被日本企業界譽為日本麥可．波特級的策略專家竹內弘高教授（Hirotaka Takeuchi）訪問台灣，並接受《遠見》雜誌獨家專訪，精闢分析日本企業面對全球化風潮，近十年來發展的軌跡和得失。同時，也談到UNIQLO為何崛起，並取代豐田（TOYOTA）成為日本最新的國際化企業典範。
出身日本，取得美國加州柏克萊大學的管理博士學位，之後曾到哈佛商商學院教書。回到日本後，他擔任一橋大學商學院教授。2010年7月，他將再受聘回到哈佛商學院任教。
除了學術研究外，他也有過幾本重要著作。 例如曾與哈佛大學教授麥可．波特，合寫《波特看日本競爭力》（Can Japan Compete？）而聲名大噪。他也曾花了六年時間參與研究豐田汽車個案，是2008年出版《極端的豐田汽車》（Extreme TOYOTA）一書的作者群之一。以下是他受訪時的精采論點：
日本最需要的關鍵字「攻擊」
《遠見》問（以下簡稱問）：先從宏觀的問題開始。日本不像其他亞洲國家那樣高速成長已經20年了，日本有機會翻轉嗎？
竹內弘高答（以下簡稱答）：去年底有日本記者問我，2010年對日本的建議是什麼？我回答說，關鍵字就是attack（攻擊）。
我認為日本過去自滿太久，因此需要去攻擊，包括要「攻擊下一個市場」「攻擊下一個產業」「攻擊下一個管理的新理論」。就是要開始新東西，要創新。
問：為什麼這個攻擊概念，對日本這麼重要？
答：因為日本現在有嚴重的「領導危機」，不只是政界，日本企業界的領導人很多也都過時了。根本看不到像是趨勢科技董事長張明正這種類型的人，永遠在attack。也看不到像是中國大陸、台灣、矽谷那種動能，這些地方有很多創業家，開始創業時候大概只有30、40歲。
回顧快一世紀前，本田宗一郎、松下幸之助成立「本田技研」「松下電器公司」時候，都非常年輕，很有創業精神。但現在看到的是所謂的專業經理人，在日本專業執行長通常一任兩年、最多兩任四年，就要轉交給下一任，這麼短很難創新、規劃與執行。
UNIQLO破框架 新模式搶市
問：在日本，有出現新的領導典範嗎？
答：有的，我們發現了一個新世代的領袖。例如，日本服飾業者UNIQLO的創辦人柳井正（Tadashi Yanai），他們來台灣展店，（開店前）來台灣招募員工，來了700應徵者，這就是我說的「攻擊者」，在一個舊的產業，用一個新的「商業營運模式」，在歐洲以及亞洲等地積極攻占市場。
現任社長柳井正，60多歲，就是一個很有全球視野的新一代企業家。他的父親開了一家男士西裝服飾店，他繼承這家店後，在40年前將之命名為UNIQLO，改變經營手法，甚至企圖要改變服飾業的世界版圖。
過去你想到服飾業者，便宜一定無好貨，是不是？但是UNIQLO「便宜才正是好貨」，不但是好貨，而且強調，「最優的品質」且「合理的價格」，所以這就是他的營運公式。 同時他不是一味告訴消費者，「你該穿什麼衣服？」反而是倚賴顧客自己去搭配，因為他只生產不同的基本款（零組件），然後消費者自己決定自己要的風格。
問：UNIQLO的生意模式，好像是西班牙的ZARA，也是定位在「便宜時尚」特色？
答：其實很不一樣。非常不同於西班牙的ZARA，UNIQLO的定位不是「時尚」（fashion），而是「服飾的元件」（parts）。
另外，他們也在賣「科技」，如果你買了他們的產品，就等於買了日本的紡織科技。最好的案例就是UNIQLO的「HEATTECH」（保溫科技）內衣，運用到日本紡織獨家科技的，光是這件內衣去年就賣掉1500萬件，非常薄，但是非常保暖，而且人人買得起，售價大概1000日圓。
問：和日本過去的典範公司，例如新力（SONY）或是豐田汽車比較，如何呢？
答：UNIQLO也是用像高科技、或是汽車公司的心態來經營。
過去服飾業比較沒有效率，因為有很多層的供應商，很小的工廠，UNIQLO的心態則像是「所有的科技（IT）公司那樣有效率」，所以，他仿效的對象是美國矽谷的科技公司營運模式，或是像台灣的台積電。
問：所以日本需要更多像這樣的領導人？
答：是的，我們需要新的公司領導人，既有股權，也有管理權，現在老派的日本公司，長久演變以來，專業經理人沒有股權，只有短暫的管理權，這是錯的。
問：那豈不是回到過去的「家族企業模式」？
答：是的，我就是如此主張。擁有所有權和管理權，就沒有公司治理的問題。像柳井正擁有四成的公司股票。但豐田家族，全部持股也不過是2％。
我主張賦予最高層的管理者足夠的時間，把制定的策略施展出來。如果只是四年，做到一半，只夠交棒給下一任。最起碼需要八年的時間。
