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葉曼生:自助一分,虧損少一分

文 / 許彩雪    
1991-05-15
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葉曼生:自助一分,虧損少一分
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常跳火坑的人,適不適合走平地?中國造船公司總經理葉曼生即將面臨這樣的考驗;他心中也已有清楚的答案。

民國七十六年七月,當時任經濟部國營會顧問的葉曼生,在接受中船董事長羅錡邀請,擔任總經理時,中船的累積虧損已達五十多億元。葉曼生因此形容自己「是去跳火坑」。三年多以後,當中船開始出現好轉跡象,他卻透露了功成身退的意願。

在此之前,葉曼生其實已習慣於火裡來、水裡去。

即將六十歲的葉曼生,三十多年來,一直在國營事業服務,但他的勇猛作風,與國營事業的低調氣氛完全不同。

台大經濟系畢業,獲高考會計師資格後,葉曼生即進入台電會計處,從基層職員做到副處長。

民國六十九年,他轉調台肥,當時台肥因為國內經濟環境由農業轉為工業導向,逐漸發生經營困難。民國七十二年,台肥法定預算出現二億餘元虧損,當時上任不久的台肥董事長王玉雲銳意改革,支持會計處長葉曼生提出的從成本著手的「激進」改進措施,如精簡冗員、變賣資產等。

實施一年後,台肥決算盈餘增加為五億餘元。生意人出身的王玉雲,對這位財務概念清晰的公務員大為賞識,當他離開台肥出任國管會主委時,便把葉曼生帶到國營會擔任顧問。

國管會時期的葉曼生,接觸的是更為棘手的問題。他曾和國營會一些謀士協助王玉雲,在幾個星期內,刪除被列在十四項建設的台中火力發電廠、核四廠、中油五輕計畫預算,共三百五十多億元,原因是「不符經濟效益」。

先自助才有人助

葉曼生也曾跟著王玉雲到南部,平息衝擊台電、中油的環保浪潮。經營不善的台金結束營業,葉曼生又奉命和台電財務處長郭俊惠一起處理善後。

三年多前,正為中船客觀情勢所困的羅錡,看了葉曼生的化解危機紀錄後,幾次奔走,終於說動王玉雲放人。葉曼生開始了事業歷程中獨當一面的生涯。

葉曼生到中船後,果然以敏銳的分析力,一面對中船營運上糾葛多年的難題,破題式的大加釐清。一面施展他折衝撙俎的長才,推動改革。

為了整頓士氣,向員工分析中船經營面臨的先天不足(資金不足、利息負擔沈重)、後天失調(不景氣)、管理不善三重困境。他告訴員工:「自助、人助、天助,不管有沒有人助、天助,只要自助一分,虧損就會少一分。」

擅長財務的葉曼生,又對政府說之以理,希望政府增資一百億元,解除中船成立時,因政府決策錯誤,編列預算不足,及隨後因造船業不景氣,而累積的沈重利息等資金危機。奔走數月,人助的契機終於來了,政府首肯在未來兩年內增資一百億元。

葉曼生快、真、準的作風很快地在中船施展開來。在人事上,他打破過去僵化的升遷制度,要求隨時因工作需要找人。為了適才適所,從副總經理到課長,被他大幅調動。當工會有所動作,他擺出強硬姿態:「行就行,不行永遠不行,抗爭也不行。」

在他拿手的成本控制上,他從追蹤占總成本七0%的材料成本下手,在上萬種造船材料中嚴格控制五大類物料的使用,他說:「不怕管得不夠多,只怕管得不夠徹底。」開會時,他鼓勵員工講真話:「開會的目的就是要讓我頭痛,不是讓A頭痛。」

花了兩年時間,葉曼生讓員工逐漸相信中船翻身有望,人心不再浮動。在整體策略上,葉曼生則大量製造國外因上一波景氣萎縮、不能及時生產、價格較便宜、九0年市場需求轉旺的十五萬噸級散裝貨輪,一方面降低成本、一方面讓員工熟練生產技巧。到目前,中船已接了二十一條船的訂單。「原本十個月造一條船,現在已縮短到八個月。」葉曼生臉上有著得意。

目前散裝貨輪占整個營業額的四0%,他認為鎖定階段性產品大量生產,是轉虧為盈的最重要關鍵。加上匯率穩定,及當初預估的景氣復甦正好到來,去年十二月,中船第一次有了盈餘;到今年三月,盈餘已達二億八千萬元,離法定的三億三千五百萬元不遠了。葉曼生估計到六月,中船可擁有創立十餘年來難見的超盈餘。

「當初增資一百億元,葉總功不可沒,」曾任海軍副總司令的中船董事長羅錡,對這位自己找來的搭檔的評語是:做事精明、長於對外聯絡、進入狀況快。

對中船未來走向,羅錡和葉曼生卻有不同的看法。早葉曼生一年半到中船的羅錡,對提早到來的好成績,擔心員工因此過分樂觀;也擔心目前生產主力散裝貨輪很快就會飽和。羅錡從技術出發,認為下一階段應發展中船做過最好、已有維修能力的貨櫃輪,以掙出下一個發展空間。「先站穩了再說。」羅錡認為。

注下安定激素

葉曼生則從市場角度,認為未來十年造船市場主流是二十六萬噸級巨型油輪,「全世界有四百多艘年齡已在十五年以上,但造船廠才十一家、一年造四十艘,」說話很快的葉曼生指出:「我們要在二、三年內立刻進入才行。」他希望先跟國外技術合作,為日後爭取製造的時機。

對目前中船所處環境,他們兩人的憂慮不同;羅錡擔心的是景氣的變化無常,導致船東對購船的不確定性,寧願中船採取低姿態。葉曼生則一直希望朝整合中船中心衛星工廠體系努力,以和日、韓的造船工業體系抗爭。不過他坦承力量有限,「台灣究竟要不要造船工業?」對這個長久以來的問題,他的無力感並不比別人少。

三年多以來,葉曼生的確為中船注下了安定的激素。長久籠罩中船的一片陰霾,終於逐漸散去。另一方面,自認為「做的是現在,看的是長遠」的葉曼生,已為中船日後開路;在R&D的計畫中,把工廠自動化列為第一優先,以解決勞力短缺問題。另外他又不斷派人到國外或利用為海軍造艦的機會,學習更高深的技術。葉曼生自認三年來深受中船往昔錯誤決策之苦,他直率地說:「我所做的事,絕不讓以後的總經理揩屁股,在我手裡一定乾乾淨淨。」

但面對造船工業不可知的未來,葉曼生也不禁感慨:「愈做愈困難,」在中船赤字轉藍的時刻,葉曼生卻表示如有輕鬆或民營單位的工作,「換個環境也不錯。」似乎意味著他在中船的任務將告一段落。深諳國營事業積病的葉曼生是否將轉戰另一個「火坑」?

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