alexa

為什麼團隊的決策比個人更容易出錯?

【每週讀好書】
文 / 一流人    
2015-11-09
瀏覽數 15,400+
為什麼團隊的決策比個人更容易出錯?
分享 Line分享分享 複製連結

本週推薦好書:《破解團體迷思》/2015年三采文化最新出版

作者:凱斯.桑思坦、雷德.海斯蒂/黃庭敏譯

書介:

俗話說,三個臭皮匠勝過一個諸葛亮,但──

.為什麼團隊的決策比個人更容易出錯?

.為什麼多數決反而作出錯的決策?

.為什麼公司把錢砸在注定會失敗的產品?

.為什麼政府一意孤行推動早知道會民怨沸騰的政策?

.為什麼一群聰明人會擬定出失敗的策略,而錯失大好機會?

以上問題都是「團體迷思」惹的禍!

曾任美國白宮資訊與法規辦公室主任的哈佛大學教授凱斯.桑思坦(Cass R. Sunstein)和致力於研究群眾智慧和行為科學的芝加哥大學教授雷德.海斯蒂 (Reid Hastie)指出,「資訊錯誤」和「社會壓力」是造成團體無法發揮集體智慧的兩大元凶,會衍生出四大問題

1. 無法糾正錯誤,反而放大錯誤

2. 盲目從眾,讓團隊深陷「模仿效應」

3. 團體極化,大家採取比原先更極端的立場

4. 只把焦點放在「每個人都知道的事」,而忽略少數人知道的關鍵資訊

作者利用數十年的實證研究及近期的創新發現,提供多種實用的方法能破解團體迷思:

.盡量別說好聽話,小心大家太過樂觀

.在決議的過程中,領導人最好閉嘴

.舉辦獎金大賽,廣邀群眾能帶來突破性的創新

.運用「德菲爾法」,採匿名方式,彙整所有人的意見

.如何預測自己的產品會不會成功?學Google讓員工「賭」

.甚至也可以善用團體迷思,指定知道正確答案的人發言,就能影響其他人的判斷……

團體迷思不僅導致企業、非營利組織、政府的成長受阻,甚至也對個人造成嚴重的影響。

只要利用本書提供的措施、步驟與方法,就能讓集體決策更精準,讓團隊更有智慧。

書摘搶先看為什麼團體會失敗?兩大元凶衍生出四大問題

當經理人和其他的領導者要決定事情如何進行時,通常會把問題先解釋清楚。但為什麼把問題先說清楚會對事情有幫助呢?這到底是什麼原因?審議在什麼時候會很重要,甚至是理想的情況呢?

答案裡有一大部分的原因,是如果大家彼此對話,就會出現更明智的判斷,結果一定會更好。但審議真的有這種效果嗎?這個問題很重要,而且跟經驗有關,沒辦法用直覺或故事傳聞來回答。藉由彼此施壓,群體成員能達成共識,可能是因為虛假,而非根據事實。一群想法類似的人就容易犯錯,因為成員的態度有類似的傾向,這時會特別容易出現這種問題。如果一群人認為政府複雜的計畫將會立即奏效,或是一個未經試驗的新產品將會大賣,可能就是好聽話的負面案例。

群體審議之所以會出錯,有兩種情形需要解釋,因為這些情形會影響群體成員:

第一種是「資訊型信號」(informational signal),如果他人早一步先公開資訊,反而會讓人不好意思再揭露自己所知的事。舉例來說,在聯邦政府,大家閉口不言,可能是因為以為官員之所以不透露想法,是因為官員有自己的消息,而且一定是正確的。如果國防部部長確信軍事入侵是個好主意,部長的下屬就可能會閉嘴不發言。這不是因為他們同意部長的看法,而是他們以為部長應該知道自己在做什麼。

在私人和公共部門,領導者常常似乎有著光環,讓他們顯得格外敏銳和聰明,他們說的笑話比較好笑、他們的才智更高、他們的觀點更完整、他們的問題更深入。在政府裡,桑思坦注意到確實有這種現象,公僕有時候會高估自己的假設和資訊不全的判斷,以為自己比實際情況更高明。特別當你自尊心很強時,經歷光環是一種很棒的感覺,但是這也是一個實際的問題。而這樣會更鼓吹大家說好聽話,讓群體更容易犯錯。焦慮的員工能提出重要的糾正,因為員工們願意去思考領導者是否正確。如果領導者自己會擔憂,儘管嘴臉上掛著微笑,讓人感到溫暖,但是心裡確有小小不安的疑問,「我有沒有疏忽了什麼地方?」這種領導者就會讓他們的群體更好。

第二種影響力和「社會壓力」(social pressures)有關,人會為了避免各式各樣的處罰,選擇閉口不言。在很多群體案例,決策的重點是會不會遭到他人否決,如果不贊同你想法的人位居高官,那你可能會倒大楣了。在企業裡,大家常常不願發表看法,避免揭露他們知道的事,不是因為事情不重要,而是因為他們不想顯得愚蠢或龜毛。如果領導者或是群體裡大部分人似乎都很確信,這時候,成員更是不可能大膽說出自己的看法。因為他們心裡會想,說出來會讓老闆難過或生氣,這樣值得嗎?

從老闆的觀點來看,答案應該是值得的,因為這樣才有機會學到其他東西。但有些老闆不是這樣看事情的,所以很多員工知道最好別多嘴,這樣才是上策。再次強調,正確的擔憂從長遠來說,可能會大有幫助,因為會擔憂的員工不會太在意社會壓力,而且會擔憂的老闆才會廣納不同的見解。

由於有這兩種影響力,群體會出現四種個別的問題:

• 群體不僅無法糾正成員的錯誤,實際上,他們還會「放大」那些錯誤。

• 群體會犯了「模仿效應」(cascade effect)的毛病,先發言或先行動的人的言論和行為會導致其他成員群起效尤,就算那些言論和行為會導致群體走向不幸、糟糕或悲慘的結果。

• 群體變得更極化,常常變得比討論前的立場還要極端。例如,當一群人有過度樂觀的傾向時,因為經過內部討論會變得更加樂觀。

• 群體專注於共享的資訊,也就是大家已知的消息,這樣反而阻礙到尚未分享的資訊,雖然單一或少部分人持有棘手的關鍵資訊,卻無法發揮效用。

因為這些問題,群體常常無法達到糾正個體錯誤的最低目標,也無法整合成員真正持有的資訊。群體信心滿滿、向心力強,但是容易出錯,絕非好事。相反地,這對群體本身和其他人都可能非常危險。前途看好的新創公司可能因此失敗;政府機構可能會浪費納稅人的錢;新的聯邦計畫可能會失敗。大公司可能繼續進行嚴重錯誤的做法,儘管老早就應該喊停了,還繼續做下去。律師事務所可能堅持一項注定失敗的訴訟策略。當群體做出錯誤或是自我毀滅的決策時,失敗的原因通常可以歸咎於上述四種問題。

讓團隊變聰明的八種方法,減少失誤

假如群體的領導者相信,很多群體成員握有寶貴的資訊和觀點,而且希望大家能提出有益的點子。這時領導者該怎麼做呢?

大部分的經理人都非常忙碌,面對的工作量龐大,所以很容易比較喜歡的員工是能夠提供樂觀預測,提供的主要訊息是老闆不用操心的。員工非常清楚知道主管會有這種偏好,很多人就會猶豫是否要提供壞消息。沒有人希望自己焦慮或傳布焦慮的訊息,尤其當訊息通知的對象是他們的頂頭上司時,特別有這種現象。

我們提到在歐巴馬政府裡,迪帕兒和齊安茲就解決了這個問題,他們很清楚地表態,希望能聽到實情,就算是實話裡有壞消息也要說出來。如果他們沒有聽到實情,就會打破砂鍋問到底,而且世界各地的明智群體都用這種相同的方式獲益。

還有我們不希望被認為是反對樂觀主義。樂觀的情緒和正面的能量是非常有價值的,但是出現的時機要適當。樂觀的人可能更有機會成功,但是我們認為,在早期應該殷勤地計畫,不切實際的樂觀看法實在沒有必要,因為選項必須經過評估,計畫要經過制定。決策制定完畢後,才是樂觀其成的時機,因為這時行動計畫獲得一致的認同至關重要,甚至是有點不切實際的抱負也可以激發出努力和不懈,以達到最高的成就。

我們的中心主題之一是多樣性非常重要,不一定是要符合人口的多元特徵,而是要有多樣的想法和觀點,其中最重要的就是認知的多樣性(cognitive diversity)。焦慮的一個好處是,往往可以反映和產生認知的多樣性。除此之外,領導者創造出對的群體文化和聘請對的人才,就可以做很多事來提高群體的多樣性。

多樣性和異議特別有一個好處,即能夠推廣團體所需的兩種東西:創意和創新。在運作良好的群體裡,當少數人的意見被聽取時,例行作業就可能受到震撼教育,然後隨之出現耳目一新的方案,甚至是高度的創新。當群體出現異議和多樣性,而且大家高度參與時,群體就有機會做得要好更多。多樣性有很大的影響力,要知道如何駕馭多樣性是很重要的。趨異功能(divergent functions)需要多元觀點,然而關鍵功能(critical functions)需要尋求共識,很多群體誤把這兩者混為一個過程。要把眼光放長遠,才能知道什麼時候該設立哪種目標,還有計畫群體的過程,來以分別達成個別的目標,就算必須設計兩階段策略,將兩道程序分別開來,也得這麼做。有趣的是,達爾文進化論的觀念論點和現代資訊科學裡的機器學習(machine learning)支持這種的先見之明。目前,請記住趨異和共識是必要的,但是在不同階段落實這兩點,這種策略可以解決更大的問題,效果會最佳。

為了呼應我們懇求焦慮型的領導方式和多樣性,這裡先提出八種可能的方式:

1.領導者要勤發問和自我緘默;

2.「促發」批判思考;

3.獎勵群體的成功;

4.角色指派;

5.觀點互換;

6.指定唱反調的人;

7.指定敵對的團隊;

8.德爾菲法(Delphi method)。

我們從最簡單和最不正式的方式開始著手,慢慢在牽涉到複雜度和組織結構更嚴謹的方式。

(圖文提供:三采文化

推薦延伸閱讀《快思慢想》康曼納教授(Daniel Kahneman)(天下文化出版)

分享 Line分享分享 複製連結
閱讀
您也可能喜歡這些文章
您也可能喜歡這些文章
置頂