「這是我的新名片，logo(公司標誌)是我自己設計的，」王文洋向訪客遞上剛出爐的南亞科技總經理名片，頗為自豪地介紹左上角畫著電子運行軌道的藍色圖形：「這就是半導體－－實心的圓點是電子，空心的是電動。」
訪客是前來洽談為台塑集團設計新識別體系(CIS)生意的顧問公司代表。聽完諸多跨國企業藉品牌創造高昂價值的實例之後，這位在英國獲得化工博士學位、同時也在國內企管研究所任教的台灣第一大企業集團的少主，微笑地吐出三個字：「浪費錢！」
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「考量企業長期發展，雖然換品牌造成一時的損失，但後來的效益遠超過付出的代價。」坐在簡樸的辦公室裡，宏碁電腦董事長施振榮回憶八年前更改CIS的決策。當年，宏碁捨棄價值兩千萬美元的舊品牌Multitech，重新取名Acer，一年以一億美金廣告費攻城掠地。根據美國「金融世界」雜誌評鑑，Acer現值一億八千萬美元，是台灣最值錢的「金字招牌」。
「就算開價十億美元。我也不賣！」施振榮將品牌為無價瑰寶的心情溢於言表。
魔鬼教練vs.啦啦隊長
「在台灣，企業文化能夠變成專有名詞，並廣為人知的，僅有台塑與宏碁兩個集團。」一位財經記者開宗明義指出。
「台塑精神」，幾乎已成企業不斷降低成本與經營合理化的代名詞。「管理是不能放鬆的，」台塑集團的掌門人王永慶總是不斷提醒：「一放鬆就會有不合理的現象」。
相反地，「宏碁模式」則以高度授權與分散式管理著稱。「寧願失去控制而賺錢，不願強加控制而賠錢，」施振榮對內對外都這麼表示：「我享受大權旁落。」。
兩種模式各擅勝場。台塑因歷久彌堅、穩居企業龍頭而備受崇敬；宏碁以突破逆境、成長快速而引人注目(見五０頁圖)。
王永慶與施振榮，這兩位「最令人佩服的企業家」(在天下雜誌去年度調查中，分居一、二名)，一位立業於民國四十年代第一波投資熱潮；一位崛起於民國六十年代第二波創業風。前者代表台海奇蹟從無到有的拓荒精神，後者則反映台灣角逐國際的共同遠景。
這對「老少雙雄」在兩代不同時空環境中，「因為個性與進人行業的差異，創造出兩種相異的經管風格。」政大科技管理研究所所長吳思華分析。
每年，這兩家企業都舉行運動大會，王永慶總像個嚴格的魔鬼教練，領著大家進行五千公尺跑步；而施振榮則是替每個員工加油的總司令。由此看出兩人的個性，王永慶威嚴、凡事實際力行，塑造台塑「勤儉樸實」的核心價值；施振榮隨和、樂與他人分享，維繫宏碁「人性本善」的基本信念。
從兩個集團的發展歷程來看，企業文化與產業特性是秤坨不可分離。「石化業以最有效生產為最重要指標；電腦業是追求最適當的時機與產品。」大眾電腦董事長簡明仁分析。台塑以勤儉而建立了石化產業大量生產的致勝關鍵－－效率；而宏碁因人性管理而激發出電腦產業比拚速度的利基－－自主責任感。
為了追求效率，台塑自我鍛鍊成高度垂直整合的全能選手。
台塑創立的年代，周邊配套產業幾乎付之闕如，建廠、運輸都得自己來，因此台塑建立了船隊、工程部門；早期台灣加工業不發達，台塑生產的塑膠粉銷路有限，便自己創造市場，辦起二次加工的台化、南亞。也因此，台塑集團始終都以掌握關鍵技術自主權為競爭優勢，例如，南亞生產銅箔基板，就致力發展原被日本人壟斷的銅箔原料；為了掌握上游原料以及獲得較廉價的電力，就打破中油與台電的獨占，進軍輕油裂解(六輕)與發電廠。
而台塑之所以能不斷突破技術瓶頸，動力來自於嚴密的內部控制與自我改善。
每天，台塑各地的事業都將最新的運作狀況傳真回總管理處，透過電腦標準化的數據管理，高階主管對異常狀況瞭若指掌，敦促並指導員工不斷改進缺失。去年，台塑集團共有一千九百餘件的內部改善提案，因而增加二十三億元的盈餘。每年年底，主管就為了提出下年度改善提案而緊張胃痛，「沒有新提案，這個主管就做不下去。」台塑副總經理李志村表示。
集中管理vs.分散管理
多年來，許多企業都紛紛到台塑取經，但移植台塑精神顯然不易，因為擁有四十三年歷史的台塑，靠著教育的扎根，綿密地傳承他們的企業文化，而非任何只取表面、「切片」式學習方法可得其精髓的。
台塑喜歡用社會新鮮人，以「母雞帶小雞」的方式，塑造純度與忠誠度極高的台塑人。剛進公司的新人，啃完大堆教材，經過一個星期的講習、三個月的現場輪調，就得提出改善報告，並接受主管追根究柢的發問。如此的文化薰陶，讓台塑「從董事長開始，每一個人都追求「止於至善」。」南亞總經理室主任吳嘉昭形容。
台塑的人才政策不以在職教育為滿足，更延伸至辦學校培養子弟兵，從以前被稱為「台塑黃埔」的明志工專，到現在增設的長庚醫學院、工學院與管理學院。即使進入競爭白熱化、挖角風炙烈的半導體業，「我們還是要從自己的學校慢慢培養人才。」南亞科技副總經理張繼中指出。
然而，因為杜會價值觀隨經濟富裕而急遽轉變，不少台塑人發覺，曾經構築「台灣夢」的台塑精神，「竟然成了台灣企業界的「非主流」文化！」一位在台塑工作二十多年的幹部若有所失。
相對於台塑關係企業資源互相奧援、律令統一的集中式管理，宏碁的分散式管理，看來有些不可思議，「他是許多獨立運作團體的集合。」政大教授吳思華觀察。
最具代表性的例子，是宏碁容許關係企業生產、銷售同一種產品，互相競爭。
五月中旬，宏碁年度國際經銷商會議，在新加坡如嘉年華會般熱鬧展開。趁著來自七十個國家的經銷商與海外子公司齊聚一堂，同樣生產光碟機(CD-ROM)的宏碁電腦與明碁電腦，忙向經銷夥伴大拉訂單，還要求他們只能在兩者當中選其一，擺出一副「誓不兩立」的競爭態勢。宏碁的邏輯是，兩家有對外競爭力的事業，勝過一家因保護而沒有競爭力的事業。
明年即將歡度二十歲生日的宏碁，將生產、銷售、財務等權力下放到各事業單位，但是，「沒人控制並不意味沒有控制存在，」管理學專家彼得聖吉在「第五項修練」一書指出：「所有健康的組織都有控制的流程，只是它們不集中在一位權威決策者手上。」在施振榮心中，宏碁凝聚組成分子的力量，除了「龍夢成真」(中國人要在世界揚眉吐氣)的願景(vision)之外，便是建立「利益共同體」。
宏碁創立不久就開風氣之先，推動員工入股，至今絕大多數資金仍來自員工。身兼股東的同仁自然產生切身感與長期承諾。曾有人未留意節約資源，被同事一語驚醒：「你在浪費自己的錢！」相對於王永慶常歎時下青年喪失勤儉美德，施振榮則持相反主張：「要了解年輕人的想法，順勢而為。」
殊途同歸
相同的概念，也用於國際行銷，宏碁稱為「國際品牌、結合地緣」策略－－在市場所在地尋找夥伴組成合資公司，並在當地尋求股票上市的機會。由於雙方利益與共，合作夥伴便會全力開拓市場。運用這個策略，宏碁在第三世界二十多國打敗強敵IBM與康百克(Compaq)，成為當地的第一品牌，也藉此躋身世界第七大電腦公司。
這種互相聯結、又各自獨立的組織，宏碁借用電腦專有名詞稱為「主從架構」。由於資源沒有統籌運用，不免產生不效率的情形；由於授權，也難免同仁決策錯誤，但是，「這是追求成長必須付出的代價，」施振榮認為：「我們願意幫同仁付學費。」
從外表來看，台塑和宏碁有太多相異之處。一個是生產導向，另一個則著眼行銷；一個作風傳統、保守，不喜曝光，另一個則積極而開放與外界接觸；一個第二代子女在企業身居要職，另一個卻早就聲言不願第二代進公司。但兩家集團看似南轅北轍的經營邏輯，徹底執行的結果往往殊途同歸，這也許意味著企業在百變的策略中，仍有不變的「真理」。
例如，台塑以改善製程、擴大產量來降低成本；而宏碁用速食店經管模式，將重要組件以最快的速度送達各地市場進行組裝，降低庫存壓力，並提供最「新鮮」的產品，同樣是為了降低成本與改善流程。
另一方面，台塑以種種制度防止人為弊端的發生，而宏碁卻是用「利益共同體」造成同借管理的壓力，同樣也是希望避免產生不合理的漏洞。
換個角度來看，這兩個集團始終專注本業，避免涉足政治，事實上，有若干基本信念，兩位掌門人之間並沒有代溝。
更重要的是，「即使在面對挑戰時，他們的企業文化始終沒有動搖。」一位熟悉這兩家企業的科技界人士指出，企業的成敗關鍵往往不是策略，而是堅持。
「只要企業信奉某種理念，並將它貫徹到外界都能認同，就算成功了。」台大工管系副教授洪明洲為這兩個企業的異曲同工，做了這樣的註解。
