現在開始、你所喝的可口可樂將不再掛上「台灣可口可樂公司製造」的字樣「改成「太古可口可樂公司」；而這個新名字也將出現在愈來愈多種飲料包裝上，不再局限於大紅色的可樂罐。
香港太古集團自前年接手台灣可口可樂後，不只更名，更將廠址由汐止遷往桃園，成立綜合飲料廠。現有廠房因為缺乏鋁箔包生產設備，只製造以碳酸飲料為主的鋁罐及寶特瓶飲料，之前台灣可口可樂推出的夏泉果汁、雀巢茶類及咖啡等鋁箔包非碳酸飲料，則採委託加工製造。今後這些將全數由新廠製造，並開發更多種類的飲料。
「這是改善台灣可口可樂的一種調整動作。」今年二月才走馬上任的總經理沙福瑞(Clive Saffery)指出遷廠的意義。碳酸飲料自民國七十九年首次出現負成長後，台灣可口可樂的業績也跟著一路紅字，淨損累計至少五、六億元，後來才由太古集團買下。
太古顯然寄望借重新廠，改變隨碳酸飲料起舞的命運。沙福瑞分析，目前依賴外界生產，支付成本高、也影響生產效率，新廠將讓太古可口可樂有自己的生產設備及主導能力，可樂仍是主力，但非碳酸飲料的地位將大舉提升。
轉向的太古可口可樂，面臨的窒礙是產品地位及經營策略的雙重調整。碳酸飲料不景氣固然是連年虧損主因，但現有的非碳酸飲料卻也沒有帶來明顯的利潤挹注，「因為過去台灣可口可樂在這些產品上的努力不夠。」與台灣可口可樂合作多年的惠康頂好超市促銷經理詹文德分析。
詹文德指出，台灣可口可樂喜歡做大型形象促銷活動，如演唱會、灌籃大賽等，而非立即見效的降價策略；且這些促銷集中在可口可樂、雪碧等明星產品，他認為應該針對不同地位的產品做不同的市場策略，否則「強的永遠那麼強，弱的永遠那麼弱」。懸殊的支援系統明顯影響產品銷路，相對也分散利潤。
過去經營方針以成長為指標，太古可口可樂公關暨人事部副總裁何翠瑛指出，十年前台灣可口可樂成立時，可樂在台灣碳酸飲料市場占有率不到一成，為衝出知名度，廣告及設備的大筆投資都是必要代價。這也造成可口可樂銷路不算差，但利潤卻偏低。
曾與百事可樂合資成立統百公司的統一企業飲料事業部襄理李宏彬分析，近年來可口可樂與百事可樂在台灣均嚴重虧損，是來自雙方市場火拚都以提高占有率為考量，不若本土廠商的謹慎規畫；投資很大，但銷量卻未改善，「組織太大、預估也太樂觀」是雙方的共同錯誤。李宏彬認為，太古集團在接手時應該就已經看清楚，必須做飲料的多角化，「不能再單獨玩可樂或雪碧幾項產品了。」
連年市場衰退，何翠瑛坦承對太古可口可樂的心態衝擊很大，過去只賣碳酸飲料也賣得很好，「心目中只有碳酸飲料」；加上可口可樂在全球暢銷多年，從未想過會在市場遭逢挫折，但在台灣卻真的發生了，迫使太古可口可樂必需重新規畫、調整腳步。
對於有一百零九年歷史的可口可樂來說，今天在台灣摔了一跤雖屬意料之外，但為了在百家爭鳴的台灣市場中掙得一席之地，從明星產品的單打獨鬥到多樣產品的共創業績，將是未來太古可口可樂避不開的抉擇。
