隨著《樂高玩電影》在全球上映，近日來媒體也興起一股報導樂高這家玩具公司的風潮。人們注意到，在2008年到2012年這五年間，樂高的營收不斷創新高，從17億美元成長到43億美元，每年的淨利更是從2億美元增加到10億美元。很難以相信，2003年，樂高曾經是一家瀕臨破產的玩具公司。
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上面的小標題是一個非常驚人的數字：如果你手上有6塊8個凸管的樂高積木，可以玩出超過9億種的變化組合。樂高的魅力奠基在於此一千變萬化，讓樂高可以從中發展出來更多的經營項目，包括電影、主題樂園、節慶活動、電腦遊戲等。根據樂高2013年公布的數據，從1958年到2012年，樂高總共生產近6500億塊積木。光2012年就超過450億塊，等於每秒生產1450塊；總長度可以環繞地球18圈。
《樂高玩電影》電影的主角們是迷你人偶。樂高在1978年設計出第一款迷你人偶。至今其所製造出來的迷你人偶已經超過40億，堪稱是全球人口最多的國家。2012年樂高總共製造出將近4億個迷你人偶。如果將它們排在一起，總長度將近1萬公里，大約是從樂高位於歐洲丹麥總部畢藍（Billund）到亞洲新加坡的距離。為了凸顯自己的市場規模，樂高公布不少關於其品牌營運的趣味數字。
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對我而言，這一小節的標題數字，則是我們在想要了解為何樂高得以再創事業高峰時，不得不知道的關鍵數字：樂高官方臉書上說讚的人數高達712萬人以上（本文撰寫時的數據）。近年來，開放創新（open innovation）、維基經濟學（Wikinomics）、或是生產型消費者（prosumer）等創新模式備受企業的重視。
經營者發現到，借用公司外部的創新能量，而非僅是仰賴本身的研發部門，是提高企業競爭力的新法門。相信有不少企業非常羨慕樂高的「建築」系列（以全球知名建築物為模型）。它就是由樂高的愛好者塔克（A. Tucker）所發想出來的高檔產品。一般一盒樂高簡單組合產品（含70塊積木）售價為7.99美元，但同樣積木總數的建築系列產品則是可以19.99美元售出。樂高很驕傲的表示，建築系列非常、非常賺錢。
很多企業主渴望可以爭取到類似樂高此一外部的創新能量，然而往往卻遇到不少挫折。主要的因素並不是企業不夠開放或是宣傳不夠，而是其並未擁有廣大的品牌擁護者，甚至可以說是狂熱的愛好者。
這也是為何本文將樂高近年來的風潮稱之為文化現象。許多消費者並不是把樂高當作商品，而是生活中有價值、有意義的事物。品牌的經營者應該從文化現象的角度，認真思考樂高案例所帶來的啟發：品牌是否具備文化的溫度，能夠激發消費者的熱情？
