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UNIQLO用基本款 創造消費者無限可能

專訪日本競爭力專家 竹內弘高
文 / 楊瑪利    
2011-12-08
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UNIQLO用基本款 創造消費者無限可能
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被日本企業界譽為日本麥可.波特級的策略專家竹內弘高教授(Hirotaka Takeuchi)訪問台灣,並接受《遠見》雜誌獨家專訪,精闢分析日本企業面對全球化風潮,近十年來發展的軌跡和得失。同時,也談到UNIQLO為何崛起,並取代豐田(TOYOTA)成為日本最新的國際化企業典範。

出身日本,取得美國加州柏克萊大學的管理博士學位,之後曾到哈佛商商學院教書。回到日本後,他擔任一橋大學商學院教授。2010年7月,他將再受聘回到哈佛商學院任教。

除了學術研究外,他也有過幾本重要著作。 例如曾與哈佛大學教授麥可.波特,合寫《波特看日本競爭力》(Can Japan Compete?)而聲名大噪。他也曾花了六年時間參與研究豐田汽車個案,是2008年出版《極端的豐田汽車》(Extreme TOYOTA)一書的作者群之一。以下是他受訪時的精采論點:

日本最需要的關鍵字「攻擊」

《遠見》問(以下簡稱問):先從宏觀的問題開始。日本不像其他亞洲國家那樣高速成長已經20年了,日本有機會翻轉嗎?

竹內弘高答(以下簡稱答):去年底有日本記者問我,2010年對日本的建議是什麼?我回答說,關鍵字就是attack(攻擊)。

我認為日本過去自滿太久,因此需要去攻擊,包括要「攻擊下一個市場」「攻擊下一個產業」「攻擊下一個管理的新理論」。就是要開始新東西,要創新。

問:為什麼這個攻擊概念,對日本這麼重要?

答:因為日本現在有嚴重的「領導危機」,不只是政界,日本企業界的領導人很多也都過時了。根本看不到像是趨勢科技董事長張明正這種類型的人,永遠在attack。也看不到像是中國大陸、台灣、矽谷那種動能,這些地方有很多創業家,開始創業時候大概只有30、40歲。

回顧快一世紀前,本田宗一郎、松下幸之助成立「本田技研」「松下電器公司」時候,都非常年輕,很有創業精神。但現在看到的是所謂的專業經理人,在日本專業執行長通常一任兩年、最多兩任四年,就要轉交給下一任,這麼短很難創新、規劃與執行。

UNIQLO破框架 新模式搶市

問:在日本,有出現新的領導典範嗎?

答:有的,我們發現了一個新世代的領袖。例如,日本服飾業者UNIQLO的創辦人柳井正(Tadashi Yanai),他們來台灣展店,(開店前)來台灣招募員工,來了700應徵者,這就是我說的「攻擊者」,在一個舊的產業,用一個新的「商業營運模式」,在歐洲以及亞洲等地積極攻占市場。

現任社長柳井正,60多歲,就是一個很有全球視野的新一代企業家。他的父親開了一家男士西裝服飾店,他繼承這家店後,在40年前將之命名為UNIQLO,改變經營手法,甚至企圖要改變服飾業的世界版圖。

過去你想到服飾業者,便宜一定無好貨,是不是?但是UNIQLO「便宜才正是好貨」,不但是好貨,而且強調,「最優的品質」且「合理的價格」,所以這就是他的營運公式。 同時他不是一味告訴消費者,「你該穿什麼衣服?」反而是倚賴顧客自己去搭配,因為他只生產不同的基本款(零組件),然後消費者自己決定自己要的風格。

問:UNIQLO的生意模式,好像是西班牙的ZARA,也是定位在「便宜時尚」特色?

答:其實很不一樣。非常不同於西班牙的ZARA,UNIQLO的定位不是「時尚」(fashion),而是「服飾的元件」(parts)。

另外,他們也在賣「科技」,如果你買了他們的產品,就等於買了日本的紡織科技。最好的案例就是UNIQLO的「HEATTECH」(保溫科技)內衣,運用到日本紡織獨家科技的,光是這件內衣去年就賣掉1500萬件,非常薄,但是非常保暖,而且人人買得起,售價大概1000日圓。

問:和日本過去的典範公司,例如新力(SONY)或是豐田汽車比較,如何呢?

答:UNIQLO也是用像高科技、或是汽車公司的心態來經營。

過去服飾業比較沒有效率,因為有很多層的供應商,很小的工廠,UNIQLO的心態則像是「所有的科技(IT)公司那樣有效率」,所以,他仿效的對象是美國矽谷的科技公司營運模式,或是像台灣的台積電。

問:所以日本需要更多像這樣的領導人?

答:是的,我們需要新的公司領導人,既有股權,也有管理權,現在老派的日本公司,長久演變以來,專業經理人沒有股權,只有短暫的管理權,這是錯的。

問:那豈不是回到過去的「家族企業模式」?

答:是的,我就是如此主張。擁有所有權和管理權,就沒有公司治理的問題。像柳井正擁有四成的公司股票。但豐田家族,全部持股也不過是2%。

我主張賦予最高層的管理者足夠的時間,把制定的策略施展出來。如果只是四年,做到一半,只夠交棒給下一任。最起碼需要八年的時間。

2011年12月

平價時尚特刊

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