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豐田管理急轉彎

文 / 余 蔓    
1993-08-15
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豐田管理急轉彎
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過去十年,豐田汽車的豐田式管理幾乎就是日本式管理的代名詞;它的管理模式不僅行銷全球,還帶領日本汽車業者打敗美國三大汽車公司,好不風光。可是其榮光下的黑暗面,隨著不景氣,卻一層層地被剝了出來。最近,豐田式管理已全盤改寫了。

來自社會、國際和人力市場的壓力,是讓豐田不得不自我改革的主因。

豐田社長豐田章一郎在大小會議上憂心地說:「日產汽車的年輕人眼中都發出光芒,但我們豐田的年輕人眼神卻黯淡,正是豐田要衰退的跡象。」

不僅如此,年輕人遠離豐田的情形更叫人驚慌。豐田頂著「獲利日本第一」、「日本最強的企業」的盛名,反而失去其吸引年輕人的魅力。生產線的離職率一年約三0%,四月入社的高校畢業生,常常到夏天時已寥寥無幾。

為了活化肥大僵硬的組織,豐田首先向日本企業慣有的、事事請示的「稟議制度」宣戰;一九八八年天推動「三印運動」,旨在把七、八個決策者簡化到三人;接下來更在七九年八月開始廢止「課」這一組織層級,代以責任團隊。

工作環境人性化

同時,豐田打破生產流程,以新貌出發,只盼工作環境更人性化,更能挽留人心。

愛知縣田原町的第四工場從一九九一年起,開始實施一連串的實驗,「橫向生產系統」是其中之一。原先的縱向車輛拼裝過程中,作業員得鑽進輸送帶上一輛接一輛車子的狹窄空隙閒完成工作,相當辛苦;橫向流程則是把拼裝的車輛放在一部部有升降裝置的台車上,讓作業員在台車上安裝零件,不必跑得氣喘吁吁;而且因有升降裝置,可以調整作業時車輛的高度,工作人員也不用彎腰駝背。總之,生產流程的設計儘量做到讓產品來牽就生產者,人性化在這裡走出第一步。

豐田的工作時閒也已經大幅縮短。目前一周平均四天工作三天休息,全年而言,九一年的工作時數比九0年減少了約一百小時,大約是一年二千一百七十三小時。比起德國等工業發達的國家,豐田人雖還是工作過度,但豐田的高階主管卸自豪地說:「比起其他的企業,我們工時革命的腳步快了三倍。」

下一步的改革是研發部門。

豐田過去是「市場占有率第一」主義的積極擁護者,因此致力於改變車型以刺激消費的策略不遺餘力。日本汽車界平均每四年改型一次,研發部內的工作時間不斷膨脹,與工時革命逆流而行。

瓦解閉鎖交易傳統

在不景氣及環保人士的嚴厲譴責下,豐田汽車的改型時間已延長為五年;另外由於內部財務結構重整,全球市場占有率一0%的野心也稍見緩和。

不過,生產流程的重整和工時革命都比不上豐田自動放棄招牌菜--「看板式零庫存管理」來得意義重大。

豐田看板式管理、即時生產宙(just in time)制的目的,在追求生產及庫存管理的效率,然而工廠極度效率化後,卻反而犧牲另一種效率,因為原本該放在工廠的庫存,化做堆在卡車上來回奔走的貨物,道路變成貨物架,結果造成交通阻塞;同時為達到零庫存和一00%的良品生產,生產線的前半部出現問題時,後半部只能等待,效率不見得提高。因此「零庫存」已從豐田的工廠中消失了;部分工程零件已開始庫存備用。

更震撼日本產業界的是,豐田居然採用非「懇豐會」(豐田下游子公司的組織)會員的零件產品,瓦解日本閉鎖式集團交易的傳統。

閉鎖式集團交易形成的排他性,一直是美國攻擊的目標,然而從九三年起,豐田採用了日立製作所的電子噴射裝置的偵測器,突破豐田、日產零件「俱樂部」間的障壁。

豐田向它樹立的日本式管理挑戰,卻也讓它受到許多保守分子的抨擊,然而豐田的管理模式一向於日本居領導地位,豐田的管理大地震預料還是會從震央,往四方擴散至日本列島,然後再循老路,向全世界輸出。

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