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豐田管理急轉彎

文 / 余 蔓    
1993-08-15
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豐田管理急轉彎
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過去十年,豐田汽車的豐田式管理幾乎就是日本式管理的代名詞;它的管理模式不僅行銷全球,還帶領日本汽車業者打敗美國三大汽車公司,好不風光。可是其榮光下的黑暗面,隨著不景氣,卻一層層地被剝了出來。最近,豐田式管理已全盤改寫了。

來自社會、國際和人力市場的壓力,是讓豐田不得不自我改革的主因。

豐田社長豐田章一郎在大小會議上憂心地說:「日產汽車的年輕人眼中都發出光芒,但我們豐田的年輕人眼神卻黯淡,正是豐田要衰退的跡象。」

不僅如此,年輕人遠離豐田的情形更叫人驚慌。豐田頂著「獲利日本第一」、「日本最強的企業」的盛名,反而失去其吸引年輕人的魅力。生產線的離職率一年約三0%,四月入社的高校畢業生,常常到夏天時已寥寥無幾。

為了活化肥大僵硬的組織,豐田首先向日本企業慣有的、事事請示的「稟議制度」宣戰;一九八八年天推動「三印運動」,旨在把七、八個決策者簡化到三人;接下來更在七九年八月開始廢止「課」這一組織層級,代以責任團隊。

工作環境人性化

同時,豐田打破生產流程,以新貌出發,只盼工作環境更人性化,更能挽留人心。

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本文出自 1993 / 09 月號

第087期遠見雜誌

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