其實衝突也是種溝通，處理得好，能讓人重振士氣，進而產生創意及創新。台灣因社會焦躁，又多搶時效的工作，加以民主開放不久，很多人都有「只要我喜歡，有什麼不可以？」員工衝突易見。
組織內衝突分團隊衝突，和個人衝突。團隊衝突起因，大部分是一：目標衝突，例如業務部門要達到業績，就要求財務部門，可以延長客戶付款票期，或者要求生產部門加速生產。但這些部門也有自己的規章必須遵守，因此產生衝突。二：資源競爭，例如不同產品經理必須共用公司資源，如行銷，運籌，有些產品經理覺得被不公平對待。
個人衝突則來自個性、性別、年齡等，形成不同價值觀，對事物認知歧異，更且每人表達情緒程度不同，有人有安全感，不會輕易受刺激，有人對小事就暴跳如雷。
個人衝突，更多來自老闆的愛將，「王不見王」或「瑜亮情結」。這時老闆就為難了。例如前宏碁集團董事長施振榮以前就為他手下的三大將李焜耀，林憲銘及王振堂，而苦惱萬分，誰也不服誰，各自部屬也很難協調，最後只有分家。王振堂掌宏碁，林憲銘掌緯創，李焜耀掌BenQ，各自競爭。
老闆要當調解者，而非仲裁者
員工衝突常常對內向、不善溝通，但努力負責的人不公平，他們往往選擇迴避衝突，消極抵抗或者離職。而這些人很可能是樹立企業文化、致力公司永續經營的核心。而喜歡挑起衝突的人通常有極大企圖心，能言善道，甚至善於鼓動部屬，雖然很可能帶來短期利益，如承攬業務，但不見得對公司長期有利。
領導人日理萬機，最好衝突雙方能自行化解。但是當衝突開始失控，並影響到雙方或其他同事工作，領導人就必須採取行動。
主管處理員工衝突，第一要則是公正中立，例如一定要與當事的雙方分別會談，多問一些開放式問題，例如問：「你希望他能改進什麼？」，不偏袒任何一方，也不要各打五十板，然後告訴他們，各回工作崗位，繼續為公司效忠。這是假公平。
其次領導人要安排雙方見面，老闆要致力做個調解者（Mediator），而不是仲裁者（Arbitrator），否則以後部屬都要找你評理仲裁，你將疲於奔命，而會面時間、地點，甚至座位，都有考究。
在會中，更要鼓勵部屬對事不對人，不要急著否認對方，找出雙方認同的部分，樹立共識。老闆也別指望第一次協調會議，就能消弭衝突，可能要三、四次，才能達到結論。
衝突不一定都能圓滿化解，但是雙方能達成，彼此可接受的「和平協議」，最低限度是雙方即便互不喜歡，也能合作完成任務。
