阿里巴巴就靠這招提升員工黏著度

公司本身的文化

阿里巴巴這家公司最常被舉為新中國的企業範例，部分是因為它的成功，以及其事業透過網際網路觸及那麼多人與那麼多企業，但主要還是因為它的營運方式（尤其是人員管理）非常不同於傳統中國組織的營運方式，有著本身的獨特文化做為中心串繩。

阿里巴巴這家公司混合了東方與西方風格，也可說是大型美國公司和矽谷新創公司的混合體，但存在於中國環境中。就算阿里巴巴不是第一家把矽谷新創公司架構引進中國的公司，也絕對是最顯著的一個。中國科技公司仿效美國實務的情形已經變得更為普遍，這不僅是因為美國科技公司具有強大的制霸地位，也因為欠缺既有的中國模式可供仿效。

如前文所述，馬雲在1995 年造訪美國之後才產生創立阿里巴巴的靈感，那次的造訪使他接觸到萌芽中的網際網路市場，他認知到，當時沒有途徑可以讓新興的中國供應商連通潛在企業客戶，尤其是美國的企業客戶。他創辦的第一家公司中國黃頁試圖提供這種途徑，但沒能成功，他在1999 年再度嘗試，創立阿里巴巴。馬雲給幫助創立阿里巴巴的十七位朋友這家公司的股權，這是此公司的人才管理方式將有所不同的第一個跡象。

使阿里巴巴變得影響力如此之大的，就是馬雲本人，他成為中國第一位知名的企業執行長。身為地方戲曲表演者的孩子，馬雲是個富有魅力、具有生動演出才能的領導人，可以說，他在這方面是沒競爭對手的，因為中國的企業領導人在公開場合都相當低調。阿里巴巴集團有著其創辦人的明顯足跡，從他為員工舉辦的社交活動，到他願意在這些活動上表演（通常是有所裝扮的），他明顯不同於其他低調的中國企業領導人。

馬雲早年的決策與宣言塑造出阿里巴巴集團現今的公司文化，舉例而言，他早年說過一句現在常被複述的話：「我們的頭腦跟他們一樣好。」他們指的是矽谷的創新者。打從阿里巴巴創立第一天起，感到驕傲就是激勵員工的動力之一，渴望向世界證明中國能夠擊敗其他地方的人，包括矽谷。

這種姿態的最公開例子就是創立針對個人顧客的線上市場淘寶網，為的是和在中國的eBay 競爭。淘寶網高度強調自己是中國的公司，eBay 是美國的公司，要幫助中國的企業群在世界舞臺上競爭。相仿於一些印度企業領導人的做法，馬雲端出建立這個企業的社會議程，他說他的公司並非只是為了商業目的，還要幫助他的國家走向全球市場，在全球經濟中勝出，重建許多中國人認為自己的國家應該在全球事務中具有的領導地位。北京大學教授張一弛接受訪談時評論，阿里巴巴的成功有部分歸功於馬雲：「他訴諸員工內心想幫助中國小公司的崇高動機。」

由於阿里巴巴的快速成長，尤其是在國際市場上，導致阿里巴巴在2001 年的全球經濟下挫中過度擴張，接下來的調整創造出一個更加目的導向的組織與管理架構。這改造計畫名為「回到中國」，反映出轉向較謙遜節制、聚焦於中國的策略，其基本要素是更聚焦於中國的組織心態。馬雲稱他的方法為「湖畔文化」，取名自杭州的湖畔花園公寓大樓、阿里巴巴創立之地，他闡釋靈感來自功夫小說的新理想：取名為「六脈神劍」的公司價值觀，即客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠正、熱情、敬業。

該公司以等同於軍事行動的努力來加強這些價值觀，馬雲擔任將軍，阿里巴巴員工是紅軍。第一波行動是用精心策畫，後來被廣為流傳的公開宣言及公司活動來創造共同價值觀，爾後才把焦點轉向建立員工的技巧。

扁平化組織變成阿里巴巴公司文化中的一個重要部分，同時強調員工把公司擺在第一優先，其後才去想個人本身的貢獻。馬雲很常被引述的理念之一，是他不需要許多英雄人物的個人貢獻者，因為他的目標需要集體成就。起初，阿里巴巴招募人員時著重態度，例如：與他人相處得來、對工作與組織盡心盡力、展現忠誠。之所以聚焦於這些態度特質，部分是因為阿里巴巴在中國開創一個產業，起初並不清楚需要哪些能力。為創造及維持組織沒有太多階級區分的感覺，馬雲推出一項新奇工具：要求所有新進人員給自己取個綽號（花名），通常是來自中國文學裡的人物。

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就連高級主管也被稱呼他們的綽號，比如說，綽號「小鳥」的侯先生，這綽號一流傳起來，很難繼續令人覺得他高高在上！

馬雲告訴我們，保持企業的新創公司感，重要目的之一是使公司令人感覺規模小，這樣員工之間比較容易有信賴感。打從一開始，馬雲就把這家公司形容為挑戰更強壯對手的拳擊手。2000年時進入阿里巴巴集團擔任高級主管的波特．艾瑞斯曼（Porter Erisman）製作了一支有關於該集團早年的紀錄片，展現馬雲的魅力。在這紀錄片中，馬雲告訴員工：「我們一定能成功，因為我們年輕，我們絕不放棄。」他以他們共通的一個特質（年輕）來號召員工，儘管在尊敬年齡的中國文化中，年輕這項特質並非普遍受到欽羨。

馬雲也是一位要求很高的領導人，對其員工逼迫得緊，艾瑞斯曼這麼描述：「經理人訂定一個目標後，馬雲把這目標提高為三倍，人人都回推，說：『這不可能做到！』，馬雲就告訴他們，有可能做到，他們可以找到方法。他有現實扭曲力場（reality distortion field），使你認為某件你從未想像過的事是可能做到的。」這描述大致上相同於人們經常用來描繪蘋果公司創辦人賈伯斯的話。跟已開發國家許多公司的員工一樣，阿里巴巴的員工工作時間長，自我逼迫，但有一點不同的是，許多阿里巴巴的員工說，他們這麼做是因為不想讓馬雲失望，他是典型的魅力型領導人。

在中國的許多企業領導人看來，組織層級化程度較低、開放與趣味的工作氛圍，這些與常態格格不入，但馬雲在國內最引人注目、令其他年紀較大的中國企業領導人望塵莫及的一點應該是他個人敢現能秀、吸引目光的本領。他不時做出大膽預測，尤其是對其公司的未來。IBM 執行長葛斯納（Lou Gerstner）曾經發誓，若公司的一個事業單位達成遠大的績效目標，他就穿一件奇特服裝出席公司的一場節日宴會；馬雲經常奇裝異服地現身公司的慶祝活動上，有一年裝扮成龐克搖滾樂手，另一年裝扮成白雪公主，他還經常上臺唱歌與表演。他發彩帶噴器給員工，讓他們幫助慶祝公司的公開上市。一年一度的阿里巴巴網商大會（Alifest）讓員工及其家屬參與同歡，如今已經規模大到必須在體育館舉行，有許多娛興節目及活動，當然少不了馬雲激勵人心的演講。為進一步彰顯他做為親切領導人的形象，馬雲還制定一年一度由他證婚的集團結婚，每年都是102 對佳偶，全都是阿里巴巴員工。馬雲說，有時必須說或做奇特怪異的事，以吸引注意，但他的行為也是為了塑造一種使員工對阿里巴巴及其目標產生信諾感的文化。

在阿里巴巴，文化也左右薪酬。許多人視阿里巴巴為一個獨特的中國產物，因此馬雲在2001 年任命關明生擔任公司總裁暨營運長，他香港出生，接受英國教育，此舉令這些感到驚訝。原任職奇異集團的關明生，把奇異集團的許多實務帶進阿里巴巴，尤其是奇異集團的薪酬制度，其中一個特色是，每位員工的年度績效評分有一半是看他在展現公司價值觀方面的表現。關明生在2004 年轉任阿里巴巴的人事長，並一直擔任此職務到2012 年。阿里巴巴開始規畫2014 年公開上市時，把另一項美國實務—股票選擇權也加入其薪酬制度裡。該公司最特別的薪酬福利是提供免利息房貸，幫助員工購屋，股票選擇權及房貸成為該公司留住人才的強力誘因。

馬雲知道，並非所有員工都會信奉公司的價值觀，他告訴我們，重點在於公司擔任最高階營運職責的八十位主管信奉這些價值觀。這些人研擬公司的重要行動，那些行動必須校準於公司的大目標，這點很重要，尤其是在一家想要以分權化架構運作、賦予事業單位領導人自主權的公司，因此馬雲側重文化與價值觀來實現這點。

阿里巴巴最創新的管理實務是其員工利用公司內部溝通平臺「阿里味」（Aliway）的方式，公司讓（實際上是鼓勵）員工在這平臺上指出公司產品的問題及疑慮，公司的產品研發團隊常對這些質疑做出爭辯，這類辯論往往你來我往地進行好些時日。一些內部人士說，員工也可以在平臺上議論公司對他們的工作考評，尋求公眾意見支持他們的論點。阿里巴巴根據計畫來分配資源，這是促進分權化架構以快速反應市場變化的另一項實務，當一項計畫完成時，公司就重新布署人員及預算。

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