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設計一個「好」失敗

錯誤的光明面
2011-04-11
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設計一個「好」失敗
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我不是主張失敗本身是件好事,失敗一點也不好,不僅賠上金錢、傷了士氣、惹火客戶、破壞聲譽、損及職涯,有時還會釀成悲劇。然而在不確定的環境中,失敗是無可避免的,如果管理得當,也可以是一種助力。

與其忽略失敗,我們可以醞釀「智慧型失敗」(intelligent failure),這是杜克大學(Duke University)西姆.希特金(Sim Sitkin)所創的詞,於1992年發表在《組織行為研究》(Research in Organizational Behavior)上的一篇卓越的文章〈從錯誤中學習:小損失的策略〉。如果你的組織也能運用智慧型失敗的概念,就可以更靈活,更善於承擔風險與學習。

智慧型失敗的原則

顯然不是所有的失敗都有益處,就連有些可帶來學習效果的失敗,我們也應盡量避免。不過,如果你相信在不確定的環境中,難免會遇上失敗,最好能事先規劃、管理失敗,從失敗中學習。以下的幾個原則,可幫你的組織善用從失敗中學到的經驗。

原則1/把假設轉化成知識

當你投入不確定性很高的任務時,最初的假設,幾乎都是錯的。如果你想獲得更好的假設,通常,唯一的方法是去測試,但你必須清楚說明假設以後,才能開始試驗。把假設寫下來,讓你的團隊知道。若是獲得新的資訊,就應修改這些假設。這時可能出現的風險,是只注意到那些證實我們既有想法的資訊,這就是所謂的確認偏誤(confirmation bias)。避免這種偏誤的一個很實際的做法,就是授權團隊成員去找那些證實你行動有誤的資訊。你應該及早找出會推翻你想法的資訊,等到你已大規模投入行動、不願改變心意時,才發現那些資訊,為時已晚。

不記錄假設的組織,通常會碰到兩種問題。第一,假設變成大家認定的事實。會議上,經理人可能猜想某個市場可創造500萬美元的銷售額,結果會議還沒結束,這500萬美元的數字已納入明年的預算中了。猜測往往容易出錯,如果真是錯的,這種妄下定論,會導致各種異常的行為。第二,這樣的組織無法有效學習。他們可能在過程中更正錯誤,邊做邊學,但如果不確實比較結果和預期之間的差異,他們學到的啟示就不夠明確,也無法和其他成員分享,未來的專案無法因此受惠。 清楚說明假設並修改後,應該要規劃實驗來驗證這些假設。

原則2/迅速失敗,不拖泥帶水

迅速果決地確認失敗,有幾個重要的好處。第一,避免把更多資源,投入失敗的提案。第二,從行動到結果的時間愈接近,愈容易確立因果關係。第三,及早排除某項行動計畫,可更快朝著目標邁進。第四,早點失敗可減少專案必須持續進行的壓力,因為你的投資還不大。

確保可以很快就確認失敗的實用做法,是及早測試專案的各項要件。在系統設計方面,「敏捷軟體開發」流程(agile software development)就是這麼做,所以往往比傳統的循序開發流程產生更好的結果。在敏捷的環境中,工程師分段撰寫程式碼,迅速來來回回地和其他程式設計師及使用者分享,然後才繼續開發。

速度也會改變你配置資源的方式。例如,你不會要求在專案存續期間,必須有最高的淨現值(NPV),而是把時間和金錢都切割成較小單位,分段進行財務評估。你也可以投資較靈活的資產和人才,累積足夠的經驗後,再大規模推動計畫。

此外,我們也不該小看迅速失敗對人的效益。如果專案成員覺得,專案失敗之後他們可能要等好幾個月才有其他專案可做,甚至可能丟了工作,這樣的失敗會讓人士氣消沉。但如果很多事情都在進行中,一件事情的失敗之後,他們可以馬上投入另一項專案,結束專案對大家來說就是正面的。

原則3/壓低失敗成本

計畫的設計,應盡量讓失敗的後果不會太嚴重。有時候在大舉投資前,最好先做小規模的測試。日本化妝品公司花王有意跨界生產磁碟片,但顧客會不會買掛著花王品牌的磁碟片,是一大問題。所以他們找了一家製造商,採購符合品質標準的磁碟片,印上花王的商標,賣給顧客,結果反應不錯,於是他們開始推動計畫。萬一當初試賣的結果不好,花王可在不衍生太大的成本下,終止那項計畫。

這種做法可能必須打破根深柢固的習慣。一位曾和我共事的高科技公司創新長表示,他們總是讓技術人員先做技術可行性研究,才決定是否跨入新產品的領域。但那些研究不僅成本昂貴(超過20萬美元),也不太能顯示商業上的可行性。所以,那位創新長開始製作潛在新產品的仿製品,拿給潛在顧客看。有好幾次,他們發現一些非技術性的議題,可能導致顧客不願使用產品,例如,外型、實用性、是否和既有系統相容等。採用這種方法,大幅降低了成本,因為仿製品的成本通常只有約2萬美元。此外,速度上的差異也很大,這種方式只需要幾週的時間,而之前那種技術可行性分析則需要到12個月。(更多智慧型失敗原則,請看本期《哈佛商業評論》)

本文作者莉塔.岡瑟.麥奎斯(Rita Gunther McGrath)為哥倫比亞大學商學院教授,研究多變環境中的策略和創新。本文譯自〈Failing By Design〉HBR, April 2011

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