過去十年，豐田汽車的豐田式管理幾乎就是日本式管理的代名詞；它的管理模式不僅行銷全球，還帶領日本汽車業者打敗美國三大汽車公司，好不風光。可是其榮光下的黑暗面，隨著不景氣，卻一層層地被剝了出來。最近，豐田式管理已全盤改寫了。
來自社會、國際和人力市場的壓力，是讓豐田不得不自我改革的主因。
豐田社長豐田章一郎在大小會議上憂心地說：「日產汽車的年輕人眼中都發出光芒，但我們豐田的年輕人眼神卻黯淡，正是豐田要衰退的跡象。」
不僅如此，年輕人遠離豐田的情形更叫人驚慌。豐田頂著「獲利日本第一」、「日本最強的企業」的盛名，反而失去其吸引年輕人的魅力。生產線的離職率一年約三０%，四月入社的高校畢業生，常常到夏天時已寥寥無幾。
為了活化肥大僵硬的組織，豐田首先向日本企業慣有的、事事請示的「稟議制度」宣戰；一九八八年天推動「三印運動」，旨在把七、八個決策者簡化到三人；接下來更在七九年八月開始廢止「課」這一組織層級，代以責任團隊。
工作環境人性化
同時，豐田打破生產流程，以新貌出發，只盼工作環境更人性化，更能挽留人心。
愛知縣田原町的第四工場從一九九一年起，開始實施一連串的實驗，「橫向生產系統」是其中之一。原先的縱向車輛拼裝過程中，作業員得鑽進輸送帶上一輛接一輛車子的狹窄空隙閒完成工作，相當辛苦；橫向流程則是把拼裝的車輛放在一部部有升降裝置的台車上，讓作業員在台車上安裝零件，不必跑得氣喘吁吁；而且因有升降裝置，可以調整作業時車輛的高度，工作人員也不用彎腰駝背。總之，生產流程的設計儘量做到讓產品來牽就生產者，人性化在這裡走出第一步。
豐田的工作時閒也已經大幅縮短。目前一周平均四天工作三天休息，全年而言，九一年的工作時數比九０年減少了約一百小時，大約是一年二千一百七十三小時。比起德國等工業發達的國家，豐田人雖還是工作過度，但豐田的高階主管卸自豪地說：「比起其他的企業，我們工時革命的腳步快了三倍。」
下一步的改革是研發部門。
豐田過去是「市場占有率第一」主義的積極擁護者，因此致力於改變車型以刺激消費的策略不遺餘力。日本汽車界平均每四年改型一次，研發部內的工作時間不斷膨脹，與工時革命逆流而行。
瓦解閉鎖交易傳統
在不景氣及環保人士的嚴厲譴責下，豐田汽車的改型時間已延長為五年；另外由於內部財務結構重整，全球市場占有率一０%的野心也稍見緩和。
不過，生產流程的重整和工時革命都比不上豐田自動放棄招牌菜－－「看板式零庫存管理」來得意義重大。
豐田看板式管理、即時生產宙(just in time)制的目的，在追求生產及庫存管理的效率，然而工廠極度效率化後，卻反而犧牲另一種效率，因為原本該放在工廠的庫存，化做堆在卡車上來回奔走的貨物，道路變成貨物架，結果造成交通阻塞；同時為達到零庫存和一００%的良品生產，生產線的前半部出現問題時，後半部只能等待，效率不見得提高。因此「零庫存」已從豐田的工廠中消失了；部分工程零件已開始庫存備用。
更震撼日本產業界的是，豐田居然採用非「懇豐會」(豐田下游子公司的組織)會員的零件產品，瓦解日本閉鎖式集團交易的傳統。
閉鎖式集團交易形成的排他性，一直是美國攻擊的目標，然而從九三年起，豐田採用了日立製作所的電子噴射裝置的偵測器，突破豐田、日產零件「俱樂部」間的障壁。
豐田向它樹立的日本式管理挑戰，卻也讓它受到許多保守分子的抨擊，然而豐田的管理模式一向於日本居領導地位，豐田的管理大地震預料還是會從震央，往四方擴散至日本列島，然後再循老路，向全世界輸出。
