一九五六年父親去世的時候，我接管IBM不過六個禮拜。當時我內心的惶恐無人可比。我聽過許多傑出企業家的後代無法守成的故事，也能夠想像，當他們發現自己沒有能力取代父親時，所受的傷害有多深。我擔心自己也會落得同樣下場。
我一直有股強烈的慾望，想向世人證明，我也可以跟父親一樣傑出。我從不敢說自己是這場父子競賽的贏家，因為我所作的許多決策其實都是根據父親訂定的方針。
父親經營IBM四十二年(我十五年)，憑著他的推銷長才，IBM由默默無聞，成為舉世知名的企業。十七歲時，他的第一份工作便是向農家兜售鋼琴、風琴和縫紉機；父親並非那種不怕生的推銷員，但是，藉著無微不至的服務，他打動了顧客的心。
後來，父親與人合資開屠宰店，合夥人卻捲款逃逸。父親具有克服挫敗的能耐，知道如何從絕境中找尋一線生機。由於屠宰店新買了一台收銀機，父親竟向這家收銀機公司毛遂自薦，結果幸運地成為其中一員。不久他更成為「國家收銀機公司」大老闆約翰．派特生旗下最優秀的推銷員之一。派特生是「現代推銷術之父」，也可以說是我在商場上的「師祖」，父親後來創建IBM的許多構想都是由他那兒學來的。
堅持不裁員
派特生讓手下的推銷人員熟記標準的廣告詞，以集會打氣激勵他們，並嚴格要求他們達到超高的銷售配額。他的一項創新作法是將每一個大銷售地區分成數個獨占區域，這樣推銷員就不必擔心同事會搶走他的顧客。
父親在「國家收銀機公司」的職位連連高升，最後成為派特生的副手。然而在栽培父親多年以後，派特生卻因為害怕這位太能幹的屬下會篡奪公司，而逼父親走路。
那時父親已經快四十歲了，最後他遇到IBM的前身、專門製造縮尺、計時鐘和製表機的CTR(Computing-Tabulating-Recording Company)創辦人查理斯．富林特。富林特聘他為公司主管。
父親運用派特生的訓練技巧來整頓CTR。他創出CTR口號、CTR歌曲、CTR報紙等等。父親對員工的要求和「國家收銀機公司」一樣嚴格，但是管理哲學卻人性化得多。他堅持不裁員，因為要贏得一個人的忠誠必先維護其自尊。
一九三二年經濟大蕭條，IBM的股票大跌。儘管訂單不夠，工廠無法全部動工，父親仍然吩咐倉庫要補足備用零件，以應不時之需。他的老友吉米．蘭德對他說：「現在到處都在裁員，你還大量雇用推銷員。」父親回答：「我快要六十歲了，像我這把年紀的男人，有些開始酗酒，有些喜歡玩女人，我的毛病就是愛用推銷員。」
事實證明，父親是對的。羅斯福總統的「新政」使各行各業都必須提供大量的資訊給政府，而公家機構也需要數百台的IBM機器。IBM在此期間成長超過一倍。
年少放蕩的繼承人
父親在IBM的成就卓越，我卻差點連高中都畢不了業；我念了六年中學，換過三所學校。就讀布朗大學時，我還是鎮日遊蕩，沈迷飛行。學業表現欠佳，使我難以想像自己將來會變成什麼樣子。但是漸漸的，我找到了一個結論：如果做自己擅長的事，我可能做得還不錯；而我最善於與人交往，於是我開始努力廣交朋友、維繫友誼。
大學四年級，我還是不知道自己將來想幹什麼，我打電話給父親，他立刻安排我加入IBM的推銷訓練班。
當時真正有訓練課程的公司沒幾家，這是父親模仿「國家收銀機公司」，再加以改善的構想。訓練班旨在激發學員的忠誠、熱忱與崇高的理想，這些同時也是IBM致勝的秘方。
要深入瞭解IBM，沒有比聆聽父親講課更好的辦法了，他用故事來說明他的管理原則。最精采的一次是父親講他自己如何學會推銷收銀機。
主管是屬下的助手
最初幾週，父親連一筆生意也沒做成。他的上司先是破口大罵，然後突然友善地說：「我陪你去賣，要失敗，讓我們一塊失敗。」
這次教訓父親一直謹記在心，他要求主管在判定員工失敗前，務必陪他們做三、四次的推銷拜訪。父親也認為屬下有權要求上司給予協助，他說：「主管是屬下的助手。」
訓練班結束，我被派往曼哈頓區服務。我發現，推銷時如果能引起顧客的興趣，實在是很令人興奮的事。我雖然賣出大量機器，也常常打破自己的銷售紀錄，內心卻愈來愈憂鬱。企圖巴結父親的人老把生意往我這兒推，在IBM三年的推銷歲月，竟使我對自己充滿懷疑。
如果沒有二次大戰，我可能永遠無法獨立。一九三九年我加入空軍，成為一名飛機駕駛員，負責全機人員的安全。軍隊使我脫離父親的權力管轄，學習自主。大戰歸來，我第一次對經營IBM有了自信。
IBM的一切還是那樣熟悉，我一心想攀登最高位。令我驚訝的是，父親竟然已經選了一位精明、企圖心強的新副總裁查理．克爾克。他還要我擔任克爾克的助理。
克爾克的辦公室有張大桌子，他叫，我搬張椅子乾脆坐在他旁邊，「我沒空解釋所有的事，」他說，「但你只要坐著看，就可以學到東西了。」我幾乎把克爾克做的每件事都看在眼裡，並學會該如何做決策。此外，坐在克爾克旁邊也讓我瞭解IBM的問題。
IBM當時最大的問題是，在大戰期間有三分之二的工廠製造軍用器材，因而急速擴充；戰爭一結束，軍用市場消失，父親卻無意將公司縮減回戰前的規模，因為那樣就要解雇新進員工，賣掉他引以為榮的新工廠；但是為了維持現狀，IBM必須設法賣掉三倍於戰前的辦公機器。
我有問必答
面對可能的災難，父親的解決之道還是雇用更多的推銷員。他決定在美國各州首府分別設立辦事處；不久，訂單就出乎意料地如雪片般湧至。
一九四六年五月克爾克罹患盲腸炎期間，由我代理。我想大家一定發現跟我交涉容易得多，因為克爾克總是那麼深不可測；而同事問我問題，我一定回答，因此也一定看得見成果，這次經驗激發了我對管理的興趣。
父親對員工的需要總能先知先覺。四０年代工會興起，對企業的要求隨之改變，父親則以周詳的新計畫回應。他仿效羅斯福的爐邊談話，在自己的辦公桌上安裝麥克風，並接上轉播線，使工廠和辦公室的員工能夠同時聽到他的聲音。
父親會先述說IBM的成功史，感謝員工的辛勞，並提醒他們，公司已有許多福利措施；他也會談到一些IBM的無形資產，例如任何人覺得受到不公平待遇，都有權直接向他申訴等等；最後他會告訴大家，IBM的「永恆目標」在使員工免於擔心自己和家人缺乏照應，然後公布新的福利措施。就是羅斯福本人可能都沒有父親講得好。
父親從不刻意教我經營之道，他希望讓我有更多的自由做決定。但在同時，我也必須為每一件須經他批准的事抗爭。我知道父親在考驗我、鍛鍊我，讓我體會成功的思維過程。
企業家需要朋友
父親是個活躍的公眾人物，我卻恰恰相反。我不喜歡參加晚宴或雞尾酒會，但即使不能享受這些場合的樂趣，我還是會常常帶著一本寫滿姓名的記事本回家－－一個好企業家需要許多朋友。
當我被介紹給新朋友後，我會給對方寫一張便函，說我很高興認識他；如果一位新朋友對某個話題表示興趣，而我正好在一本書中讀過，回來後我會把這本書寄給他。人們對這些會長記在心。
父親始終認為電腦打卡機是潛力最大的商品，至於將橫掃科學界的電腦革命，父親卻認為對IBM不會造成衝擊；但是他不知道，一個新的時代已然來臨。顧客的反應使我警覺到，他們要求速度更快的機器，而我們的產品已經發展到了極限。我的結論是「為了保護IBM的未來，我們必須大量雇用電子工程師。
到了五０年代中，「電腦」已經變成一個神奇的字眼。我們將整個銷售人力都投注在電腦上。在IBM的歷史中，技術創新往往並不是成功的原因。我們能賣得比那些技術勝過IBM的公司好，是因為我們知道怎樣向顧客解說機器、怎樣安裝機器、怎樣牢牢抓住老顧客。我們的銷售秘訣正是父親當年成功的秘訣－－完整的服務。
不停前進前進
一九五六年五月，父親主動並且十分莊嚴地將總裁的職位移交給我。對我意義格外重大的是，這是我第一次不必向他爭取就得到的升遷。六個星期以後，他就離開了人世。
當時我心煩意亂，無法工作。IBM的一事一物都讓我想起父親。最糟的是，我知道一位企業領袖去世，可能會使他的屬下喪失鬥志。因此我很決就想辦法避免這樣的情況發生。
我相信IBM唯一的致勝之道，就是一直不停地前進、前進、前進；我們必須與電腦業一同成長。我始終堅信贏得市場後，還要保住它。一個企業如果為了增加短期利益，而放棄這個原則，長久下來，反而會損失利潤。我跟IBM所有的員工一樣，在父親的訓練下，相信即使只是失去一樁生意，也是可怕的事。
我對IBM最重大的貢獻就是，我挑選學識能力都很強的人擔任資深主管。我與十五至二十位資深主管組成的智囊團，一同管理IBM。那些容易相處的助手或是好好先生，都是管理上的陷阱，我總是找精明、嚴酷、近乎不受歡迎的人物，他們可以看到並告訴我事情的真相。
在這個父親建立的企業王國裡，他和我投注了所有對彼此的愛與競爭。同時我也學得許多與「權力」(power)相處之道：先受它支配(subject to)，然後努力爭取它(strive for)、繼承它(inherit)、支配它(wield)，最後是放手(let go)。
許多企業家的孩子問我，他們是否應該追隨父親的事業，我的回答是，如果能力足以承擔，就去做吧。
(取材自World Executive’s Digest)
