全球第三大工具機集團友嘉，前進印度多年，總裁朱志洋除了派台幹當先鋒，並培養當地製造、服務人才，取得在地客戶的信任。
台灣出身、全球第三大工具機集團友嘉，今年送出一張大支票，砸2000萬美元、約台幣6億元在印度擴廠。貿協還因此特別成立專案小組，去協助友嘉加快投資流程。
事實上，友嘉也是至今唯一進駐印度市場的台灣工具機業者。2013年，總裁朱志洋就藉著擅長的併購策略，收購德國汽車設備廠商MAG，一併收進MAG在印度子公司業務，切入當地。
在2017年初，朱志洋才剛去印度深度考察一圈回來，看過當地軟體外包、客服外包公司，還有汽車相關製造廠規模之大，讓他驚嘆印度展之快，超乎想像。因此今年決定擴產，2000萬美元只是第一步，未來還有很多新計畫，等著開展。
朱志洋進一步分析，MAG是全球前三大汽車設備供應商，專門提供BMW、賓士與福斯等大品牌汽車最關鍵的引擎生產設備。別看印度人現在仍有許多貧窮族群，他發現當地中產階級只要一有錢了，就會去買這些歐洲名車來開。 歐系車在當地市占一直很穩。
也因此，BMW早在2006年就進駐印度，MAG也跟著客戶在同年一起到當地設據點。
新政策加持 大膽布局塔塔平價汽車
MAG印度子公司，每年平均都有約4000萬歐元營收進帳約台幣13億元。雖然不多，朱志洋認為未來成長會很大，除了內需，還有莫迪政府強力執行的「Made in India」政策，要求汽車零組件都要當地生產，是更好的助攻。
「現在，印度還積極培養自有品牌汽車，平價的塔塔汽車，我們也切入，未來從低階到高階產品，都布局好了，就等起飛，」他強調。
不過，在2013年切入印度業務之後，朱志洋也發現，管理印度業務不容易。要派台籍幹部去，還要擔心能否適應當地的飲食。像今年5、6月間，友嘉負責印度市場的台籍高層，出差印度，和當地印度籍總經理一起在義大利高級餐廳餐敘。沒想到引發飲食中毒，告病一段時間無法上班。那幾天，朱志洋只好身兼多職，忙到翻。
「要讓印度買設備的客戶安心，最終還是要用在地的辦公室，還有在地的人才服務，」朱志洋說，最好的應對方法，就是大力用印度人。
友嘉做自有品牌的工具機，除了製造，後續維修工作也很多，在印度市場逐漸成長下，絕不可能只用台灣人才，或把台灣生產的工具機運過去，成本都太高。他未來在印度的新計畫，就是要培養至少上百個基層的製造、後勤服務人才。
台商常對管理印度人很頭痛，因為兩方文化差異大，這個老問題，朱志洋難道不擔心？「印度人個個精明，很會算，不容易占他們便宜，這個你要當強項看，這些都是最會做生意的人才，」他說，最好的管理方法，就是把錢分三份給，就對了。
子公司有1／3股權 賺錢大家分
怎麼說？原來這次友嘉瞄準印度投資的台幣6億元，分成三等分，1／3是屬於印度分公司、1／3是歐洲分公司，再1／3是台灣總部。其中印度分公司是這幾年當地業務賺的錢，拿來投資，最後這個新計畫賺了錢，印度分公司也會享有1／3的股權。這會讓印度團隊覺得努力被重視，自然肯拚。
至於歐洲分公司也得給，因為汽車畢竟技術最強在歐洲，給歐洲分公司錢，才會努力提拔印度這個集團內的新秀，不保留地提供技術。
至於台灣拿1／3，只是形式，因為分公司都是百分百友嘉集團控股，賺錢都會回到全集團。但是有這樣的方法，朱志洋就不用每天緊盯幹部，他們自己就會合作。這是他多年併購海外企業摸索出的心得，「不管哪國，人性都是一樣。」
看來，就友嘉經驗來看，台商與其擔心文化差異，不如好好大力用印度人。
