一些企業決策者愈來愈依靠辦公桌上的電腦。透過電腦，他可以隨時掌握決策所需要的各種統計報表、圖形。似乎不這樣，他就沒有辦法做任何決定。
一家銀行的總經理常常拿著其他部門給他看的數據，要管理資訊系統(Management Information System，MIS)部門主管再檢查一次：「他們報上來的數字有沒有問題啊？」他擔心錯誤的數據導致錯誤的決策。
量化無形的資料
企業主過去打的是資金、技術戰，現在已投入另一場更艱巨的戰爭－－資訊戰。經營環境的競爭愈來愈激烈，「經營者需要在混亂的狀況中，清楚掌握自我位置、迅速做決策。」一位企業主管說。
資訊無所不在，以往都習焉不察，或者運用得不夠成熟。企業主管們現在所要做的，就是要求掌握第一手原始資料，而部屬就要負責尋找，並把一些看似無意義的資料，量化成數據，進一步解釋成有意義的資訊、知識。
中央研究院統計研究所王友鐘博士形容這場解讀資訊的戰爭，是「把資訊黑盒子變成灰盒子的過程。」「把無形的資料儘量予以量化。」美商花旗銀行分公司第一信託副總經理蘇秀華則如此描述。
日本作家川勝久的新作「資訊創意家」，將企業所需的資訊分成作業(現場第一線)、戰術(中層管理)、戰略(高階管理)三個等級。
生產線上，有些人用顯微鏡的角度來抓取生產過程中的資訊。廣為日本工業界使用、而使日本產品競爭力提升的「田口方法」，如今在美國也大為流行。
田口方法的精神就在巧妙洞悉、運用生產數據與品質間的關係。它強調產品的品質在設計階段就可以控制，以免使產品受到生產過程中的變異，及不同使用情況的影響，從而表現良好的穩健性。方法是大量採用實驗設計、變異量分析、數據分析等統計方法，先找出生產過程中影響產品品質的溫度、體積……等各種變數，調整到最小的影響範圍，再求產品符合規格，就製成精、準兼俱的高品質產品。
「田口方法」提升競爭力
「這套方法基本觀點在於，生產過程中有很多資料，其中可能藏有一些訊息，經過調整後可有不同的反應。」參與引進田口方法，並予以本土化的中研院統研所所長趙民德解釋。
舉例而言，位於高雄的台灣金蜂公司，八年前開始量產起動馬達，外銷到義大利比雅久公司。雖然各項品質均很穩定，唯獨起動扭力往往達不到要求，不良率達一一%。利用田口方法，不斷討論後，找出影響馬達扭力的因素及正確數據，加以試驗改善，不良率已降到０．一%。
國營事業的中鋼、台糖，民營企業的宏碁電腦、裕隆汽車、聲寶家電、東元電機等數十家企業，已開始使用這套方法。而據輔導國內廠商應用田口方法的經濟部生產力中心田口品質工程組顧問師蔡春榮估計，去年度業者因此而省下的設計實驗材料等成本就有四億元之譜。
另一些人則把眼光放向市場，企圖更了解市場，從市場上尋找對提升競爭力最有利的資訊。
對消費者訊息最敏感的廣告界，發起一項名為「消費者總生活情報聯合大調查」的活動；為求資料客觀及正確，他們今年甚至委託國際著名的專案市場研究組織進行市調。這項調查工作將針對全省七大區域、二十八個主要都會、城、鎮，與一千二百名當地居民，作面對面訪談及家庭問卷，深入了解他們對各項商品、文化藝術界名人排行榜、未來銀髮市場等的消費態度(變化)。這套系統還將與日、韓連線，結合成亞太地區的行銷資料庫。
建立市場行銷資料庫
有意席捲台灣歐、美進口車市場的通用汽車台灣分公司，則大量購買與消費者有關的統計資料，並且在新車推出之前再派出一小組高階主管躲在一個小屋子裏，聆聽消費者的意見。
「客戶通常都不當一回事地免費提供資訊，而這無價的資訊正是許多人－－零售商、製造商、銀行、信用卡公司等打破頭要爭取控制權的。」「大未來」的作者艾文．托佛勒如此描繪。不管客戶知覺與否，經營者是已經開始覺醒了。
有些數據只能靠人力取得。一些百貨公司、汽車經銷商在舖設新據點時，還採用大量人力站在某個街角數人頭、車流量的方式。而電腦化已多年的潤泰企業，在搜集競爭者資料時，也「只能用人工比對，」潤泰副總張金桂指出，其中一個重要原因是，國內公共資料庫一向就較為缺乏。
能記憶龐大資訊，並迅速顯示的電腦，顯然可以讓企業更科學化地管理數據、資訊，解決許多複雜問題，而使企業向前邁進一大步。譬如零售業目前熱衷的POS(point of sale)系統 銷售時點的情報管理，就非依賴電腦不可。
透過這個系統，可以分析出那一個時段來客率最高？購買那些商品？甚至，顧客的性別、年齡都可以統計出來。
中油加油站、便利商店、百貨公司已嚐試運用這套系統，以便更接近顧客，並可使存貨控制成本減少，「公司布置的市場需求才能達到最高效率，」中油副總經理葉金龍指出。
雖然POS系統多為外來且投資龐大，目前尚不普及，但據一項調查顯示，未來有意使用者占全國商店的四０%，預料將快速普遍化。
電腦化走入決策層
在國內推行多年的企業電腦化，最近逐漸由一般作業流程走進決策階層，更說明了企業決策者對掌握資訊的急迫需求。電腦化只是手段，運用電腦與通訊科技(資訊科技)，使企業經營者更有效而及時取得經營競爭上需要的資訊，才是其最大的目的。
民國五十四年就開始實施電腦化的中油公司，於前年推行「整體資訊系統規畫」，目前的「段數」是，副總以上的高階主管坐在辦公室內，用一支光筆就可隨時查詢公司生產線上的產量、國外油礦探勘狀況、國際油價的變動；經營者不必叫某個主管到跟前詢問，或查閱整本報表才知道。
第一信託也運用二年前建立的MIS系統，解決長期存在都始終找不到答案的問題，譬如有些分行的業績一直很高，卻始終不見利潤成長。MIS部門就發展一套系統去分析各個分行的經營狀況，才發覺有些業績作得好的分行，並未有效控制成本。「經過分析，有些分行就知道自己該負責的部分，」負責MIS兼會計部門的第一信託副總經理蘇秀華說：「以前並沒有去仔細測量。」
資訊科技運用在決策階層，使資訊發揮最大的威力－－模擬、預測；尤其在一些市場變動頻繁行業，掌握資訊以預測未來，更屬必要。
面對本國銀行競爭，第一信託亟思突破外商銀行經營限制。主掌企業經營成本分析的蘇秀華，就常要接受主管的詢問：「利率降到一一．五%，我們還賺不賺錢？如果要維持一定的市場佔有率，我們還有什麼方法？」
解答問題的方法是，在電腦上把各種可變和不變因素輸入，透過設計好的模擬程式，可以得到「假如……」的各種結果，再由主管作最後裁決。
「如果」的概念，跟傳統的思考方式全然不同。
潤泰的張金桂就指出，有些建設公司在決定投注某些案子時，因缺少決策支援系統，沒有正確掌握資本評估的分析，「猛投標，最後噎死在那裏。」
掌握資訊(數據、資料)，使產品品質更上層樓、在市場上更清楚擊中目標、讓管理流程更效率化、高階主管的決策更快、更準確。
「第一次就把事情做對。」通用經理金家華說出掌握資訊的要義。
如何張起大網，搜羅各種有用的資訊？
美國品質大師戴明博士受美國三大汽車公司之一邀請擔任顧問時，開了一個條件：要求必須有一個統計專家是直接向總裁報告的。「大未來」也指出，美國前商務部長瓊斯，曾建議成立統計顧問會議來協助總統。日本工業界大量運用統計學者，「運用很簡單的統計方法，都大量地推廣，」中研院統計所趙民德說：「產生很可怕的力量。」說明統計專家在這場資訊大戰中的重要性。國內面臨的問題是，如何使統計界從理論走到應用層次？
資訊影響權力
電腦化的專家是另一項迫切需求。但無論統計或電腦專家都不能真正為企業帶來全面資訊化的效果。「既懂管理又懂專業技術的人來執行最為理想，」張金桂說：「否則，最高主管的支持與授權極為重要。」因為決定什麼資訊對公司有用？資訊如何輸入和產出，形成高階主管的決策支援系統？牽涉整個公司流程的變動，需要各部門問充分討論，以把需要的數據找出來。
「不能bottom up(由下而上)，要top down(由上而下)，」中油資訊處處長林茂文也認為。
工具的配合也決定成敗。許多國內企業資訊化的過程正卡在電腦無法配合的狀況。相對地，一些外商都因母公司已有經驗而占了優勢。
無可避免地，負責設計、彙整資訊的專業部門(在電腦化的領域裏，多半就是MIS或資訊部門)，成為企業內消息最多的單位。企業內的權力已在無形中向此部門移轉，譬如國內一些公司的MIS部門主管已到副總經理階級。
「只是幫老板判斷的幕僚部門，」對此深有所感的蘇秀華平和地說：「你更必須要嚴守中立，樂於與人溝通、協調。」
無論如何，這場資訊戰爭已經開始。當兩方旗鼓相當時，誰利用科技工具，掌握資訊，誰就是贏家。」潤泰張金桂用戰爭理論闡釋。現在還看不出誰能穩操勝算，但是「把資訊保持在良好狀況，永遠不嫌多餘。」蘇秀華說。
潤泰：磁片取代公文夾
已有集團氣候的潤泰，是本土企業少數藉電腦化而充分掌握企業內、外資訊，以因應經營競爭的成功例子。
「不是為電腦化而電腦化，」潤泰總公司資訊處副總經理張金桂負責整個集團電腦化工作。細數企業漫漫十年的電腦化歷程，他提出目的就在建立整體資訊系統；一方面使上級充分掌握第一手資料，一方面透過組織層級充分授權，發揮整體力量，達成企業多角化等近、遠程目標。累積至今，潤泰共有一百多個系統，一萬片磁碟片。
沒有電腦斷手斷腳
現在，潤泰可以做到，主管決策所需的人、物、資金……各種經過整理、計算的資訊，隨時可以從二十四小時不關機的電腦上看到，「每天就靠這個做決策，沒有它，好像斷手斷腳。」張金桂笑看說。
最高主管與部門主管開會時，這些帶著磁片而不是公文進會議遠的部門主管，隨時要接下老闆的臨場考驗：「如果……，會變成……？」這時就要依賴決策支援系統中的模擬軟體，做一番演算，馬上報告出結果。事情不容回去再想兩、三天。決策時間縮短，對潤泰的多角化很有助益。
張金桂指出，在幾種主要資訊系統中，這幾年做得最多的是財務模擬分析(工地現金流量模擬)。以前不用電腦也做，但現在比較快、準確性也比較高。以前潤泰建設一年推出一個工地，現在每年可推出六、七個。相對地，一些建設公司卻常常因為對本身財務掌握不清，推出太多工地，「噎死在那裡。」張金桂形容。
資訊使管理透明化
潤泰紡織曾經利用兩年的時間，將一位資深副總對紡織經營的Know-how轉化而輸入決策系統。每個經手的人只要把一些必要數據、資訊輸入電腦，就可像老手一樣判斷某一筆買賈可否成交。從「由人決定」走向「曲制度決定」。
確實掌握資訊，使潤泰的人事、庫存成本下降、客戶滿意度提升、管理制度合理化、透明化。潤泰紡織四年來員工人數從二、四００人降到一、四００人。
未來潤泰還準備和外界連線，包括與下游廠商建立資訊網、建立土地、房屋市場行情資料庫等，以便於隨時查詢、分析。
操作電腦被張金桂形容成「生存的基本技能」，「雖然對人來說有些殘忍，」張金桂堅持資訊佔的決心：「不這樣，就沒有辦法在競爭的洪流中生存。」
通用：第一次就要做對
六月初，台灣通用汽車終於把在美國初嚐銷售甜頭的一款新車首次向海外推進，第一站就到了台灣。和在美國境內的策略一樣，通用這款新車－－釷星，直接向美日混血的三陽喜美、豐田可樂娜叫陣。
看來，通用準備好好跟對手打這一仗。「要超越日本，只有靠方法，要求到即使成果打了折，還是比日本高。」台灣通用汽車負責釷星銷售專案的經理金家華指出通用的決心：「第一次就要把事情做對。」
銷售戰的第一要素
廣泛而充分地搜集資料，以確定自己在市場上的位置，是台灣通用打這場銷售戰的第一要素。「我們要比別人更清楚她看，」台灣通用副總裁季柏笙翻著手上厚厚的市場資料：「小心選擇什麼時候、進什麼樣的車。」
幾年前的汽車市場，「賣什麼賺什麼，」金家華形容，現在競爭愈來愈激烈，容不得打爛仗。
兩年前通用在台灣成立分公司後，就開始每年花數十萬元，向交通部數據交換中心大量購買有關國內汽車銷售的各種資料：從市場總量、進口車與國產車銷售量、區域銷售量、品牌、車型、手、自排比、車的顏色到買主年齡、性別，「買到不能買為止。」金家華說。
去年十二月，台灣通用又成立focus group，決定找出客戶真正需要的車子。於是包括負責經銷的國產汽車公司的高級主管，都被要求躲在銷售據點的一個小房間內，仔細聆聽消費者認為滿意的車子究竟是什麼。「結論是安全、舒適、性能。」金家華說。
買來的資料經過中國嘉通(通用轉投資的公司)，詳細地作了電腦分析，加上直接聽取消費者意見，通用自認很清楚地知道市場區隔、經銷據點該設在那裡。從今年五月到明年年初，通用準備在全省舖設五個據點，而市場涵蓋率就可以達到五０．四%。
「以客戶為宇宙中心，」金家華指出通用如何把向日本學習的心得運用在行銷上。
在美國，各地通用據點早已與田納西州的總部衛星連線，消費者一到，從購買到維修，總部對車子的所有狀況就可透過連線一清二楚，而做妥善因應。台灣通用目前也正向交通部申請，預計年底可連線。
準確抓住顧客的心
此外，已連做兩年的客戶滿意指數調查，台灣通用決定改做「客戶忠誠度調查」，以更準確抓住消費者的心。
台灣通用聲言要成為北美、歐洲進口車的第一名。一向善於掌握情報的日系車種經營者也許不會讓它專美於前，但通用在強調「顧客要什麼就給什麼」的原則下，把汽車安全氣囊列為標準配備，一時引起其他廠牌跟進，也算消費者之福了。
