（研究與開發），之後再把R&D技轉出去，我覺得這是對的事情。
可是要做這樣的事情很重要的是，你有沒有IT infrastructure（資訊技術的基礎建設）。這件事情要成取決於兩個條件，一個是資料整合，一個是你有沒有足夠的運算能力。研究生化很多資料庫是放在各個地方的，他們一定需要對異質性的資料庫做整合，所以我們今天在台灣簡單來講就是希望能夠建立「grid computing」（棋盤式運算）的架構，將中研院、國家高速電腦中心、學界，把生化界的棋盤式運算結合起來。
Q：可不可以講講你的人生哲學？為什麼二十年來一直在同一家公司工作？到底什麼支撐你一路走下來？
A：人要找到一家跟他理念相同的公司不容易，我覺得滿慶幸的，二十年來IBM的文化、執著和理想跟我自己是非常接近，所以我能夠很容易接受它的想法。雖然在過去二十年不見得每一件工作我都做得很勝任，但是我會想辦法讓自己去喜歡那個工作，因為我相信有付出會有收穫的，當你花功夫去完成一件事情時，你自然會有成就感，你慢慢會喜歡這個工作帶給你的成就感，IBM的制度很好，總是有人在觀察，會覺得應該給你更大的空間，更大的挑戰。
另外一點，我很喜歡IBM素質很齊，你可以從別人身上學到優點，我很多時候會比較low profile（放低姿態），我相信那個時候你才能吸收東西，你要放棄掉自己的成見，才能接納別人的看法。（林昱君整理）
